1. В структуре строительной компании существует отдел ценообразования - состоящий из нескольких работников, без непосредственного функционального руководителя.
Функции отдела - бэк офис, включенность в основные процессы - цепочку создания добавленной стоимости компании.
Предыдущий руководитель - со стажем на этой позиции около 4 лет - покинул свой пост ввиду необходимости релокации и смены компании.
2. Особенность Работы Отдела.
В отсутствие формального начальника
Ни один из работников не проявил ситуационное лидерство - не изъявил желание стать руководителем отдела самостоятельно, предпочитая привычную и понятную роль узкого эксперта.
Назначаемые со стороны - с внешнего контура через стандартную воронку найма формируемую ин-хаус hr - начальники увольняются в ходе или сразу после прохождения испытательного срока. Т. о. в отделе существует высокая текучка руководителей.
3.Соответственно, менеджер среднего звена уровня +1 - начальник управления -
Вынужден администрировать данное подразделение за счёт трат собственного ресурса.
4. К чему это приводит
- трата ресурса времени и усилий миддл менеджера
* декомпозиция задач на уровень исполнителя
* агрегирование результата работ экспертов в единый инфопродукт
* низкоуровневое администрирование.
5. Потенциальным выходом является
Перевод на позицию линейного менеджера с позиции эксперта из смежного отдела, имевшего опыт пары лет работы по указанной специализации в течение прошлых 10 лет.
При этом на текущий момент не занимающийся вопросами непосредственно ценообразования - следовательно, отраслевая экспертиза крайне низка.
6. Вопросы на обсуждение.
I. Насколько корректно будет назначить на позицию менеджера без опыта специализации.
По сути, выполняющего по большей части лишь административно-представительские функции?
* Присутствие на совещаниях во внутреннем и внешнем контурах,
* Декомпозиции поставленной комплексной задачи до конкретных поручений исполнителям
* Запрос данных и координация работ с внутренними структурами и внешними контрагентами
* Сборка и агрегирование результатов работ исполнителей. Презентация перед топ- и миддл-менеджментом.
II. Какие иные варианты решения проблемы отсутствия линейного менеджера есть?
III. Или же текущая ситуация проблемой не является и стоит сохранить статус-кво без изменений?
Четверть россиян относятся к корпоративным развлечениям негативно.
По задумке властей Японии, должна будет способствовать решению проблем с рождаемостью.
Медианная зарплата курьеров в России в 2024 году выросла на 15%.
Несмотря на высокий интерес к горизонтальному росту среди сотрудников, работодатели пока уделяют этому недостаточно внимания.
7. Существующее Ограничение.
* Развитие экспертов.
Интуитивным ответом из методичек по управлению будет поиск среди экспертов отдела одного -
с потенциальными компетенциями управленца и его развитие навыков менеджера - путём отправки на внешний тренинг или менторинга со стороны нач управления.
Но текущие специалисты категорически против расти по вертикали власти, предпочитая горизонтальную карьеру экспертов.
* Практика ротации руководителей.
Также в компании нет как такового кадрового резерва и сформированной практики ротации управленческого персонала.
Соответственно нет возможности привлечь кадры с иных бизнес-юнитов компании.
Если совсем без опыта -- некорректно.
Если с некоторым опытом, то при возможности передачи дел и контакта с уходящим на случай уточнений -- корректно. Люди же учатся. И некоторые вполне быстро.
Мне кажется, тут важней оценить его мотивацию к этой работе, если она высока, то шансы на успех будут существенно выше.
А как организована оплата труда? Из чего она состоит - оклад, премия, бонус в зависимости от чего-то?
Возможно эксперт имеет возможность больше зарабатывать, чем руководитель?
Поэтому, никто не хочет быть руководителем?
ФОТ экспертов начисляются Стандартной схемой
базовый Оклад + годовые премии по достижению КПЭ.
Примерная разница от позиции специалиста до менеджера +30%. Возможность бОльшего заработка на позиции эксперта отсутствует.
Это не б2б отдел продаж, где при перевыполнении плана % от сделки исполнитель за непосредственно техническую работу по реализации задач по сбыту зарабатывает больше , чем менеджер за управленческие обязанности.
Роль Руководителя Эксперты занимать не хотят ввиду нежелания брать ответственность за результат работы отдела.
И отсутствия предыдущего опыта работы в роли управленца.
Вопрос цены.
Предельный фот позиции менеджера существующее ограничение этой задачи.
На практике так и бывает.
Лимит утв по фот никто превышать не будет.
Ну тогда надо посмотреть, какая карьерная траектория может быть у специалиста и у руководителя отдела.
Какие есть перспективы в Вашей компании или в других компаниях для того и другого.
Да, есть еще один момент, возможно у специалиста более свободный режим работы, он может работать из дома на удаленке, а руководитель должен быть всегда на месте. Если так, то это серьезный мотив не идти в руководители.
