Менеджер по мотивации - область знаний и зоны ответственности?

" ... специалист по управлению эффективностью деятельности"

Именно так в своем резюме писал я.

Владимир Ромашов что первая должность, что вторая будут первыми в списке сокращаемых как только основной деятельности станет не до экзотики, т.к. офисный планктон нужно с регулярностью прореживать

Действительно будет именно так, потому что такие должности это "игрушки". В то же время тогда я пришел к мысли, что в каждом отдельно взятом месте эта функция должна исполняться соответствующим руководителем вплоть до генерального (но не выполняется) - есть операционная(регулярная) деятельность(в системе) и есть деятельность направленная на развитие (над системная). Само по себе повышение эффективности деятельности вещь очень полезная (там где уместна). Тут отчасти и по принципу: перетягивания лоскутного одеяла - можно его подшивать (что ИМХО рационально и полезно), а можно просто тянуть на себя более приличный его кусок (ИМХО что непродуктивно и неэффективно в достижении общей цели).

Элина Полухина пишет: В компаниях, количеством гораздо более 300 человек, иногда имеет смысл иметь такого специалиста в штате как отдельную единицу

Рациональнее, Элина, научить 10 руководителей выполнять свои функции. Про Файоля я не буду вспоминать, его уже могли и забыть, но Адер, дополняя Файоля, перечислил функции управления, которые обязан выполнять любой руководитель: -ставить задачу, -планировать, -контролировать, -организовывать, -оценивать, -стимулировать (поддерживать мотивацию), -воздействовать личным примером. Правда, всё это относится к руководителю-лидеру :) И нет необходимости создавать искусственную единицу и гробить человеку карьеру.

Владимир Ромашов пишет: И нет необходимости создавать искусственную единицу и гробить человеку карьеру.

для Элины это (Ваше мнение) -

Элина Полухина пишет: Колебания воздуха в дискуссии меня вообще не интересуют.

Элина хочет слышать - только то что Хочет слышать!

Александр Байкалов пишет: Элина хочет слышать - только то что Хочет слышать!

типа: "я не слышу, что Вы мне говорите, потому что не вижу этого..."

Элина Полухина пишет: Если у кого-то есть разработанные не формально, а по делу, должностные инструкции - сможете ли поделиться

прослеживается просьба к сообщникам. Кто смог поделился, у кого этого нет - высказал своё мнение! Запрещено? НЕ хочется слушать мнение участников? - нет проблем - не читай! читай только то что Хочешь прочесть!

Александр Байкалов пишет: Элина Полухина пишет: Если у кого-то есть разработанные не формально, а по делу,..

:D :D :D Их в природе не может быть "по делу". Подобное создается исключительно формально - пишут одно, а в реальности человек занимается или вынужден заниматься другим. Но все аномальное вымирает...

