Что такое организация и какова роль руководителя в организации?

Сергей, зачем же себя ограничивать рамками и шаблонами (хоть и профессиональными и общепризнанными)...
Если вы собственник бизнеса, вам и решать как будет развиваться компания. И на самом деле все зависит от этого же видения и миссии...
Если вы не планируете выхода на IPO и международного масштаба, можно отказаться от лишних шаблонов и стандартов.
Еще модель управления будет зависить от того какую роль вы планируете занимать в будущем.
Если видите себя управляющим и активно контролирующим и вникающим во все процессы собственником, есть смысл развивать управленческие и лидерские навыки и формировать под себя команду.
Если планируете отойти от дел и оставить за собой контроль по показателям для наемного управляющего, есть смысл акцентировать развитие системного глобального мышления, как вариант закончить МВА для собственников бизнеса.
Идеала управления как такового нет, все зависит от видения, миссии, целей. Если ваши стратегии эффективно работают, это и есть ваш идеал, который можно улучшать и корректировать...а совершенству, как известно нет предела...

Сергей,
Ответы на Ваши вопросы зависят от конкретных условий работы Вашей фирмы. Чтобы не вдаваться в эти подробности, отвечу так, чтобы Вы сами смогли уточнять-дополнять мой ответ. Поэтому, отвечаю со ссылками на литературные источники.
----------------------------.

Сначала о миссии.

Броневой, в роли Мюллера, ясно сформулировал отношение к подобной мути: «Разведчик должен изъясняться существительными и глаголами …». В бизнесе – также.

Есть хорошая книжка: Дж.Моррисей «Целевое управление организацией». Чем трындеть о миссиях, практичнее представлять себе иерархию целей. Иерархию по уровням управления:
1. Владелец фирмы.
2. Топ-менеджеры (в т.ч., директор).
3. Руководители среднего звена управления.
4. Руководители младшего звена управления.
5. «Рядовой» персонал фирмы.

Ещё надо учесть содержание 5-й главы книги П.Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке». В этой главе обстоятельно рассмотрен труд персонала. Описаны 2 вида труда: физический и умственный.

Для физического труда, задания очевидны; как для заказчика, так и для исполнителя. Поэтому, задание формулируется заказчиком. И поэтому, физический труд имеет признаки биржевого товара. Именно поэтому, марксисты рассматривают привлечение труда в производство, как закупку. Закупку, наряду с кирпичами-металлом-валенками.

Для умственного труда, задание не является очевидным. Специалистом в этом труде является исполнитель. А заказчик является «специалистом», скорее, в назначении труда, в результатах труда. Поэтому, задание может сформулировать только исполнитель. (Конечно, с участием заказчика). Поэтому, умственный труд привлекают в производство посредством договорных отношений. Договорных отношений в контексте вышеупомянутой иерархии целей.

На этом, о «высоких материях» – всё.
----------------------------.

Теперь – о моделях организаций.

В п.п.1 и 2, Вы зафлажковали разнообразие моделей организаций их «предельными» типами:
1. Организация, в которой персонал есть «механизмы артикулом предусмотренные».
2. Организация – это коллектив креативных личностей.

По поводу моделей организаций есть книга Г.Минцберга «Структура в кулаке: создание эффективной организации».
В контексте пяти базовых структур, описанных в книге, предельные модели организаций (по пп.1 и 2) – это:
- механистическая структура (для малого бизнеса – простая структура);
- адхократия.
----------------------------.

Теперь – о вопросах в Вашем стартовом сообщении.

Известно высказывание: «Главное – чтобы тебя понимали».
В смысле этого высказывания, заданный Вами вопрос – это три вопроса к Сообщникам:
- какой вы определили идеал для компании, с точки зрения управления ей?
- к чему вы стремитесь в области управления компании?
- какую роль в компании вы отводите себе?

Отвечу на эти вопросы с позиций заказчика.

Отвечаю на первый вопрос.

Фирма (коммерческая структура) – это открытая система. Идеал для неё должен определяться не «с точки зрения управления ей». А идеал должен соответствовать спросу, от внешней среды.
Военный аналог такого соответствия – это штурмовые группы в уличных боях. У них были:
- индивидуальные универсальные «ответы» (гранаты, автоматы);
- подготовка-опыт в восприятии-оценке-реагировании на факторы боя;
- средства поддержки со стороны подразделения-части (артиллерия, танки).
И для внедрения продуктов 1С, производственной единицей должна быть «группа внедрения». В составе:
- руководитель внедрения;
- прикомандированные, по мере и на время необходимости, «узкие» специалисты.
Слово «внедрение» можно заменить словом «проект».