Понятно, что специалисту поставили задачу, дали срок, и он относительно свободен до наступления этого срока, а руководитель должен быть готов реагировать на текущие изменения.
Является ли текущая ситуация проблемой, это решать начальнику управления, он же основное заинтересованное лицо, специалистов текущая ситуация устраивает.
А вот в качестве иного варианта может есть смысл рассмотреть такой вариант.
На должность линейного менеджера назначить кого-то из существующих специалистов, заинтересовав его следующими моментами:
- зарплата у него будет выше, об этом уже писалось выше;
- он останется специалистом, возможно с некоторым сокращением объема работы как специалиста;
- ему в помощь будет придан помощник или заместитель, который не является специалистом в этой сфере, но который возьмет на себя административно-управленческую работу, которой не хочет заниматься никто из нынешних специалистов.
Тем самым будет решена проблема компетентности руководителя с одной стороны и руководитель сохранит за собой компетенцию специалиста, что для него похоже важно.
Ведь если этот специалист - руководитель будет искать новую работу, то искать он ее будет как специалист, а не как руководитель, поэтому важно, чтобы у него стаж и опыт именно специалиста не прекращался, и у него были актуальные компетенции в этой сфере.
Ну а можно попробовать пункты II и III объединить.
Этого специалиста - руководителя можно назвать ведущим специалистом, а помощника - заместителя назвать координатором направления.
Общее руководство может сохранить за собой начальник управления, но предложенная схема может сократить его затраты времени на управление группой специалистов на 80%.
Ну и на совещания могут ходить ведущий специалист или координатор направления в зависимости от предмета рассмотрения, если содержательный вопрос, то ведущий специалист, а если для составления планов-графиков, то координатор направления.
Ну а если предмет рассмотрения четко не определен, то пусть оба приходят.
Ну а если эта схема пойдет хорошо, то следующим этапом уже можно ведущего специалиста назначить начальником, а координатора его заместителем или помощником.
Структурная схема организации.
Вы делали подобное в своей практике?
какие результаты
Один в один подобное нет, но когда я работал в НИИ там начальник отдела был специалист по теме отдела, кандидат наук, и у него был заместитель, который занимался разными организационными вопросами. Ну понятно, что были секретарь отдела, кто-то типа завхоза, экономист отдела, в общем "штаб".
Такая практика была во всех отделах, даже в некоторых лабораториях.
А в Вашем случае есть смысл пробовать, Вы не можете найти руководителя для этого подразделения и не можете уговорить никого из сотрудников взять на себя эту функцию, руководством обременен начальник управления.
Поэтому, если хотя бы часть функций удасться снять с руководителя, то это уже хорошо.
Понятно, что мое предложение носит общий характер, его надо проработать с учетом конкретной ситуации.
Я просто подошел к ситуации с позиции специалиста, очень рисковано с его точки зрения соглашаться на что-то, где нельзя откатиться назад, если ты не уверен как получиться. Именно поэтому вариант с ведущим специалистом с передачей ему части управленческих функций кажется мне приемлимым.
А что касается координатора, то может он и не нужен или достаточно взять секретаря подразделения, или уже есть в управлении сотрудник, на которого можно эти обязанности возложить, или такого сотрудника можно взять не в отдел, а в "штаб" управления.
Тут что важно, специалист не любит, чтобы его "дергали", поэтому желательна какая-то прокладка.
Повторюсь, если не получается найти начальника, то надо пробовать. Естественно, вариант с подходящим начальником был бы лучше.
Ну или еще вариант, найдите 4-го сотрудника этого отдела, который в принципе не против перейти на руководящую работу, пусть годик поработает, войдет в курс дела, ну а потом сделаете из него начальника или переложите на него управленческие функции по предложенной мной схеме.
В этом случае руководителю управления придется потерпеть еще какое-то время.
А почему отдел ценообразования находится под Главным инженером, а не под Коммерческим директором или Замом генерального директора по экономике?
Это частности к вопросу отношения не имеющие.
Суть задачи в другом
Проблема в том, что в 90% строительных компаний где работал- независимо от величины- как таковых тренингов / целенаправленного менторства для желающих быть менеджером не проводилось.
Делали просто эксперта ставили руководителем а дальше - плыви как знаешь.
Ну суть задачи в том, чтобы в построенной структуре управления никто не разругался, и все могли в одной технологической цепочке плодотворно работать.
Тут важен персональный фактор.
Кстати, когда работали нанятые руководители отдела, конфликтов не было?
Ну вот это и есть основная проблема, почему специалист не хочет входить в чужую для себя сферу (стать руководителем), будет ли от этого польза не очевидно, а проблемы весьма возможны.
Как специалист он будет работать успешно, в крайнем случае найдет работу в другой компании, а как руководитель, менеджер он пока никто, не понятно, что из этого получиться.
Поэтому тут надо смотреть, возьмешь руководителя, если он не сможет выстроить отношения с сотрудниками, и не он уйдет, а они, то для компании это будет плохо.