KPI руководителя компании

Здравствуйте, Элина! Как я понимаю, руководитель , KPI которого нужно рассчитать принимается на работу? Следовательно, есть два варианта: 1. Это вновь созданная вакансия. 1.1. Прибыль может быть расчитана исходя из величины среднерыночной маржи (анализируем конкурентов) 1.2. Прибыль может быть НАЗНАЧЕНА исходя из видения собственников - руководителю ставится задача по достижению конкретной величины прибыли, за что и уплачивается бонус. 2. На этой вакансии уже кто-то работал. 2.1. Работавший руководитель ушел на повышение. Консультируемся у него. 2.2. Работавший руководитель уволен, как несправившийся с работой. Анализируем причины провала предыдущего руководителя и ставим реальные (достижимые) задачи для нового.

Элина Полухина пишет: первые три месяца компания работала вообще в ноль, потом цифры скакали без какой-либо закономерности, но в плюс

Это говрит о том, что у кампании не сформирован портфель заказов и чрезвычайно мала клиентская база - велико влияние каждого клиента на суммарную прибыль.

Элина Полухина пишет: т.е. платить выше некой общей суммы дохода (оклад+бонус+%) - не готовы.

УЖОС!!! Не это ли причина уходы предыдущего руководителя? А вообще - часть оклада, выплачиваемая за полученную прибыль может быть и не очень большой -это же не проценты менеджера по продажам - это поощрительная часть, которая может составлять, например от 5 до 30% оклада, в зависимости отвыполнения плана и абсолютной величины прибыли (а уж какой - маржи, чистой прибыли или ешшо от какого-нить зверя...)

Элина Полухина пишет: цифры скакали без какой-либо закономерности, но в плюс

Чудес не бывает, цЫфра не может скакать сама по себе. Как говаривал тов.Сталин - "У каждой неувязочки есть Фамилия Имя и Отчество!" Поэтому, смею заверить - все скАчки цЫфИрей имеют под собой КОНКРЕТНЫЕ причины. Эти причины можно проанализировать и сделать выводы.

Элина, приветствую.

С моей точки зрения вопрос не сложный.

Каждый руководитель должен иметь:
1) Твёрдый оклад, который он получает в любом случае кроме увольнения
2) Премию по итогам работы подразделения - но в случае его работы в минус это может быть антипремия. Расшифровываю: сегодня получен бонус 10 тысяч за прибыль. Выплачен. В следующий отчётный период - антибонус 3 тысячи за убытки. Учтён. Ещё в следующий опять бонус за прибыль 5 тысяч - но выплачено только 2, ибо баланс был отрицателен.
3) Некие общие премии по итогам работы всей структуры, аналог советской 13 зарплаты и т.д. Тут с моей точки зрения нет необходимости как-то оригинальничать. За исключением того, что в получении этих премий важную роль играет срок работы - своего рода вознаграждение за лояльность.

Добрый день, Элина.

Элина Полухина пишет: первые три месяца компания работала вообще в ноль, потом цифры скакали без какой-либо закономерности, но в плюс

без закономерности скакали цифры какие?

Василий Пензин пишет: Чудес не бывает, цЫфра не может скакать сама по себе

надо бы смотреть исходные данные, цикличность деятельности (кстати, в общем случае ни разу не привязанную к месяцам и кварталам), а не такую зависимую вещь как прибыль и т.д. Человек то в курсе потолка?)))))))))))))))))))) Если да - то ему и карты в руки)))))Схему и разработает и предложит, еще следовать будет без воплей и криков)))))))))))))))

Господа, поправьте меня, если я ошибаюсь, но на мой взгляд KPI и система мотивации - это все-таки разные вещи. Они становятся у нас все больше синонимами, но разве это верно? KPI - это коэффициент достижения поставленных целей (менеджеру, отделу, подразделению, руководителю, компании в целом). Система мотивации может (и, видимо, должна) быть к нему привязана, но это совершенно отдельный документ. К тому же KPI может быть рассчитан как в отношении краткосрочных целей (неделя, к примеру), так и в отношении выполнения годового плана или достижения поставленной цели увеличения собственной доли на рынке. Однако, увеличение собственной доли на рынке ведет к укреплению позиций и улучшению имиджа, но отнюдь не обязательно к увеличению прибыли от продаж. Поэтому если система мотивации привязана к деньгам, показатель KPI по доле на рынке не всегда может учитываться. Ну и т.д.

Элла Черномор пишет: но на мой взгляд KPI и система мотивации - это все-таки разные вещи

Да, да, да и еще раз да! Но Элина спрашивает, как выявить KPI (когда вроде не к чему привязатся) и в каком виде связать с системой мотивации. А система мотивации - вот она:

Элина Полухина пишет: оклад + фиксированный по размеру бонус, который раскладывается на 3-4 показателей и выплачивается ежемесячно + процент от прибыли, который планируется выплачивать ежеквартально.