Борис Зверев пишет: то, что Вам нужно - это не аналог ли ОТиЗ советских времён

+1 Элина, приветствую. :) Я скажу банальность (как часто здесь делаю), но описание должности для этого человека стоит разработать самим. Особенно для этого. Ибо он впоследствии будет проделывать эту работу в отношении других подразделений и сотрудников. Так что есть прекрасный повод потренироваться. Вообще говоря, исходя из того, о чем Вы пишете, это именно "экономист по труду". В наше время это обычно (руководитель_специалист_ведущий_специалист_и_т_п_) отдела компенсаций и льгот. (Эх... Когда-то я работал в ОТиЗ на фабрике... Были времена... :)) По вопросам: 1. Микроэкономика и бухгалтения - это, скорее не самая первостепенная задача. А вот знать все "nuts & bolts" бизнеса, в котором он работает - это очень важно. Собственно, в свое время нас (я по первой специальности инженер-экономист) именно так и готовили. Мы изучали технологию очень серьезно. И мне это до сих пор очень здорово помогает. В вашем случае вопрос вполне решается хорошей стажировкой на производстве. "Производство" - это в широком смысле. Т.е. в основных бизнес-подразделениях вашей компании. Ну и, если у вас действительно есть производственные процессы или подобные им, то "секундомер - ваш лучший друг" :) Фотография рабочего дня, все то, что в наше время называлось "НОТ и нормирование" - рулит. :) 2. Мы обычно не говорим про "схемы мотивации". Это очень затасканное и размытое в наше время понятие. Тут опять уместно вспомнить старый добрый ОТиЗ - Отдел ТРУДА и ЗАРПЛАТЫ. Т.е. речь, скорее, идет о системах оплаты труда и премирования. (Про Total compensation и все прочее пока подождем - это когда базу отладите, займетесь). Вещи эти, понятное дело, находятся на стыке: а) Стратегии. Я не о высоких терминах. Я о том, платим мы, скажем, за первичные продажи или за допродажи лояльным клиентам. Нацеливаем мы на "продажу любой ценой" или культивируем долгосрочные отношения. Наши работники - это "расходный материал", если плохо работают - выгоняем и берем новых. Или мы вкладываемся в их развитие. И т.д., и т.п. По сути, система оплаты труда и премирования должна нести ясную идею - за что мы платим. В теории просто. В практике - далеко не всем это удается. б) "Производства" (т.е. основного бизнес-процесса подразделения). в) Маркетинга и продаж.В конце концов, именно эти подразделения приносят в компанию деньги. И они формируют ту самую стратегию. Уж про разработку систем премирования продажников я вообще не говорю. в данном случае п.в = п.б. :) г) Финансы и бухгалтерия. Это зависит, как у вас эти функции организованы и что делают. Вплоть до того, что где-то бухгалтерия считает зарплату, а где-то это делает HR. Есть нюансы. д) HR. Тут понятно. Это же про людей. Хорошо идет работа в виде стратегической сессии. В формате модерации. Основных вопросов два: 1) Цели. Что мы хотим от нашей системы оплаты труда и премирования? 2) Подходы: за что, собственно, платим? За достижение целей? За "приход на работу"? За скорость? За качество? За что в какой пропорции.На что делаем акценты. И т.п. От этого зависит даже такая вещь, как периодичность выплат: годвая? квартальная? месячная? может, вообще дневная? 3. Это уже продолжение второго вопроса. Часть ответов вы должны получить уже в нем. Ну, типа, "в каком виде и кем представляются итоговые цифры". После того, как определитесь, уже узким кругом разрабатываем конкретно МЕТОД расчета зарплаты (фикса + переменная часть, если есть) и премии. Потом идем и согласовываем со всеми (см. выше). Запускаем. Работаем хотя бы квартал. (Ну, если, конечно, очевидные косяки не полезут сразу). Потом смотрим, оцениваем, корректируем. :) Ах да! Важнейшая вещь - донести данную систему до руководителей и сотрудников. Очень важно, чтобы она была ясной, понятной и прозрачной. Проще говоря, чтобы каждый сотрудник мог легко подсчитать, что он должен сделать, чтобы получить X, Y или Z рублей (долларов, юаней и т.п.) Формат описания должности могу, в принципе, скинуть даже. Но только форму. Еще раз, не потому даже, что жалко или тайна, а потому, что это то, что нужно пройти САМИМ. Тут нет универсальных решений. Тем более, что в нашей стране, к сожалению, очень мало где вообще данная тема хорошо проработано. Получилось длинно и сумбурно.Но... :)

Лев, как считаете, можно ли привлекать на эту работу (п 1-3) наёмного проектного менеджера или систему можно и нужно строить только самим?

Обычно наёмники менее зависимы, заинтересованы в конечном итоге и имеют большее влияние на рук-лей и собственников

Менеджер по мотивации

Функционал должен быть распределен между участниками. Подобная бизнес-роль возможна только в условиях процессной системы. Судя по коментам Элины, результативно заниматься процессами в ее фирме некому 8)

Елена, вот Ваша должность называется "главный специалист по управлению эффективностью деятельности" Поделитесь сокровенным, приоткройте тайну содержания работы по этой должности!

Делюсь: за довольно короткий срок наша компания увеличила объемы работ в разы и численность от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. предвосхищая комменты: это оправдано, т.к. строительные работы произодятся по всей России. Абсолютно непрозрачная система оплаты труда, отсутствие базовых локальных документов и необходимость избежать судебных исков: все это [COLOR=red=red]по решению руководства[/COLOR] привело к анализу системы управления, в т.ч. персоналом (силами сторонних консультантов) и созданию Отдела труда и заработной платы (а еще такие отделы в компаниях с иностранным участием, как наша, частенько называют Отделом мотивации труда - тоже предмет для демагогии). вот в этом-то Отделе трудятся экономисты по труду, ведущие экономисты и главные специалисты, одним из которых являюсь я. все, что описал Лев Соколов- предмет моей текущей работы. А в дальнейшее я не хочу углубляться, я думаю, что вышеизложенного уже достаточно, чтобы некоторые участники форума оттачивали и дальше популизм с использованием известных имен и названий теорий. Замечу, что на данном этапе руководство считает,что должность главного специалиста ОТиЗ востребована. В дальнейшем при постановке на ноги всей системы, возможно, обойдутся и без нее. и еще: а помогли ли Элине? :D

