Как определить оптимальную численность персонала?

Екатерина Смурова пишет: Буду очень признательна, если подскажете хотя бы с чего начать?

Екатерина, чтобы не изобретать паровозов и велосипедов - найдите аналогичное предприятие на развитом рынке с длительной историей - и будет Вам эталон. В частности размер службы персонала должен быть примерно 1 работник на 70-80 человек для предприятия с большим количеством контактов с клиентами (розница, услуги..) и 1 на 150-180 человек для производства. А все остальное - "золотая середина":)

Екатерина Смурова пишет: Что касается операционной деятельность - здесь более или менее понятно, а вот относительно отдела продаж возникает много вопросов

А вопросы по количеству продажников возникают у Вас или руководства? Если целью является увеличение объемов продаж, то зачем тогда оптимизировать продажников?

Екатерина Смурова пишет: В настоящий момент стоит задача оптимизации численности персонала в компании. И формулировка задачи следующая: предложить методику расчета численности персонала для каждого отдела.

Екатерина! Начну с того, что оптимизация не значит сокращение! Как я понимаю - отдел продаж - вот здесь нужна помощь? Перераспределение функций менеджеров по продажам, критерии могут быть следующие: - по количеству обслуживаемых клиентов каждого менеджера; - по объему продаж каждого менеджера; Далее распределить функционал таким образом, чтобы занятость менеджеров была максимальной. Эффективность работы менеджера - 20-30 клиентов (примерно 60-80 контактов), из которых 50% могут быть потенциальными. Те менеджеры у которых показатели по пункту 1 и 2 самые низкие, будут вынуждены либо покинуть компанию либо приподнять эти показатели до уровня необходимого для эффективной работы отдела продаж. Все показатели и критерии можно изложить на бумаге и закрепить соответствующим приказом по фирме. Возьмите в помощь себе в качестве консультанта и в последствии исполнителя начальника отдела продаж. и главное надо проводить реструктуризацию отдела ни в коем случае не направленную на сокращение штата, тем самым избежать наряжения обстановки в отделе. Мотивировать всех на новый уровень их работы, на поднятие статуса и одновременно ответственности, ввести элементы здоровой конкуренции в отделе между менеджерами, тот кто не впишется в новые задачи и не проявит интереса, рискует понизить показатели по пунктам 1 и 2, с соответствующими последствиями. Теорию конечно можно почитать, но думаю дельный совет практика (а такие в вашей компании наверняка найдутся) куда весомее! Удачи!

Как вариант идти от плана продаж на следующий год. Есть средний показатель эффективности менеджера, который вы хотите достичь (кол-во сделок). Поделите одно на другое - и вот один и результатов. Кол-во сделок на одного сотрудника мождо прикинуть разными путями. От средних сделок на лицо, которое вы имеете сейчас - это если оно вас устраивает, до варианта расчета, который включит в себя все ваши затраты на менеджера, которые он должен окупить, заключив некоторое кол-во договоров. Есть ограничения - кол-во звонков в день, кол-во встиречь в день и т.п. В общем, простор для творчества.

Имхо, считать потенциальныен контакты не нужно вообще.
Есть только подписанный договор. (закрытый заказ и т.п.) Только они указывают на эффективность. Кол-во звонков, которые совершил менеджер или кол-во встреч - это ничто если нет ни одного контракта.

Форма предмета определяется его назначением.
В данном контексте это означает, что в первую очередь нужно оптимизировать задачи и функции организации (отделов). Оптимизация численности персонала - следующая задача. По сути дела, вы решаете задачу по созданию нового предприятия. И в этом случае мы в первую очередь решаем, ЧЕМ будет заниматься наше предприятие, а потом - КТО будет этим заниматься.

Василий Дмитриев пишет: Кол-во звонков, которые совершил менеджер или кол-во встреч - это ничто если нет ни одного контракта.

Количество контактов - это продвижение продукта, менеджер несет продукт на рынок. В конечном итоге это база потенциальных клиентов! Мое правило - я довел его до менеджеров проведя мини-тренинг - "Все ваши контакты это ваша работа ни один контакт не должен быть отправлен на "кладбище" - ВСЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ, рано или поздно станут ЗАКАЗЧИКАМИ!

Александр Байкалов пишет: ВСЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ, рано или поздно станут ЗАКАЗЧИКАМИ!

Это понятно. Просто эти показатели "потенциальные" и для оценки результатов труда за период не пригодны. Вот когда он станет клиентом - тогда и посчитаем. Есть план, который мы ставим менеджеру - заключенные договора, но есть промежуточные цели без которых ему этого плана не достич - а именно - совершить какое-то кол-во звонков и встреч. Потенциальных клиентов создает не только менеджер, но и реклама! Куда их посчитать? Есть сущ. базы по другим продуктам - работай по ним - тут нет заслуги менеджера.

