Система контроля за работой полевых менеджеров

Есть такая татарская поговорка про мужа, она в стихах, я только перевод воспроизведу да простят меня мужчины - "Приходи-не приходи, хоть умри, - только деньги приноси."
Контроль по целям и результатам для продажников по моему опыту куда более действенен.
Вы еще откаты пытайтесь проконтролировать и в отчеты занести )))))
Вам что нужно - процесс, имитация бурной деятельности (ой как люди этому быстро учатся) или результат?

Тимур Ладов, Спасибо за ссылку :D порадовала

Наталья Чечулина пишет: У меня есть некоторые сомнения по поводу эффективности внедрения обязанности заполнять бланки находясь на встрече, будет ли это работать, не получается ли слишком большое количество «ненужных» бумажек.

И правильное сомнение - менеджер будет отписываться! Цена такой инфо не велика! Особенно если за неделю он должен посетить 15-20 клиентов. Если количество клиентов меньше - тогда учить составлять описание встречи - проблема, решение, результат! Ну если совсем сомневаетесь в своих кадрах пусть пишут разговор встречи на диктофон (и уровень переговорщика повысит и живая инфо всегда под рукой). 8)

Наталья Чечулина пишет: «клиент позвонил – и я поехал в другое место,

- нужно выяснять причины - почему? Что заставило, как часто? Может менеджер не умеет составлять и планировать ход рабочего дня - и планерка Ваша для него формальное "наказание"! Опять же хотите знать где менеджеры и чем занимаются - сотовые операторы предлагают пакет слежки "для родителей за детьми" Телефон корпоративный подключите эту услугу - делайте проверку! :o Работа в полях предполагает корректировку по встречам, главное чтобы менеджер даже перенося её держал контакт с клиентом и не бросал его молча, т.е. в тихую сам передумал, а клиента не предупредил - и зачем нам такие ребята в компании! :evil:

Александр! Сама ненавижу болтологов-консультантов, которых тучи развелось. Особо ожесточённо "расстреливаю" тех, у кого в послужном списке нет личной руководящей должности в продажах. Или идут только места работы в тренинговых конторах. Ну что может проповедовать такой НЛПист-шаман-психолог?! Что такое проектный консалтинг (впахивание в офисе клиента, личная работа по внедрению, "ком.дир. на срок") - можете посмотреть здесь: http://www.mail.stcg.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=57&Itemid=56 -- [COLOR=green=green]С ув., Татьяна Соколова Бизнес-эксперт по продажам и развитию бизнеса, в прошлом комдир нескольких крупных компаний, практик Автор книги "Upgrade продаж"[/COLOR] www.stcg.ru

Александр Байкалов пишет: напрасно Вы так! Встречный вопрос - а что дадут консалтинговые компании? Теоретики-неудачники - это консалтеры, продают они слона весьма успешно, а вот польза от них - как от козла молока!

Предлагаю обратить внимание на решения класса Sales Forces Automation
Это автоматизация мобильных сотрудников с помощью приложений для мобильных устройств, интегрированных через веб-сервисы, а, при необходимости, и SMS-сервисы, с Вашей корпоративной системой.

Причем, есть четыре класса мобильных сотрудников, для которых вполне подходят решения SFA. Это маркетологи (системный сбор информации), продавцы (продвижение товаров и услуг компании), сервисный персонал (выполнение работ и услуг), экспедиторы (доставка и реализация товаров).

Решения SFA работают в парадигме CRM но используют современные мобильные технологии.

Основные цели SFA:
1. Единые корпоративные стандарты работы должны быть всегда актуальными и доведенными до сотрудников наиболее прямым способом
2. Взаимодействие сотрудника с клиентами должно иметь необходимую информационную поддержку и обеспечивать предельную простоту исполнения качественного процесса
3. Результаты работы сотрудника должны быть максимально подготовлены для практического анализа и поддержки принятия тактических решений
4. Данные о результатах работы сотрудника должны без задержек доставляться в аналитическую систему
5. Планы работы сотрудников должны готовиться в соответствии с необходимым уровнем полномочий и компетенций в соответствии с едиными корпоративными стандартами (т.е. минимизация усилий отдельных менеджеров, эффективная информационная поддержка принятия решений, автоматизация расчетных и рутинных процедур планирования и перепланирования)
6. Для повышения эффективности должны использоваться полезные сервисы (например, логистические) взамен произвольных и непродуманных решений
7. Мотивация сотрудника должна быть для него понятной и всегда связанной с наиболее эффективными для компании усилиями и приоритетами.