В соответствие с шуткой «кролик – это не только ценный мех …», скажу, что 1С – это не только средство подготовки фискальных отчётов. Так уж получилось, что 1С – это наиболее распространённая платформа, для построения средств ИТ-поддержки работы офисных служб и вспомогательных подразделений (например: планово-экономической службы; склада).
Лет 20-30 назад активно обсуждались вопросы бухгалтерского и управленческого учётов. Спорили о дублировании, об иерархии. Компьютерные программы типа 1С лишили смысла эти дебаты. Посредством таких программ следует набирать ОБЩУЮ базу данных по производственному процессу предприятия. И каждое подразделение фирмы должно из этой базы извлекать необходимые ему данные. Ясно, что набивка такой базы данных требует доработки стандартной конфигурации 1С. Обработка извлечённых данных, тоже требует дополнительных программ, разрабатываемых в среде 1С. А учитывая, что управленческие задачи появляются «каждый день», нетрудно понять необходимость ПОСТОЯННОЙ разработки дополнительных 1С-программ.
Вот на этом и надо зарабатывать основные деньги. А не на перепродажах чужих «коробок» (и создании проблем их эксплуатации) . Но, для разработки дополнительных 1С-программ, нужны не только программисты 1С, но и технологи разработки алгоритмов. Такие технологи могут и не знать 1С. Что им, действительно, необходимо – узнают быстро; в процессе работы в группе внедрения. А вот что они должны знать глубоко – это реальные производственные процессы; и уметь формализовать их в алгоритмы.

Ответ на второй вопрос.

Я стремился к максимизации добавленной стоимости.
То есть, в управлении предприятием, директор не должен позволять себе сосредотачиваться только на прибыли.
В каком-то сообщении, я упоминал опыт начальника стройки. При планировании будущих стройработ он, прежде всего, оценивал: будет ли достаточна зарплата рабочих. Он не имел иллюзий. Недостаточная зарплата, неизбежно, обернётся потерей квалифицированных рабочих и плохим качеством работ. И фирма-подрядчик не получит прибыль.
В 1С-внедрениях, «экономия» на зарплате исключит будущие повторные заказы, по разработке вышеупомянутых дополнительных программ в среде 1С. Не все заказчики представляют возможности автоматизации обработки данных из общей 1С-общефирменной_базы_данных. Поэтому, группы внедрения должны стремиться «проходить лишние мили». Должны выявлять скрытые-непОнятые потребности заказчика и уметь превращать их в следующие заказы.
Но, кто же, в группах внедрения, станет «проходить лишние мили» в ущерб себе. То есть, без оплаты.

Ответ на третий вопрос.

Себе, как исполнительному директору, я отводил роль распорядителя ресурсов фирмы, для обеспечения работы подразделений.
Однажды, я так сформулировал, участникам оперативного совещания, суть работы исполнительного директора:
- Я не буду диктовать прорабам и руководителям вспомогательных и офисных служб «где и как сажать кукурузу».
- Добавленная стоимость зарабатывается персоналом производственных подразделений. Ресурсы фирмы, в том числе и работа вспомогательных служб, не должны растаскиваться по принципу «кто раньше проснулся – того и валенки». Они должны тратиться оптимально, в смысле максимизации производства добавленной стоимости. Достижением этой оптимальности и должен заниматься исп.директор.
=========================================.

Промечания.

1. Вышеописанное не учитывает реалий работы на олигополическом рынке. В том числе и реалий отъёма бизнеса (по Волку Ларсену: «большой кусок закваски пожирает меньший кусок»).
Поэтому, владельцу бизнеса, целесообразно сосредоточиться только на двух задачах, которые могут быть решены ТОЛЬКО ИМ. Даже самые «крутые» топы, могут только поучаствовать в решении этих задач. Но, выполнять их в полном объёме – НЕТ. Эти 2 задачи – общеизвестные: пополнение портфеля заказов и защита бизнеса. Остальные задачи – выполнение заказов из портфеля заказов – должны быть ПОЛНОСТЬЮ в руках наёмного персонала. В этой области деятельности фирмы, владелец должен позволять себе выполнять только функцию контроля. Да и ту, в значительной (по трудозатратам) части (регистрация фактов и их первичная обработка), переложить на наёмный персонал.