Виктор Шкурин пишет: надо бы смотреть исходные данные, цикличность деятельности (кстати, в общем случае ни разу не привязанную к месяцам и кварталам), а не такую зависимую вещь как прибыль и т.д.

Совершено верно - ушел ключевой сотрудник в отпуск - объем реализации упал на 50%. Соответственно, и прибыль снизилась. Факторов может быть очень много, нужно смотреть на детали и анализировать.

Элина, правильно ли я переформулирую задачу?
1. Есть случайная величина - размер прибыли. Случайная - в математическом смысле, т.е. нет возможности ее прогнозировать.
2. Нужно придумать функцию от этой случайной величины, которая в среднем будет ограничена сверху неким фиксом, но, тем не менее, как-то пропорциональный исходной величине?

Это довольно простая математическая задача - возьмите функцию вида МАКС - 1/(x + 1/МАКС) , где МАКС - максимальный размер части премии, зависящей от прибыли, а x - сама прибыль или любая пропорция от нее. Такая функция при x, стремящемся к бесконечности, будет стремиться к МАКС, а при x = 0, даст 0. Расти она будет, естественно, нелинейно.

Другое дело, что как здесь справедливо заметили, мотивационный эффект будет очень сомнительным - после определенного уровня прибыли руководителю будет неинтересно усиливать работу. Более того, если он увидит, что в текущем периоде некая точка оптимума прибыли и усилий пройдена, то он может начать искусственно придерживать заказы, отодвигая их на следующий период! А все - из-за паталогической жадности. Дайте ему линейную функцию вида % (прибыли) - от вас не убудет, а человек будет четко понимать, за что он тут ваще :)

Элина Полухина пишет: Коллеги, помогите советом. Задача. Надо разработать KPI для руководителя, привязав его доход к фин.результату компании. Схема мотивации: оклад + фиксированный по размеру бонус, который раскладывается на 3-4 показателей и выплачивается ежемесячно + процент от прибыли, который планируется выплачивать ежеквартально. Сложность..

Уважаемая Элина! Хотя Дмитрий Дмитриев и предложил Вам математическое решение сформулированной Вами задачи (ему респект!), рискну предложить и свое видение ее решения, совсем не математическим способом. Действительно. зачем такая сложность? В Вашем подходе руководители, при определенном уровне окладов, при росписи в ведомости могут и не ″заметить“ некоторого уменьшения денежного вознаграждения, рассчитываемого по результатам финансовой деятельности предприятия в тиши бухгалтерского кабинета. При таком подходе каждый из руководителей может, если не подумать, то сказать, что это обстоятельство связано с плохой работой других подразделений. Трудно рассчитывать, что незначительное снижение выплат может изменить их отношение к работе. Эту мысль подтверждает следующее извлечение из работы [Красниковский В. Я Социально – психологические основы управленческой деятельности. Лекция 1. Мотивация трудового поведения // М.: Из-во МГГУ. 2001– 40 с.]: “…приличная зарплата, условия труда и хорошее руководство (гигиенические факторы) не побуждают к эффективной деятельности, а являются лишь минимально необходимыми (но недостаточными) условиями для выполнения работником своих обязанностей. Для работника – это стимулы, побуждающие выполнять работу на минимально приемлемом уровне“. Я предлагаю (см. статьи на E-x) оценивать руководителей подразделений всех уровней по результатам работы подчиненных им подразделений. Ведь еще в древней книге писано, что ″…узнаем их по делам“. В предлагаемом подходе, в зависимости от результата, возможны три варианта оценки работы руководителей. Но главное в том, что руководители поставлены в условия ведения работ на пределе возможного, от чего в любом случае выигрывает дело. А собственно ради этого и стоит перед Вами задача в какой-то мере дифференцировать материальное вознаграждение руководителей.

ИМХО: 1. Отазаться от несколько странной идеи премировать директора помесячно, все-таки это не продавец и не рабочий. Цели его более долгосрочные, а значит и результаты работы скорее в всего лучше оценивать на более длинном временнОм интервале - год, м.б. квартал. 2. Определить цели, которые ставятся перед руководителем для начала хотя бы на уровне прибыльность/ доходность/ инновационность (например обновление линейки продуктов) и т.п., после этого уже переходить показателям с учетом:

Элла Черномор пишет: на мой взгляд KPI и система мотивации - это все-таки разные вещи.

Совершенно точно, хотя вообще-то речь идет не о мотивации, а о об оплате по результатам (премировании). Но сегодня у нас к сожалению все смешалось в головах и в языке... ну а «горький катаклизм» управления, который можно наблюдать в большинстве компаний тому живое подтверждение.

Юлий Каганер Ведь еще в древней книге писано, что ″…узнаем их по делам“

У России свой путь. :( А заметка верная, стоит понимать для кого (под какую ДИ) делается KPI.

