Адаптация персонала как один из KPI рекрутера

Новое - хорошо забытое старое. Помните, дневник производственного обучения? Может и здесь ввести нечто подобное, адаптационный дневник, к примеру.
Т.е. новичку сотрудники отдела подбора и адаптации выдает задание, новичок выполняет в установленное время, далее обратная связь с оценкой выполнения.

Вячеслав!
Формализовать процесс адаптации - важно. Но это полдела.
Как оценить, что сотрудник отдела подбора и адаптации действительно влияет на успешное прохождение новичком испытательного срока? И, соответственно, правильно его на этот результат замотивировать.

Александра, а по прошествии адаптации устраивать некий квалифэкзамен. И его результат и будет оценкой работы сотрудника с новичком.

Александра Жукова пишет: Совершенно непонятно, как этот процесс контролировать.

Александра Жукова, Судя по всему, для начала нужно этот процесс организовать, четко определить алгоритмы, действия. ответственность. Мнится мне, что сейчас отдел подбора и адаптации занимается у вас только подбором :), а вы, выдавая желаемое за действительное, собираетесь вменить для оценки своего подчиненного персонала параметр, к которому упомянутый персонал не имеет никакого отношения :(

Вячеслав Чалый пишет: Александра, а по прошествии адаптации устраивать некий квалифэкзамен. И его результат и будет оценкой работы сотрудника с новичком.

Чтобы узнать, занимался ли кто-то новым сотрудником, лучше бы спросить самого нового сотрудника. А для этого дать ему заполнить "Отзыв работника после испытательного срока" (условное название). Можно много чего узнать... веселого.

Всем добрый день!
Поделюсь своим опытом по разработке Политики адаптации для организации - возможно, кому-то пригодится.
1. В первую очередь определяем "заинтересованных" лиц: это сам адаптируемый, его руководитель, сотрудник отдела персонала и сотрудник отдела обучения (иногда эти двое могут быть представлены одним лицом).
2. Далее составляем матрицу ответственности: кто на каком этапе подключается и кто за что отвечает. В нашей концепции - бОльшая ответственность за адаптацию нового сотрудника возлагается на непосредственного руководителя, потому что если он лидер - то кто, как не он больше всех заинтересован в развитии своих людей? Руководитель составляет план адаптации, возможно выставление целей, которые адаптируемый должен достигнуть по завершении адаптации. У нас это был Чек-лист с перечнем мероприятий, ответственных, дат проведения и подписей участников. Отдел персонала и отдел обучения - больше вспомогательные функции: проведение тренингов, предоставление нужной документации и т.п.
3. После прохождения периода адаптации - заполнение формы оценки (где подводятся итоги адаптации, достижение целей), а также - Анкеты обратной связи (где сам участник дает оценку - насколько хорошо его адаптировали).

Александра, а по прошествии адаптации устраивать некий квалифэкзамен. И его результат и будет оценкой работы сотрудника с новичком.

Собственно при детальном выяснении задачи выяснилось, что в процессе адаптации будут участвовать три стороны: Собственно сам новичок; Линейный руководитель; Специалист отдела подбора и адаптации. ... некоторые рассуждения на этот счет ... имеем, что Специалист отдела подбора и адаптации будет мамой для новичка, папой же ему станет линейный руководитель. из-чего следует, что работа специалиста по подбору и адаптации сведется к периодическим беседам. Отзыв - неплохая идея. Только маленькое уточнение - отзыв желательно анонимный, и не по окончании испытательного срока, а по окончании адаптационного периода. Возможно это два различных по времени промежутка. Хотя это уже нюанс.

Марина Ятская пишет: Всем добрый день! Поделюсь своим опытом по разработке Политики адаптации для организации - возможно, кому-то пригодится.

Опаздал буквально на минутку 8)

Уважаемая Александра,
на мой взгляд, чтобы понять, насколько Ваш сотрудник оказывает влияние на процесс адаптации новичка в организации, необходимо четко зафиксировать, по каким параметрам будете оценивать результат. Вы, конечно, можете составить адаптационную карту, в которой пропишите важные для организации критерии, и контролировать их значения.
Но, наиболее важным для процесса адаптации, является психологическое состояние нового сотрудника - насколько он готов исполнить роль, которая ему отведена в новом коллективе. Контролировать и направлять это процесс возможно только в диалоге с сотрудником ОП, отвечающим за адаптацию новичка. Здесь важны навыки психолога, которые должны помочь новичку честно рассказать о существующих проблемах и вопросах, подсказать возможные пути решения, определить меры воздействия на коллектив, куда пришел сотрудник. И, обязательно, обратная связь со средой, куда попал новый человек.
Таким образом, можно представить работу по адаптации, как некоторое количество еженедельных интервью с новичком, проведенных по определенному сценарию, результат которых сотрудник ОП докладывает своему руководителю. Нет результативных диалогов-нет работы по адаптации.

