Верить или не верить.

Виктор Москалев пишет:
Простой пример - тракторы. Раньше они были простые и их в МТС при помощи кувалды и рожковых ключей ремонтировали. А теперь там электроника и частотные преобразователи. И это просто капец. Приезжает чел и что-то там говорит про то что скорее всего вышло из строя устройство стоимостью 10 тыс долларов. А может и не вышло. А может и не только оно. А может его можно восстановить. А может и не стоит потому что оно потом все равно сломается. 

Виктор, я с транспортом всю жизнь работаю, и вы драматизируете ситуацию похлеще меня. То что там электроника, то это толком ничего не меняет - как пойдёте вы с ней к энтузиасту, умеющему крепко держать паяльник, так и без неё вы бы обратились к тому же энтузиасту, потому что он в электрике разбирается. 

Елена Рыжкова пишет:
Всем чмоки в этом чатике) С наступающим)

И вас с наступающим Новым Годом! 

Добрый день, коллеги! Острый вопрос от инициатора дискуссии и великолепное обсуждение! Не отрываясь прочитал все комментарии.

По существу вопроса. Процесс Укоплектование штатного расписания. Этап Подбор специалиста. По определённым критериям собирается пул подходящих кандидатов. Далее этап оценки. На этом этапе я не оперирую категориями не/доверяю. Я упрощаю. Кандидат проходит систему фильтров. Частью команды становятся те, кто проходит эту систему фильтров. Что бы команда пополнялась лучшими специалистами важна настройка фильтров. Далее процессы вхождения в организацию, введения в должность и т.д. Каждый процесс тоже должен быть хорошо организован. На мой взгляд, хорошие команды формируются в хороших условиях (с организационной точки зрения). Принцип выживания кандидата "выплыл/утонул" в условиях дезорганизации тоже применяется, но это джунгли.

Доверие должно формироваться не к кандидату, а к специалисту, который принят на работу. Вы наделяете его ответственностью, значит уже доверяете (прониклись доверием).

Доверие это эластичная категория. Доверие укрепляется по мере роста показателей результативности сотрудника. Результативность нужно видеть. Важна регулярная открытая оценка. Ключевые слова Регулярная и Открытая. Для оценки нужны критерии, целевые показатели и фактические данные результативности. Регулярность оценки формирует системность, а открытость - ответственность. 

В хорошо настроенной системе фильтров и оценки результативности эволюционируют и отдельно взятые специалисты и команды в целом.

А опыт настройки у всех разный)

Андрей Банщиков пишет:
В хорошо настроенной системе фильтров и оценки результативности

Андрей, а можете привести конкретные примеры с конкретными кандидатами. Кто прошёл и, почему? И, что это за фильтры с настройками? Понятно, что тесты, задания, но интересны детали.

Валерий Андреев пишет:

Андрей Банщиков пишет:
В хорошо настроенной системе фильтров и оценки результативности

Андрей, а можете привести конкретные примеры ... И, что это за фильтры с настройками? Понятно, что тесты, задания, но интересны детали.

Приведу обобщающий конкретный пример.

Исходные данные. Организация с понятными ей целями. Под эти цели создана организационная структура. Понятен и описан функционал. Каскадирована ответственность. Сформулированы критерии оценки эффективности подразделений и персонала. Запланированы необходимые ресурсы. Количественные очертания команды формируются согласно утверждённого штатного расписания.

Проблема. В штатном расписании организации есть вакансия.

Задача. Необходимо найти подходящих под требования кандидатов на вакантные должности.

Исполнитель. Менеджер по персоналу.

Критерии оценки эффективности решения задачи исполнителем. 

Промежуточные:

• срок (например 2 недели)
• результат (100% укомплектованности).

Итоговые:

• положительная оценка кандидата по истечении испытательного срока.

В данном случае, одним из элементов системы фильтров, о которой мы говорим, является менеджер по персоналу. Его, этот фильтр нужно правильно настроить. Даже, если предположить, что у нас вместо менеджера или до менеджера отбором кандидатов занимается робот, то и он тоже нуждается в настройке. Существующих артефактов в виде инструкций, чек-листов и формализованных критериев будет недостаточно. С менеджером нужно провести беседу/занятие и убедиться, что он правильно понимает задачу и будет правильно использовать инструментарий.

Один и тот же менеджер по персоналу может заниматься подбором кандидатов на разные вакантные должности. А это разные требования и к кандидатам и к фильтру/менеджеру/роботу.