Есть немало решений класса SFA (особенно в виде мобильных приложений для портальных CRM систем)
Правда многие решения следуют ошибочным концепциям "все в одном" - сложное приложение на КПК, сложные интерактивные формы, проектирование "от данных", а не от целей и эффективности.
Ну и частая проблема - для автоматизации мобильных сотрудников требуется внедрение порой развесистых и крайне сложных систем масштаба ERP+

Поэтому выбор решения - дело непростое. Нужно искать компромиссы между функциональностью, удобством и размером бюджета.
Пока Вы вряд ли найдете решение с бюджетом внедрения меньше чем 1.5 - 2 миллиона рублей, даже на компанию всего с десятком мобильных сотрудников.

Мы сейчас плотно работаем над сервисом, который можно будет арендовать помесячно за несколько тысяч рублей (пока - несколько десятков тысяч рублей) для компании до 30 мобильных сотрудников с плоской организацией территорий (т.е. без промежуточной иерархии).

Если возникнет интерес, задавайте вопросы прямо здесь, постараюсь ответить.
Пока можете обратить внимание на несколько отечественных решений. Наиболее простое и доступное сейчас - это Агент плюс от одноименной компании. Оно, к сожалению, сделано на устаревшей платформе (Pocket PC), выглядит жутенько, но очень функциональное. Мы рассматривали возможность их продвигать, но их последняя ставка нами не одобрена. Они решили сделать конфигуратор для мобильных решений и довольно глубоко в нем увязли. Идея амбициозная, но, как пятьдесят грамм с утра - ведет в неизвестность.
Наиболее известное решение - это Оптимус от компании CDC. У них есть решения на современных платформах, начали появляться в прошлом году, уже есть законченные внедрения, у них самая большая база клиентов, но у них так же и самая жесткая ценовая политика. Основной их ориентир - крупные компании.

Если поищете, то можете найти и еще разные решения на эту тему. Например, есть некая гильдия разработчиков (г. Краснодар), выпустившая несколько решений в этом направлении и занимающаяся заказными разработками (как говорят - дешево и сердито). Но, так же по слухам, не хватает управленческих компетенций (нет опыта работы с крупными заказчиками, у которых десятилетиями выработаны наиболее успешные корпоративные стандарты и бизнес-процессы). Зато - сделают что закажете или предложат то, что уже работает у других.

Про свое решение пока детально рассказывать не могу, даже торговая марка еще утверждена. Если будет интерес - только кулуарно и конфиденциально.
Но в целом по организации SFA могу помочь и подсказать (пока бесплатно). При необходимости дам контакты экспертов (тут уж как договоритесь).