Для 1С-внедрений, источником значительной доли последующих заказов могут быть «лишние мили», пройденные, в инициативном порядке, группами внедрения. Поэтому, эта деятельность групп внедрения должна быть интегрирована в работу владельца бизнеса.

2. Отмечу особенно.
Основная проблема владельцев бизнеса – это научиться УПРАВЛЯТЬ ЧУЖИМИ РУКАМИ. Об этом можно прочесть во множестве публикаций по развитию фирм. Например, в публикациях о «жизненном цикле организации, по И.Адизесу».

=========================================.
=========================================.

На этой неделе, я перетрудился в критике.
Поэтому, так «разошелся» в этом сообщении.

Себе, как исполнительному директору, я отводил роль распорядителя ресурсов фирмы, для обеспечения работы подразделений.
Однажды, я так сформулировал, участникам оперативного совещания, суть работы исполнительного директора:
- Я не буду диктовать прорабам и руководителям вспомогательных и офисных служб «где и как сажать кукурузу».
- Добавленная стоимость зарабатывается персоналом производственных подразделений. Ресурсы фирмы, в том числе и работа вспомогательных служб, не должны растаскиваться по принципу «кто раньше проснулся – того и валенки». Они должны тратиться оптимально, в смысле максимизации производства добавленной стоимости. Достижением этой оптимальности и должен заниматься исп.директор.

Как оценить результаты работы подразделений и принять меры для достижения заданного результата?
Ну например. Понятно, что руководитель отдела продаж лучше знает как продавать. Как оценить что отдел продаж делает не так если они не выполняют план продаж. Они могут не заниматься привлечением новых клиентов. А может быть план поставлен превышающий возможности отдела продаж.

Для 1С-внедрений, источником значительной доли последующих заказов могут быть «лишние мили», пройденные, в инициативном порядке, группами внедрения. Поэтому, эта деятельность групп внедрения должна быть интегрирована в работу владельца бизнеса.

Не могли бы вы подробнее описать эту фразу. Я не понял ее значение.

2. Отмечу особенно.
Основная проблема владельцев бизнеса – это научиться УПРАВЛЯТЬ ЧУЖИМИ РУКАМИ. Об этом можно прочесть во множестве публикаций по развитию фирм. Например, в публикациях о «жизненном цикле организации, по И.Адизесу».

Да это, наверное, самая главная моя проблема.

Сергей Москвитин задал вопрос (30.11.2012 22:57:51): какую роль в компании вы отводите себе?

Я ответил (01.12.2012 07:32:17): Себе, как исполнительному директору, я отводил роль распорядителя ресурсов фирмы, для обеспечения работы подразделений.

Сергей Москвитин задал следующий вопрос (01.12.2012 11:50:28): Как оценить результаты работы подразделений и принять меры для достижения заданного результата?
И пояснил вопрос примером: Ну например. Понятно, что руководитель отдела продаж лучше знает как продавать. Как оценить что отдел продаж делает не так если они не выполняют план продаж. Они могут не заниматься привлечением новых клиентов. А может быть план поставлен превышающий возможности отдела продаж.
----------------------------------------------------------.

Отвечаю.

Я не стал бы оценивать результаты работы подразделений. Оценка результатов – это прерогатива того, кто выдаёт задание.
В приведенном примере, с учётом контекста стартового сообщения, «оценить что отдел продаж делает не так» может только директор-владелец фирмы.

Что касается распределения ресурсов. Я ответил, по инерции, для строительной фирмы. Там процесс пополнения портфеля заказов и процесс выполнения заказов разделены.

Для 1С-внедренческой фирмы, скажу не опыт, а мнение.

В 1С-фирме, производственный процесс происходит, в основном, во внешней среде, у заказчиков. Поэтому, он взаимоувязан с процессом пополнения портфеля заказов. Пополнения, путём выявления потребностей заказчиков, выходящих за пределы выполняемой работы. Поэтому, наиболее подходящая модель организации для 1С-фирмы – это адхократия.