Александра Жукова пишет: Прописываю KPI для сотрудников отдела подбора и адаптации. Вдохновилась светлой мыслью включить туда кроме сроков, качества и стандартов работы еще и работу с новичками на испытательном сроке.

Если этот же KPI солидарно не поставить руководителю новичка ( или наставнику), то KPI будет не релевантный. Один сотрудник отдела подбора ни за что не адаптирует новичка , как ни старайся. Если Ваш менеджмент не готов вместе с Вами солидарно отвечать за адаптацию, то такой KPI лучше снести, иначе получите несправедливую систему оценки своих сотрудников. С ув.

KPI может показывать только контроль HR-ом разработанного процесса адаптации новичков. Т.е. выполнено ли определенное действие, предусмотренное данным процессом.

Александра Жукова пишет: Принимал ли мой сотрудник всяческое участие в судьбе новичка, или бросил на произвол судьбы, а тот сам адаптировался, как мог?

Это уже влияние HR-а на результат, на качество адаптации. Здесь больше подойдет BSC. А по программе адаптации сообщники все верно порекомендовали.

Добавлю пункт 1а к высказыванию Марины Яицкой.
Из опыта одной крупной консалтинговой компании: каждому новичку на период адаптации они назначают наставника из другой группы / отдела, т.е. обязательно _не_ линейного менеджера. Наставник активно участвует в адаптации новичка и разработке карты обучения последнего. Новичек, в свою очередь, может задавать наставнику все вопросы по корп. культуре, особенностям ведения бизнеса, технологии и пр.
На мой взгляд, практика любопытная. Неформально чаще так и получается, что новичек "выбирает" кого-либо из опытных коллег по отделу в качестве такого наставника. Не всегда вновь прибывшие сотрудники с легкостью задают вопросы непосредственному руководителю (да хотя бы из опасения показаться глупее, чем есть) или HR-специалисту (все-таки это специалист не из бизнес-подразделения и может быть не в курсе всех ньюансов).

Анастасия Алалыкина пишет: Добавлю пункт 1а к высказыванию Марины Яицкой. Из опыта одной крупной консалтинговой компании: каждому новичку на период адаптации они назначают наставника из другой группы / отдела, т.е. обязательно _не_ линейного менеджера.

Тоже вариант. Правда, выбор этого варианта многое говорит о непосредственном руководителе. Конечно, чаще всего времени на обучение новичка нет, и так хочется делегировать это кому-нибудь! Но с кого потом спрашивать, если адаптация новичка прошла впустую (бывают же такие случаи)? Мое мнение, что этот процесс все же делегировать нельзя - если ты сам заинтересован в развитии СВОЕЙ карьеры, и создании СВОЕЙ команды. Помогать адаптировать новичка могут многие, но за конечный результат - отвечаешь только ты.

Анастасия Алалыкина пишет: Наставник активно участвует в адаптации новичка и разработке карты обучения последнего. Новичек, в свою очередь, может задавать наставнику все вопросы по корп. культуре, особенностям ведения бизнеса, технологии и пр. На мой взгляд, практика любопытная.

А как измерять будем? Где KPI?:)

Александра, приветствую!
Был опыт подобный.
Был у нас лист бумажный, в котором табличка, в которой соответственно список мероприятий, который должен новичок посетить.
В частности:
Лекция по истории компании
Курс по безопасности.
Лекция для новичков (куда звонить и идти, если что)
и т.п.
В этом "бегунке" подписи ставились ответственных лиц, что человек был на мероприятии и все слышал:-)

И рублем нас били, за то, что "не прошел испытательный срок", то есть премия была завязана на этом.

В принципе, сделав программу, формализовав все процессы, HR свалил адаптацию новичка на руководителя подразделения, куда этот новичок вышел :)

И Вам желаю :D
У многих моих знакомых, программа адаптации сводится к воодному курсу "молодого бойца".
Остальное на начальнике уже лежит. И по-моему оно правильно.

Розница зло :D