Аутсорсинг ИТ закупок. Оптимизация и снижение затрат.

Дмитрий (Терземан),

Что Вы скажете на комментарий Дмитрия (Дмитриева)? )))

Дмитрий (Дмитриев), а почему многие стараются брать курьера в аутсорс, а не держать своего?
Кроме того, из описания Дмитрия (Терземана) следует, что его комания и есть диллер. Поэтому Ваше 2ое уравнение = 1ому.

Дмитрий Дмитриев пишет: По-моему, тут какая-то системная ошибка.

Дмитрий, очень интересный комментарий. Правда в ваших расчетах я сам запутался. :D Рассмотрим ситуацию с моей стороны. Классически есть 4 канала: производитель - дистрибутор - дилер - конечный заказчик. Дистрибутор, правильно, привозит оборудование из за границы, растамаживает. Он имеет небольшой %, но выигрывает за счет оборота. Дистрибутор не имеет права продавать конечным заказчикам. Дилер приобретает по оптовым (дистрибуторским ценам) и работает с конечными заказчиками, он выигрывает на высокой маржинальности и в его интересах продать дороже. Рассмотрим другую систему. Аутсорсер находится на уровне дилера, соответственно имеет дилерские цены. И он по этим же ценам предлагает заказчику оборудование. Но кормится аутсорсер за счет "абонплаты", которую заказчик ему ежемесячно перечисляет. Интерес тут есть безусловно, при больших оборотах аутсорсер заинтересован в увеличении оборота, но уклон уже пойдет не на прибыль, вознаграждение четко прописано в договоре. И не стоит забывать, что дистрибуторы такие же компании, и между ними своя конкуренция. Имея значительный оборот аутсорсер имеет возможность продавливать поставщиков на дополнительные условия. Работоспособность стратегии покажет только практика :)

Пока по мелочи.

Не слишком понятно, зачем ИТ-директору платить аутсорсеру, которому он и так открывает поле для работы, еще какую-то среднюю зарплату? Дилерский статус - нужен прежде всего самому аутсорсеру, для увеличения своей маржи. Вменяемому заказчику без разницы, у "дилера" ли он покупает, или у перекупщика, главное, чтобы (как я работаю):
1) техника была стандартизирована до каждого провода;
2) была её замена и ремонт "just in time";
3) в момент доставки рабочих станций до моей двери, на них должна быть установлена операционка;
3) товарный кредит на достаточный срок (сервер - привозишь сегодня и такой, какой мне надо, а оплата - "в следующем месяце".
4) совет в любое время дня и ночи по любым инфраструктурным вопросам;
5) практическая помощь в авральных работах;

И при этом, чтобы цены были на уровне среднегородских (ну, допускаю превышение не более тысячи рублей, за среднюю рабочую станцию).

Эти требования - для группы компаний, насчитывающей ~800 распределенных рабочих станций, 3/4 которых работают в режиме, близком к непрерывному..

Ну и, понятное дело, что не работать с откатчиками, и самому им не быть. Потому что кому как, а лично мне важно, что нет на земле такого человека, который бы посмел открыть дверь в мой кабинет с ноги (не говоря обо всех прочих мотивах, не менее важных).

Это все о закупках объектов инфраструктуры; о ее развертывании, поддержке и ответственности - чуть позже.

Крупное предприятие, имеется отдел закупок, имеется служба ИТ. Служба ИТ отвечает за собственно средства вычислительной техники, а также за связь, пром-автоматизацию, контрольно-измерительные приборы, системы охранно-пожарной сигнализации, да еще много за что… Соответственно и номенклатура ТМЦ приобретаемых через отдел закупок самая разноплановая. Таким образом при использовании аутсорсинговой компании которая будет мне поставлять некую специфическую часть оборудования я поимею не одну точку соприкосновения с внешними поставщиками, а как минимум две, что вдвое добавит мне головной боли… такой минус перевешивает все плюсы… Следовательно отдавать на аутсорс необходимо весь отдел закупок, а это отдельная «песня» 

Андрей Анпилогов пишет: Таким образом при использовании аутсорсинговой компании которая будет мне поставлять некую специфическую часть оборудования я поимею не одну точку соприкосновения с внешними поставщиками, а как минимум две, что вдвое добавит мне головной боли… такой минус перевешивает все плюсы…

Андрей, не совсем понятно в чем заключается проблема? Димтрибуторов единицы, и любой другой Ваш поставщик поедет к нему и купит это оборудование.