В свою очередь, к подбору на одну и туже должность могут быть разные запросы у бизнеса и настройки фильтров. Например, при стратегии быстрого органического роста в короткий период времени требуется много линейного персонала (например, продавцов). А при стратегии сохранения status quo нет необходимости в массовом наборе. В первом случае фильтр а вакансии Продавец настраивается на снижение уровня требований, во втором наоборот.

Что есть настройка в данном контексте? Это вооружение менеджера системой знаний, инструментарием и формирование матрицы критериев оценки его работы.

Андрей Банщиков пишет:
Что есть настройка в данном контексте? Это вооружение менеджера системой знаний, инструментарием и формирование матрицы критериев оценки его работы.

Вот это интересно. А, как эта настройка отладится

Андрей Банщиков пишет:
при стратегии быстрого органического роста в короткий период времени

Я могу понять, если тот же хр присутствовал на предметных собеседованиях того же РОПа с менеджерами и понимает тему. Но, если этого нет и база знаний ограничана набором инструкций, причём весьма общих, то, как? А, никак. Или, тот же хр фильтрует по формальным признакам того же технологам, то, как? Как ему быстро войти в тему? Никак. Опять формальный подход. Конечно, первичный фильтр нужен. Однако, мы говорили о тонких настройках. А, это очень разные вещи.

Валерий Андреев пишет:
Я могу понять, если тот же хр присутствовал на предметных собеседованиях того же РОПа с менеджерами и понимает тему. Но, если этого нет и база знаний ограничана набором инструкций, причём весьма общих, то, как? А, никак. Или, тот же хр фильтрует по формальным признакам того же технологам, то, как? Как ему быстро войти в тему? Никак. Опять формальный подход. Конечно, первичный фильтр нужен. Однако, мы говорили о тонких настройках. А, это очень разные вещи.

Для тонкой настройке надо помимо оценки объективных критериев годности кандидата для данной работы, надо оценивать откуда он пришел и на что готов.

Например, один кандидат в настоящее время имеет работу, которая его устраивает, но он хочет побольше зарплату, поближе к дому и другие может быть важные, но не критичные моменты.

Другой кандидат в настоящее время работы не имеет или имеет работу, на которой существенная задержка по выплате зарплаты, и он уже третий месяц не платит коммуналку, берет у знакомых в долг, по вечерам где-то подрабатывает и т.д.

Оба кандидата одинаково годятся для этой работы, но первый вряд ли согласится на что-то для него не очень привычное, да и испытательный срок для него не вариант, ну а второй будет согласен на все.

Валерий Андреев пишет:
Но, если этого нет и база знаний ограничана набором инструкций, причём весьма общих, то, как? А, никак. Или, тот же хр фильтрует по формальным признакам того же технологам, то, как? Как ему быстро войти в тему? Никак. Опять формальный подход. Конечно, первичный фильтр нужен. Однако, мы говорили о тонких настройках. А, это очень разные вещи.

Я всегда удивляюсь почему лучшие статьи на Executive так мало цитируют. 

Михаил Лурье пишет:
Для тонкой настройке надо помимо оценки объективных критериев годности кандидата для данной работы, надо оценивать откуда он пришел и на что готов.

Вовсе нет. Точнее, это уже один из самых последних критериев. Тонкие настройки при подборе, точнее отборе/сортировке кандитатов,  это о другом.

Валерий Андреев пишет:

Андрей Банщиков пишет:
Что есть настройка в данном контексте? Это вооружение менеджера системой знаний, инструментарием и формирование матрицы критериев оценки его работы.

Вот это интересно. А, как эта настройка отладится

Андрей Банщиков пишет:
при стратегии быстрого органического роста в короткий период времени

Я могу понять, если тот же хр присутствовал на предметных собеседованиях того же РОПа с менеджерами и понимает тему. Но, если этого нет и база знаний ограничана набором инструкций, причём весьма общих, то, как? А, никак. Или, тот же хр фильтрует по формальным признакам того же технологам, то, как? Как ему быстро войти в тему? Никак. Опять формальный подход. Конечно, первичный фильтр нужен. Однако, мы говорили о тонких настройках. А, это очень разные вещи.

 

Валерий, конечно, нужно добавить к вооружению обучение. Вооруженный, но не обученный и не натренированный - пустое место.

Валерий, а что есть понятие тонкая настройка? На мой взгляд, переход от уровня грубая к тонкая настройка заключается в сложности. Это совсем не "просто чуть-чуть подкрутить". Что может быть сложнее настройки в социо-технической системе именно в области социо? Нет ни чего сложнее, чем настроить, организовать работу человека и получить от него нужный результат. Куда ещё тоньше?