Персонал, в 1С-фирме, должен находиться в двойном подчинении. Теоретически это – плохо. Но, экономически – выгоднее. Экономически выгоднее двум директорам согласовывать свои действия, чем первому лицу тратить время на рутину.
А как первому лицу определять, что является рутиной?
Рутиной является то, что можно выполнить чужими руками.
А в этом ключ к развитию фирмы. Прежде чем самому выполнять какие-то действия, нужно оценить возможность их выполнения чужими руками.
У первого лица нет границ в работе. Он сам себе устанавливает границы.
Поэтому, чем в большей степени владелец расчистит свой рабочий день от рутины, тем больше времени у него будет для выполнения того, что кроме него не сделает никто.

Если делегируемые действия относятся к области задач владельца, то делегирование осуществляется напрямую. Желательно, с ведома или при участии исп.директора. Если делегируемые действия можно перевести в область задач исп.директора, то дальнейшее делегирование осуществит он.

Сергей Москвитин пишет (01.12.2012 11:51:15):
Для 1С-внедрений, источником значительной доли последующих заказов могут быть «лишние мили», пройденные, в инициативном порядке, группами внедрения. Поэтому, эта деятельность групп внедрения должна быть интегрирована в работу владельца бизнеса.

Не могли бы вы подробнее описать эту фразу. Я не понял ее значение.
-----------------------------------------------------.

Опишу. На примере склада.

Один из болезненных вопросов, думаю в каждой производственной фирме – это вопрос соответствия бухгалтерской версии склада и версии зав.склада.
1С-внедренцы могут предложить заказчику написать программу сравнения содержимого бухгалтерской версии склада с содержимым склада в версии зав.склада. Предложить практически любой производственной фирме.
[COLOR=gray=gray]Но, реально, инициатива написания такой программы, в рамках 1С, исходила от заказчика (от меня). Она была написана. И контроль-сравнение осуществлялся ежедневно. В конце рабочего дня запускалась программа сравнения. Различия, по «горячим следам», устранялись легко и быстро.[/COLOR]

Ещё, по опыту.
Начальники участков, в конце месяца, в порядке оформления «форм №2», сдают материальные отчёты. Нетрудно установить для этих отчётов определённый формат. И получать их в электронном виде. И обрабатывать дополнительной программой, в среде 1С.
Таким образом, контроль содержимого приобъектных складов облегчится существенно. А если учесть, что стоимость материальных ресурсов для стройработ более 50% от договорной суммы, то «цена вопроса» – понятна.

Вообще, руководители «проектных групп 1С-внедрения» должны быть «волками» ищущими «добычу». Они, в процессе ненавязчивого общения с главбухом и с руководителями среднего звена, должны ИЗУЧАТЬ потребности фирм-заказчиков в извлечении-обработке данных из 1С-базы_данных. [COLOR=gray=gray]Потребности, относящиеся к управленческому учёту[/COLOR]. ОПРЕДЕЛЯТЬ «узкие места» и ПОЯСНЯТЬ собеседникам выгоды специальных доработок 1С. Это и есть «продвижение будущих услуг «по горизонтали». Тогда, собеседники, по сути, будут выполнять роль «агентов влияния». В хорошем смысле. А руководители 1С-внедренческой фирмы, получая отчёты от руководителей «проектных групп 1С-внедрения», будут готовы к переговорам по официальному оформлению будущих работ.

К сказанному надо добавить «обратную сторону медали».
Распространённой болезнью подрядчиков является выполнение дополнительных работ, по просьбам заказчиков, не оформленным официальным образом.
Таких «трудолюбов» следует предупредить, что затраты по таким допработам, будут покрываться из их зарплат. И обязательно сделать такую компенсацию. Эффект будет таков, что второй раз «компенсировать» такие убытки, за счёт зарплаты «трудолюба», не придётся.
Но, что делать «трудолюбу», «если заказчик просит»?
- Вежливо ответить, что просьба-пожелание будет сформулирована-записана-доложена его руководству. В свою очередь, переспросить заказчика, правильно ли сформулировано дополнительное пожелание.
В идеале, нетрудно обучить руководителей «проектных групп 1С-внедрения» составлять протоколы техсовещания. Протоколы следует подписывать представителю заказчика и руководителю «проектной группы 1С-внедрения». И утверждаться, при необходимости, первыми лицами фирм заказчика и исполнителя

Если кукурузу замачивать в воде, она не прорастет...
Сергей, если подумать, вы сами знаете ответы...