Уважаемая Наталья Чечулина, поскольку в Вашем запросе не указана цель разработки сомой системы такого контроля, то буду исходить из следующего: - Вы исходите из того, что существует некоторая эффективная модель поведения продавца в поле, которая позволяет повысить производительность и, соответственно, получить более высокий результат продаж. - Персонал продаж, зная о данной модели, регулярно демонстрирует своё нежелание следовать данной модели. - Вы полагаете, что разработка системы контроля соблюдения данной модели поведения повысит производительность персонала продаж. Мне представляется, что все же проблема в ином. Я убежден, что Вы прекрасно знакомы с такой концепцией в мотивации, как теория ожиданий. В некотором смысле вкратце её можно изложить следующим образом: «При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда—результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).» Если адаптировать теорию ожиданий для нашей ситуации с моделью поведения в поле, то она представляется следующим образом: 1. Сотрудники должны быть убеждены, что определенная модель поведения в поле (интересующая Вас) позволяет им получать более высокие результаты. 2. Они также должны быть убеждены, что рост результатов в следствие применения данной модели скажется на их вознаграждении. 3. Продавцы должны быть убеждены в том, что их усилия, затраченные на соблюдение данной модели, адекватно скажутся на их вознаграждении. Рискну предположить, что нарушение Вашими сотрудниками данной модели поведения вызваны именно неистинностью одного, двух или всех трех условий. Исходя из этого, я полагаю, что Ваш главный вопрос, который требует решения, это не построение некоторой системы контроля соблюдения данной модели. Истинный вопрос, на который необходимо найти ответ звучит так: как разработать и донести по сотрудников такую эффективную модель поведения и таким образом, чтобы они были бы убеждены, что данная модель поведения в поле позволяет им получать более высокие результаты и отклонение от этой модели приводит к уменьшению их результатов. Помимо этого, должны быть соблюдены пункты 2 и 3. Если вы не решите эту задачу, то не будет никакого смысла в любой системе контроля соблюдения данной модели. Если же Вы решите данную задачу, то в системе контроля тем более не будет никакого смысла. Более того, без решения данной задачи система контроля не только будет бессмысленна, но и вредна. Это вызвано следующим: 1. Как уже было сказано выше другими участниками дискуссии, достоверность данных, на которых будет основан Ваш контроль, будет предельно низкой. Осуществляя контроль на основании недостоверных данных руководитель будет выглядеть глупо и восприниматься как некомпетентный. 2. Вы сами своими собственными действиями будете создавать прецедент, стимулирующий Ваш персонал Вас обманывать. 3. Очевидно, что такая система контроля будет демотивировать персонал. 4. Создав систему, Вы будете вынуждены пользоваться ею, т.е. изучать данные и реагировать. Это потребует значительный объем времени, т.к. данных будет много, да и торговый агент у Вас, как я понимаю, не один. В результате, Вы будете тратить драгоценное время руководителя на бессмысленные действия. Если Вы не будете делать этого, и отчетность сведется просто к отчетности для самой себя, или если Вы будете тратить на это мало времени, то персонал тем более будет полагать, что они делают глупую ненужную работу. И, значит, Вы будете своими руками формировать образ некомпетентного руководителя. Более того, когда Вы осознаете бесполезность этой системы, Вы встанете перед выбором – упразднять или не упразднять эту систему контроля и, соответственно, систему отчетов. И этот выбор будет сделать не так просто. Решите упразднить – своими руками подпишитесь под своей ошибкой. Не упрздните по этой причине – подпишитесь под некомпетентностью и не способностью признавать свои ошибки. 5. Заполнение отчетности будет забирать некоторое время персонала продаж. А это время дорого. Более того, они всегда будут иметь возможность указать Вам на то, что вынуждены из-за Вашего нововведения терять своё время. Помимо вышесказанного, считаю, что нужно обратить внимание еще на некоторые возможные причины несоблюдения определенной модели поведения. 1. Зачастую руководство требует от подчиненных демонстрировать соблюдение определенного процесса в то время, как система стимулирования делает акцент на совсем иное. В целом, трудно рассчитывать на строгое соблюдение персоналом стандартов определенных процессов (особенно навязанных сверху), если, например, вся система стимулирования побуждает сотрудника фокусироваться на результатах. 2. Сотрудники могут не соблюдать некоторую модель поведения еще и потому, что они просто не могут её соблюдать. Так, например, Ваш сотрудник срывается с маршрута и един внепланово забирать деньги у какого-то клиента еще и потому, что он просто не умеет договариваться с клиентом таким образом, чтобы соблюсти свои (компании) интересы. Он просто не в силах адекватно аргументировать клиенту, что забирать деньги для него приемлемо согласно определенного графика и системы, а в другое время просто невыгодно. Какой смысл в модели поведения и контроле её соблюдения, если сотрудник просто не компетентен её соблюсти? В такой ситуации тем более необходима не система контроля, а система обучения. В заключение, предположу, что поиск ответа на вопрос «как разработать и донести по сотрудников такую эффективную модель поведения и таким образом, чтобы они были бы убеждены, что данная модель поведения в поле позволяет им получать более высокие результаты» целесообразнее вести с вовлечением самого персонала продаж. Человеку всегда ближе соблюдать модель поведения, к эффективности которой он пришел сам. Удачи Вам!