Вот видите, Елена - "как лодку назовёшь" с такой скоростью она и утонет. Зачем же тень на плетень наводить - если Вы - экономист по труду, то так и напишите и всё становится предельно ясно - открываем ТКС и адаптируем общее под ваше частное! Теперь про "а помогли ли Элине? smile:D" А она ей нужна? :o Есть такое правило,- как вопрос задашь, такой ответ и получишь. Заметьте, здесь ВСЕ пытаются ей помочь: - одни говорят о налаживании менеджмента как системы и тогда переменная стимулирующая часть передается в распоряжение непосредственного руководителя подразделения. Но он (руководитель) для этого должен быть подготовлен; - другие пытаются уточнить суть работы, т.к. по первому посту эта самая суть совсем неясна. А просьба звучит по сути своей так- "У меня есть нечто, должно ли ЭТО иметь знания в экономике и должно ли оно взаимодействовать с кем-то внутри компании?". И здесь начинается поток бессознательного, т.к. каждый пишет о своем без понимания сути "ЭТОго". Это говорит о том, что в компании отсутствует понятие проектирования работ. В нормальной последовательности сначала функции перечисляют, а потом должность называют (я опускаю подготовительные и промежуточные шаги). Вот такая помосчь!

Анна Пирогова пишет: можно ли привлекать на эту работу (п 1-3) наёмного проектного менеджера или систему можно и нужно строить только самим?

Лучшая система - та, которую построил ты сам. ПМ здесь точно не в тему будет. Внешних консультантов можно, в принципе привлекать, весь вопрос в том, под какие задачи, и какого эти задачи масштаба. Я не настолько знаю бизнес Элины, чтобы что-то советовать.\ В целом, консультанта нужно привлекать для того, чтобы он - сделал что-то исключительное, чего кроме него никто не может (ну не делает никто кроме Hay, Mercer и еще парочки компаний нормальных обзоров рынка). - на то, что ты пока не умеешь, но хочешь перенять. - там, где тебе нужен анализ чужого опыта и бенчмарки. (Это к вопросу о влиянии, ксти). Мы когда строили систему грейдов привлекали консультантов Hay. Но делали сами. Тут ведь штука еще в том, что систему разработать мало. Ее нужно поддерживать. Та же система зарплат и премирования в динамичном бизнесе с меняющимися целями и задачами, особенно для тех сотрудников, где есть серьезная переменная часть (продажники, например), постоянно подвергается корректировке. И это должен делать человек, который сам хорошо систему понимает. Никакой "наемник" это вам хорошо не сделает. К тому же, если отдать это дело внешниему провайдеру, то вы становитесь зависимы. Теперь любой "винтик" подкрутить - беги к консультанту. Для консультантов, конечно, лафа. Но надо ли это вам? В идеале в компании есть человек, который знает бизнес изнутри и делает все "на земле". В С&D и T&D знание бизнеса вообще суперкритично, чего до сих пор не может понять огромное количество российских HR-ов. И этот человек периодически привлекает консультантов на решение сложных вопросов. Я понимаю, Элина примерно так и делает, используя в качестве консультантов е-хе. :)

Елена Ивина пишет: руководство считает,что должность главного специалиста ОТиЗ востребована. В дальнейшем при постановке на ноги всей системы, возможно, обойдутся и без нее.

Вот в этом сомневаюсь. :) Если бизнес развивается, то это очень вряд ли. Конечно, есть вещи, которые часто не пересматриваются. (Хотя, тот же пересмотр зарплат мы делаем ежегодно, например). Но есть и то, что постоянно нужно мониторить и корректировать. Меняется рынок, технологии, оборудование, методы работы, да много чего. Например, в некоторых подразделениях мы системы премирования корректируем иногда едва ли не каждый квартал. И потом, C&B это же не только расчет зарплат и премий. Я выше написал, что когда с этим разберетесь, нужно браться за total compensation и за то, что "в миру" принято называть "нематериальной мотивацией". Там работы - непочатый край. И это тоже ОЧЕНЬ мало кто умеет делать правильно. Или еще простой пример. Вот у вас, скажем MВО. Система простая в теории. А на практике нужно, чтобы постановку целей (правильных!), их каскадирование по компании, оценку достижения, да просто администрирование всей этой информации кто-то сопровождал. У нас даже при высоком уровне автоматизации с единой базой по всей компании и то все это требует ресурса. Так что хорошему ОТиЗу в хорошей компании работа всегда найдется. :)