Еще раз хочу повториться, Александр, - KPI ни подо что не делается. Это коэффициент выполнения планов или достижения поставленных целей. Если у вас цель продать 10 тракторов, а Вы продали 8, то KPI у Вас 80% исполнения плана. При этом Вы можете ставить цель продать 10 тракторов, завоевать дополнительно 3% рынка, привлечь 2-х диллеров за текущий месяц, обучить 3 менеджеров своего отдела, и т.д., и у каждой из этих целей по истечении срока выполнения определить коэффициент исполнения. А потом посмотреть, правильное ли было планирование, и за счет чего возникли отклонения.
Система мотивации - это обычно единожды созданная привязка к ... обороту, прибыли, экономии, количеству и т.д. А есть еще система премирования, которая более флексибна, и является обычно активным индикаторным рычагом эффективности работы отдела, руководителя или отдельного менеджера.

Еще раз хочу повториться, Александр, - KPI ни подо что не делается. Это коэффициент выполнения планов или достижения поставленных целей. Если у вас цель продать 10 тракторов, а Вы продали 8, то KPI у Вас 80% исполнения плана.

Организация это единый организм, и если я продал 10 тракторов (договорился с клиентами, получил предоплату) , а "производство" / "отдел импорта" произвел/импортировал 5, то и продали мы 5 тракторов, и процент выполнения 50 ... :o

Система мотивации - это обычно единожды созданная привязка к ... обороту, прибыли, экономии, количеству и т.д.

Такая мотивация, см. выше, меня слабо мотивирует т.к. я не влияю на эти показатели (как сейлз, а вот буду ген.дир, тогда, конечно, без вопросов)

у каждой из этих целей по истечении срока выполнения определить коэффициент исполнения.

Это да, для этого и нужна ДИ, как зона ответственности. Вообщем автор топика ответ на поставленный вопрос получил (математический), остальное уже домыслы и размышления.

Юлий Каганер пишет: главное в том, что руководители поставлены в условия ведения работ на пределе возможного, от чего в любом случае выигрывает дело.

Дело как раз всегда проигрывает - в длинную, в короткую выигрыш вполне возможен... "Следующего дня за концом отчетного периода не существует"

Виктор Шкурин пишет: Дело как раз всегда проигрывает - в длинную, в короткую выигрыш вполне возможен... "Следующего дня за концом отчетного периода не существует"

Уважаемый Виктор Николаевич! Не знаю, кого Вы цитируете, но даже если это Гуру, то с ним можно поспорить. То, что я имею в виду, подразумевает непрерывность процесса, т.е. следующий отчетный период начинается на следующий день после завершения предыдущего, при этом “предел возможного” предполагает реализацию своего Потенциала и никак не связан с истощением физических сил,

Каждый раз читая про красивые термины никак не могу понять: если запрашивается KPI ( те ключевые показатели эффективности, как я понимаю) , то почему эти показатели не брать из обычной должностной инструкции?? Невозможность расстановки KPI только лишний раз указывает на то, что в долж. инструкции прописаны слова типа "мониторинг эффективности, отслеживаниеи тд). Вы укажите четко в инструкции, что надо делать сотруднику и согласно этой инструкции и спрашивайте. И если там написано "продажа пяти тракторов под заказ и тракторов по наличию" так и расставляйте градусники (зачеркнул) KPI соответственно. Не надо словоблудства в инструкциях и будет все гораздо проще. И план проще корректировать и стимулирование рассчитать. Лопату вручили, а где капать и как не придумали.

Элина Полухина пишет: Коллеги, помогите советом. Задача. Надо разработать KPI для руководителя, привязав его доход к фин.результату компании.

Мы, работая с нашими Заказчиками, постоянно сталкиваемся со следующей сложностью - нам Заказчик в основном, излагает СВОЕ вИдение РЕШЕНИЯ своей проблемы. При этом о самой проблеме НЕ ГОВОРИТ, и до конца ее не понимает. Проблема Заказчиком не проясняется до конца, не специфицируется. Перед нами сразу ставится ЗАДАЧА, которую мы должны решить. Все по закону (не помню чей): «Сложные проблемы всегда имеют простые, лёгкие для понимания неправильные РЕШЕНИЯ». Вот здесь как раз этот случай. Мы не знаем и не понимаем проблему ВЛАДЕЛЬЦЕВ бизнеса. А не зная и понимая проблему, однозначно ответить на вопросы автора темы НЕВОЗМОЖНО. Понятно, что ВЛАДЕЛЬЦЫ озабочены судьбой своей компании. Хотят найти директора, который должен ИХ ПРОБЛЕМУ решить. Но в чем проблема? Захват рынка? Победить конкурента? Выйти на IPO? Повысить капитализацию? Повысить стабильность бизнеса? …. Для решения каждой проблемы нужен человек, обладающий необходимыми компетенциями, опытом, образованием, менталитетом, характером… и т.д. И Вы хотите найти некоторый универсальный KPI на все случаи жизни :?: ? Мягко говоря, наивно, а грубо говоря, ГЛУПО. Но, как говаривал Паниковский - «пилите Шура, пилите…» :D