Андрей Анпилогов пишет: Крупное предприятие, имеется отдел закупок, имеется служба ИТ.

Это все понятно, мы здесь рассматриваем вопрос прежде всего эффективности. На персонал обычно самые большие расходы компании. Генеральное руководство прежде всего заинтересовано, каким образом можно сократить лишние издержки.

Возможно не совсем однозначно высказал свою мысль. Я как руководитель ИТ не занимаюсь закупками, для этого на предприятии существует отдел закупок, который и удовлетворят потребность в необходимых для работы всего предприятия ТМЦ, в том числе и мои потребности. В случае если появляется нечто отбирающее у отдела закупок часть их работы (всю не отберет, так как занимается узким перечнем материалов и оборудования), службе ИТ придется иметь дело уже как минимум с двумя поставщиками услуг по снабжению (существующий отдел закупок и аутсортер) - так как аутсортер не перекроет всю мою потребность в ТМЦ, опять же в силу своей узкой специализации. Процесс организации закупок, сам по себе очень сложный процесс, в данном случае еще усложняется - эффективность падает - затраты растут....

Андрей Анпилогов пишет: Возможно не совсем однозначно высказал свою мысль. Я как руководитель ИТ не занимаюсь закупками, для этого на предприятии существует отдел закупок, который и удовлетворят потребность в необходимых для работы всего предприятия ТМЦ, в том числе и мои потребности.

Вероятно, можно поздравить службу ИТ с дополнительным, с позволения сказать, "хлебом". Возникающим от работ по устранению неизбежной несовместимости оборудования и программного обеспечения. Закупать светильники и кафельную плитку - это одно, закупать и сдавать под ключ готовые объекты ИТ-инфраструктуры - видится, другое. Хотя конечно, зависит от масштаба компании, и - возможно, я чего не знаю. Андрей, Вы могли бы подробнее рассказать о процессе взаимодействия ИТ-службы и отдела закупок? С уважением, Александр.

А у нас, например, нет специализированных закупщиков. Рабочие станции закупают коллеги, которые отвечают за пользователей, серверы и прочие инфраструктурные штуки - отдел инфраструктуры, мы - ответственные за бизнес-приложения - закупаем лицензии и услуги по доработке и сопровождению. Увольнять - некого, т.к. у каждого куча иной работы :)

Александру Абрамову - по процессу взаимодействия я расскажу конечно, но чуть позднее... В тему поста -

Дмитрий Терземан пишет: Идея данной темы заложена в изменении философии закупочной деятельности, девиз аутсорсинга - доверь дело профессионалам