Спасибо всем за комменты, особенно Льву Соколову и Елене Ивиной, так как именно они оказались ближе всех к сути. Дело в том, что ОТиЗ у нас есть сейчас. Но до последнего времени цель этого подразделения была - расчет зарплаты и , как писала Елена, создать прозрачность формирования заработной платы и базовые локальные документы, ее описывающие и закрепляющие. Пониманием самой системы формирования переменной части оплаты труда и построением/корректировкой переменной части оплаты труда всех категорий должностей- занимались руководители подразделений самостоятельно по группе компаний, каждый в своем подразделении сам. В результате через несколько лет имеется некоторый хаос в системах формирования переменной части, перекосы, недочеты, отсутствие понимание - а как и по какой системе вообще формируется ФОТ в компании? На данный момент - есть разработанные системы оплаты труда по должностям, есть прозрачность формирования зарплаты, есть локальные нормативные акты. Есть желание и возможность передать расчет зарплаты и ее начисление бухгалтерам по зарплате. Задача на текущий момент для ОТиЗ или теперь уже скорее для руководителя направления льгот и компенсаций (потому что так для большинства форумчан понятнее, и потому что я не хочу у нас в компании далее называть эту должность начальник ОТиЗ, т.к. у нас в компании это все понимают как "расчетчик зарплаты"), который знает наш бизнес и процессы и нюансы изнутри- сделать глобальный анализ существующей системы оплаты труда по категориям должностей и используемых показателей (так называемых КPI), имеющихся перекосов и недочетов в системе, предложить глобальные изменения, наладить стройную систему формирования переменной части оплаты труда по всей группе компаний, ликвидировав существующую до сих пор бессистемность. ОТиЗ это или C&B ? :)) Какая разница. Глобально они похожи, есть нюансы. Но сели мы говорим о C&B, то хочу разделить зоны ответственности в разработке систем мотивации - гда отвечает C&B, а где финдиректор например?

Элина Полухина пишет: ОТиЗ это или C&B ? ) Какая разница. Глобально они похожи, есть нюансы.

Строго говоря, ОТиЗ - это часть C&B. Но "компенсации и льготы" - это звучит немного не так, как "труд и зарплата". Все-таки в советские времена тоже понимали толк в названиях. Поэтому мы, например, обычно говорим у себя об управлении вознаграждениями как части системы вознаграждений, компенсаций и льгот. C&B ведь еще занимается и такими вещами, как страховка, фитнес, компенсация за мобильную связь, использование автотранспорта и т.д., и т.п.

Элина Полухина пишет: разделить зоны ответственности в разработке систем мотивации - гда отвечает C&B, а где финдиректор например?

Ну, тут все довольно просто. Финдир отвечает за то, чтобы средства компании работали наиболее эффективно. Т.е., чтобы каждый вложенный рубль приносил максимум выручки. C&B отвечает за то же самое, только в своей сфере: чтобы каждый рубль, вложенный в сотрудника, оборачивался максимальным вкладом сотрудника в принесенную в компанию выручку и прибыльность. (Отсюда показатели типа (ФОТ/Выручка) и (Затраты на персонал/Выручка). По сути, C&B совместно с функциями готовит для финдира бизнес-план, в котором инвестиции в персонал реализуются в выручку и прибыльность. Тут уже как раз уровень стратегический. Понятно ведь, что можно поднять выручку, но провалить прибыль, скажем. Например, если замотивировать продавцов исключительно на "план по валу". Или, например, система LTI напрямую завязана на долгосрочные финансовые (и нефинансовые) цели. На то она и "LT". :) Тут без финдира точно никак не обойтись. Как-то так. :)

Александр Байкалов пишет: мотивация персонала - одна из [COLOR=red=red]ГЛАВНЫХ[/COLOR] задач руководителя!

Выделено мной. Да, а вот техническое исполнение и подготовка предложений, видов, схем и пр. обязанность HRв малых предприятиях и НR-службы в больших! :D