Сергей Москвитин пишет (01.12.2012 11:51:49): Да это, наверное, самая главная моя проблема (научиться УПРАВЛЯТЬ ЧУЖИМИ РУКАМИ. В.З.) --------------------------------------------------------------------. Это проблема для ВСЕХ начинающих владельцев бизнеса. Для подавляющего их количества она остаётся неразрешимой. Когда бизнесмен решает свои проблемы, то масштаб препятствий «унижает» его. Когда он разделывается с проблемами подчинённых ему руководителей, он ощущает себя великим. И упивается властью. Власть – это «бальзам для души», получающей раны от внешней среды. Так что, подавляющее количество бизнесменов тонет в этой «бальзамозависимости». С другой стороны. П.Друкер, в книге «Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения» пишет, что возможности бизнеса находятся ВНЕ бизнеса. То есть, в его внешней среде. Поэтому, высиживание владельца в офисе, среди наёмного персонала – это, в подавляющей мере, самоуничтожение бизнеса. С этой же стороны. Все, «не решившие проблему», платят зарплату подчинённым им руководителям. Но, решения принимают сами. Превращая этих руководителей в приёмо-передатчиков монаршей воли. И пусть попробуют упрекнуть своих подчинённых. Те тут же защитятся словами: «Я сделал так, как Вы сказали». Вот уж действительно: «Затратил деньги на трамвайный билет. И пошел по шпалам пешком». Самые действенные средства, для решения проблемы «научиться управлять чужими руками» – это: системное мышление и понимание альтернативной стоимости времени.

В прошлом Дон Кихот и Санчо Пансо сражались с препятствиями.
Сегодня каждый здавомыслящий человек задумывается о ценах и временных ресурсах, прежде чем взяться за дело.

Интересен сам вопрос после без малого 10 лет владения и руководства компанией. Значит владелец "созрел" для осмысления и понимания роли и места компании на рынке и себя как владельца и управленца. Говоря откровенно этого дорогого стоит. Именно миссия компании сформулированная собственником через 10 лет может и должна определить развитие компании на перспективу и роли собственника в ней. Не претендуя на истину в последней инстанции, предложу пару-другую советов. 1.Подумайте какой вы хотите видеть свой бизнес через 10 лет: -крупной сетевой компанией на розничном IT-рынке, внедряющей чужие продукты и облсуживающей сервисно данные продукты; -вы видите какое-то узкое место в управлении, учете и прочее и готовы предложить рынку свой собственный продукт; -вы планируете перейти на рынок и сервис более сложных продуктов, например, Oracle? SAAP и др.; -вы намерены как-то диверсифицировать свой бизнес и кроме коробочных решений 1С, намерены заняться продажей, например, расходными материалами или заняться аутсорсингом (ауффстафингом персонала; -вы намерены создать направление (ряд направлений) не связанных с IT-технологиями и пр. Исходя из выбранных направлений подумайте, что из этого развития хотите получить вы (стать компанией №1 в России, войти в число 10 лучших компаний на рынке и пр...) и что ваша компания даст "человечеству" (мы (наши продукты) намерены на 50% сократить издержки по бухгалтерскому и управленческому учету в малом и среднем бизнесе... Отсюда и сформулируйте свою миссию, например, Мы стремимся быть лучшими на рынке... и уникальными для своих клиентов. Мы развиваемся, упрощая жизнь наших клиентов... Ну а

Сергей Москвитин пишет: что такое организация и какова роль руководителя.

Следует действительно почитать деловую литературу, как советует Владимир, а если есть необходимость я добавлю список литературы...

Мои рекомендации:
"Ключевые показатели менеджмента: полное руководство по работе с критическими числами управляющими вашим бизнесом" Кярана Уолша

Наталия Паровенко пишет: Мои рекомендации: "Ключевые показатели менеджмента: полное руководство по работе с критическими числами управляющими вашим бизнесом" Кярана Уолша

Книга очень хорошая, но ... мне кажется, что эта книга для компаний с численностью более 100 чел. :) С уважением Виталий.

Виталий, это руководство для развития системного мышления и умения управлять эффективностью через показатели,
независимо от масштаба, прежде всего...