тут я полностью согласен, а потому, по моему мнению, вам наверное правильнее предлагать свои услуги и выстраивать отношения именно с отделом закупок и выступать в качестве дилера, а не пытатья подменить собой этот отдел или службу. Когда мы говорим о предприятии в целом - возможно правильным было бы вообще вывести отдел закупок за рамки предприятия но не отдавать на аутсорсинг а сформировать холдинговую структуру... но для начала надо смотреть экономику... Мне как потребителю услуги по организации закупочной деятельности, желательно иметь перед собой одно окно куда я могу отдать свои хотелки подкрепленные моим бюджетом и одну дверь из которой мне отдадут именно то, что я заказал, в те сроки которые я указал, с надлежащим качеством, с набором сопутствующих услуг и т.д. несмотря на то, что я заказываю - двести рабочих станций плюс пять серверов плюс 25 километров кабеля или 5 кусков мыла плюс два стула плюс шесть светильников и одну батарейку в настенные часы. Утрирую конечно немного :) Есть ситуации когда отдел закупок вообще выполняет пассивную роль...Поставщик предлагает комплексное решение по установке системы учета перевозки руды, втом числе поставку рабочих станций, серверов, видеокамер и т.д. и тут бодаться с ним по цене за рабочую станцию - ну не стоит овчинка выделки, он вообще ее может по бросовой цене показать... Отдел закупок просто проводит поставку этого оборудования по предложеной цене в информационной системе и не выставляет никаких претензий типа - а вот по нашему рамочному соглашению с вендором такая рабочая станция обошлась бы на 15 процентов дешевле... А вот с аутсортером получить такую пртензию по моему запросто и аутсортер в своем праве будет...а второй специализированный аутсорсер зацепится что металлопрокат для монтажа 160-тонных автомобильных весов на которые будет навешиваться эта АСУ купили не через него, несмотря на то, что у него договор с предприятием на организацию поставок чегото там специализированного...

Андрей Анпилогов пишет: возможно правильным было бы вообще вывести отдел закупок за рамки предприятия но не отдавать на аутсорсинг

в чем разница?

Андрей Анпилогов пишет: но для начала надо смотреть экономику...

я считаю, что вообще рассуждать можно сколько угодно, практику ничего не заменит. Нужно найти добровольцев и протестировать, а потом уже анализировать результаты. Первые данные котрые я получил меня обрадовали, если экономия составила 100 тыс и компания-аутсорсер за свою работу получила 40 тыс из них, по-моему очень даже не плохой результат для обеих сторон.

Дмитрий Терземан пишет: в чем разница?

Отдел закупок – это центр затрат (ЦЗ). Есть два варианта – минимизировать затраты в ЦЗ (в том числе и привлекая аутсорсера - против чего лично я против, нужно искать другие методы) или преобразовать его (ЦЗ) в центр доходов (ЦД). Выводя за рамки предприятия отдел закупок и создавая на его основе специализированное дочернее предприятие мне подконтрольное я получаю возможность не только получить экономию на основном производстве в 60 тыс (100 тыс – 40 тыс как в вашем примере) но и возможность распоряжаться заработанным этим предприятием 40 тыс… ЦЗ в ЦД преобразован – разница налицо. Рынок занят вами? У вновь созданного предприятия есть преимущество позволяющее не помереть на первом этапе – у него уже есть гарантированный объем заказов от материнской структуры. Дальше копать в эту сторону – мы слишком уйдем от темы…

Андрей Анпилогов пишет: Выводя за рамки предприятия отдел закупок и создавая на его основе специализированное дочернее предприятие

С этим утверждением согласен, и в общем, многие крупные холдинги так и делают. Но создание такой компании в группе компаний поменьше не всегда целесообразно.

Дмитрий, мне видится вот что (моя вводная, так сказать).
1. Аутсорсинг, далеко не всегда означает снижение денежной стоимости отдаваемого процесса.
2. Сокращение количества персонал - не есть самоцель.
3. Реальные преимущества, аутсорсинговые схемы дают в основном в стратегических аспектах и на довольно длинной дистанции.
4. Стратегия тотального ужатия и сокращения издержек, не везде и не всегда применима, а зачастую стремительно двигает компанию к потере рыночных позиций.

А теперь собственно вопросы:
1. Каким образом сотрудничество с вами поможет мне лучше обслужить клиента, продать больше, стать сильнее, лучше, etc.? Я говорю именно о длинной дистанции, какие стратегические преимущества я получу?
2. Каким образом вы нивелируете очевидные и уже высказанные риски (Недобросовествность аутсорсера, коммерческий сговор с конкретным вендором, дистрибьютером) и не высказанные (Задержки поставок, исчезновение аутсорсера с товаром\деньгами)?

Ну на пока вот два вопроса, хотя есть ещё, но нет времени писать, посему попозже.