Екатерина,

Размер отдела продаж... Что Вы знаете про свой рынок? Знаете кто ваши клиенты, что вы им продаете и как построены продажи?

Расскажите как Вы оптимизировали численность других отделов? Это был бы хороший опыт для всех сообщников и почти точно тема достойная статьи здесь, на е-хе.

Василий Дмитриев пишет: Это понятно. Просто эти показатели "потенциальные" и для оценки результатов труда за период не пригодны. Вот когда он станет клиентом - тогда и посчитаем. Есть план, который мы ставим менеджеру - заключенные договора, но есть промежуточные цели без которых ему этого плана не достич - а именно - совершить какое-то кол-во звонков и встреч.

Ставить план звонков/встреч необходимо, чтобы планировать продажи менеджера («воронка продаж») и работать с его эффективностью на каждом этапе продажи. Кроме того, есть ещё и другие задачи, помимо выполнения индивидуального плана продаж, которые должен выполнять работник и по которым оцениваются результаты его труда. Задачи, которые он выполняет «для компании», обязаловка. Например: информирование об акциях, сбор маркетинговой информации, документооборот, отчётность, ведение баз данных (например, CRM) – то, что нужно компании исходя из её стратегических интересов. Вы же за это платите ему оклад, не только %% за продажи?

Владимир Грибенко пишет: Кроме того, есть ещё и другие задачи, помимо выполнения индивидуального плана продаж, которые должен выполнять работник и по которым оцениваются результаты его труда. Задачи, которые он выполняет «для компании», обязаловка. Например: информирование об акциях, сбор маркетинговой информации, документооборот, отчётность, ведение баз данных

Так никто эти задачи не отрицает. Я говорил выше о просторе для творчества. Все перечисленное побочные действия при продаже. Информируем об акциях - для продажи Сбор маркетинговой информации - то же для последующей продажи документрооборот/отчетность/б.д. - вообще без продажи не появятся - будет чистый лист. Назовете ли вы эффективным менеджера, который за квартал не заключил ни одной сделки, но предоставил отличные маркетинговые данные, скрупулезные отчеты, не разу не допустил ошибкт при работе с информационными системами? Поэтому вес продаж в любой формуле эффективности максимальный, а вот этой шелухой для простоты можно пренебречь. Да есть зависимость от рынка и видов продаж, может у него и небудет новых договоров, но он увеличит сумму дохода с закрепленной базы клиентов или не уменьшит ее ( зависит от плана). Но тогда у него план в деньгах а не в штуках.

Екатерина Смурова пишет: стоит задача оптимизации численности персонала в компании. И формулировка задачи следующая: предложить методику расчета численности персонала для каждого отдела.

Оптимизация не обязательно сокращение рабочих мест. Я пользуюсь стратегическим анализом, на котором определяются функции каждого рабочего места, паралельно можно определять загрузку каждого рабочего места. Формируется новая функциональная струкрура управления, уточняются профессиональные и психологические компетентности каждого рабочего места, ........

Василий Дмитриев пишет: Назовете ли вы эффективным менеджера, который за квартал не заключил ни одной сделки, но предоставил отличные маркетинговые данные, скрупулезные отчеты, не разу не допустил ошибкт при работе с информационными системами? Поэтому вес продаж в любой формуле эффективности максимальный, а вот этой шелухой для простоты можно пренебречь.

Василий, понимаю вас. Задать план продаж и структуру продаж – достаточно, чтобы обеспечить результат и выплачивать сотрудникам заработанный %. В эффективности управления, без введения дополнительных переменных, направленных на повышение качества работы и развитие у сотрудников ключевых компетенций, – я сомневаюсь. Но, мы не об этом. Квалифицируя работников при структурных изменениях и сокращении, мы должны оценить и взвесить ВСЕ их основные профессионально значимые качества и результаты, включая "выполнение планов обзвона и посещения клиентов", качество работы, знания и навыки, личные качества. А не только показатели продаж. Здесь необходима комплексная оценка – т.е. аттестация. Хотя, юридически аттестацию для увольнения использовать сложно.

Владимир Грибенко пишет: Хотя, юридически аттестацию для увольнения использовать сложно.

Полностью согласен! Тем более, что в ТК РФ четко все прописано (номер статьи сейчас не припомню). Интересно, автору дискуссии были полезны наши посты?

Николай, в этом все и дело что надо определить загрузку рабочих мест. Отдел продаж - как прибылеобразующее, и соответственно, одно из основных подразделений вызывает наибольшую сложность. Дело дажи и не в сокращении - просто нужно понять почему сейчас работает 10 человек, а не 15 или 5? Если отталкиваться от фунцкионала, то можно конечно, придти к неким средним показателям, но опять так это будет "средняя температура по больнице". Как вариант, я вижу выход в том, что за основу нормирования труда можно взять покзатели а наш взгляд успешного менеджера по продажам и говорить о том. что данные показатели являются эталоном.