Андрей Банщиков пишет:
социо-технической системе

Ну, до того уровня, когда хр, отвечающий за поиск и отбор кандидатов, знает и участвует в создание совокупности технологического процесса производства, трудовых отношений и институтов, обеспечивающих их стабильность, т.е. непосредственно социотехнической системы конкретного предприятия, далековато))). Не исключаю, и даже верю, что это где-то и есть. Но, в подавляющем большинстве случаев сталкиваешься с ограниченным отбором, а не подбором. Я об этом. Куда там, знание не только прикладных,  но и конкретики по каждой вакансии?! Только общие, формальные, знания и, соответственно,  формальный подход. Вот речь зашла о фильтрах. Верно, при потоке фильтры должны быть. Первый самый общий, спору нет. И, вы его описали. Получилась некая масса претендентов. А, дальше? Дальше вступают именно те тонкие настройки, которые не в силах соблюдать и управлять ими почти каждый хр-менеджер. Только непосредственый заказчик -- руководитель. И, опять упирается всё в квалификацию хр и вопрос: зачем он там, если это может уже делать бот на сайте. В своё время, до армии, ещё в советское время, я поработал на Электросиле. Начинал с ученика. Но, суть не в этом. Когда я пришёл по направлению из агентства по найму, а это уже был некий первый фильтр, то общался с начальницей ОК цеха. Дама, лет 50. Проработала в цеху много лет и знала до некоторых деталей специфику многих специальностей.  Цех был инструментальный. Там и станки с ЧПУ. Она собеседовала конкретно. Понятно, что я ничего, кроме начальных школьных знаний из уроков труда и УПК не мог предложить, но по сравнению даже с начальным уровнем работников цеха я был полный ноль, если не минус. Но, она как-то поняла и мои стремления и мой потенциал. И, рекомендовала меня и мастеру и начальнику цеха. За год работы я там вырос на два разряда и в свои 18 лет получал 130-140р. И, другие примеры, когда ты приходишь на собеседование и девочка-припевочка, не выходя за рамки формальной анкеты и кучи бестолковых опросников, толком не может ни объяснить ни ответить на вполне конкретные и специфические вопросы. Только добившись разговора с начальником происходил предметный разговор. Вот эти два примера и описывают эти самые тонкие настройки. Я об этом вас спрашивал. И, мне было интересно, какие можно настроить фильтры в автоматическом режиме именно на тонкие настройки? Понимаю, что это сложно, но всё же)) предположил, что вы этим поделитесь)))

Андрей Банщиков пишет:
Куда ещё тоньше?

Например, полностью выйти из ручного управления и перейти стратегическому. Попутно децентрализируя свои полномочия с привалирующими свободными горизонтальными и формальными диагональными связями. Проще сказать, принцип меритократического разделения труда. 

Александр Ковалёв пишет:
Проще сказать, принцип меритократического разделения труда. 

Хэ)))) это идёт в то же стратегическое противоречие с основной задачей и мотивацией собс веника и топов -- обогащение в максимально сжатые сроки. Думается мне, что меритократия возможна при одном ключевой условии-- социальном отношении собственника к делу и своим основным "средствам" производства,  т.е. людям, работникам. А, социальная ответственность бизнеса в сегодняшние времена это нонсенс, и в некоторых случаях формальность, но не участие.

Валерий Андреев пишет:
это идёт в то же стратегическое противоречие с основной задачей и мотивацией собс веника и топов -- обогащение в максимально сжатые сроки.

Валерий, мотивации и поведение собственников обеспечиваются экономическими стимулами, безопасностью размещения капитала и экономической активностью в доступном коридоре возможностей. Когда этот коридор чрезмерно узкий, то не удивляйтесь такому недоверию к менеджменту. 

Валерий Андреев пишет:
Думается мне, что меритократия возможна при одном ключевой условии-- социальном отношении собственника к делу и своим основным "средствам" производства,  т.е. людям, работникам. А, социальная ответственность бизнеса в сегодняшние времена это нонсенс, и в некоторых случаях формальность, но не участие.

Когда вы описывали свой пример и настаивали на "социальном предприятие", где, проще говоря, все друг друга знают, то я едва удержал желание рассказать в очередной раз, что у нас в регионе 90% предприятий работают именно по такому принципу, но это аллюзорное решение, в вашем представление, не выводит их из стагнации и строгого централизованного принятия стратегических решений на практике. 

Валерий Андреев пишет:
Думается мне, что меритократия возможна при одном ключевой условии-- социальном отношении собственника к делу и своим основным "средствам" производства,  т.е. людям, работникам.

И к слову, я не говорил о меритократии по существу. А об синтезе децентрализованной системы в поощрение инициативы снизу и представительской формы миссии предприятия, как общей цели всех его участников.