Изменение орг. структуры под удалённую работу

Многие отмечаю минусы удалённой работы. Например, в одной из последних статей автор (Алексей Верижников, https://www.e-xecutive.ru/users/347796-aleksei-verizhnikov) пишет: "Среди перечисленных основных минусов: нехватка очного общения по рабочим вопросам, ограниченный карьерный и профессиональный рост, много отвлекающих бытовых факторов, нехватка обратной связи от руководства/коллег, невовлеченность в корпоративную культуру компании".

Коллеги! Мы ни разу не обсудили один момент в удалённой работе, а именно - какие структурные изменения нужны для её упорядочивания? Сейчас-то ведь довольно грубо - взяли существующую модель и перевели всех её акторов на удалёнку. И тут же многие жалуются:
- нехватка общения;
- ограниченный карьерный рост;
- бытовые факторы;
- нехватка обратной связи;
- невовлечённость в корпоративную культуру.

А что мы тогда хотим?
Что делает кадровая служба? Есть ли у неё отдельный человек, который курирует удалёнщиков?

Есть ли топ-менеджер, который курирует таких работников и координирует их деятельность? 

Существуют ли отдельные структуры, объединяющие удалёнщиков (заочников)?

Каким образом собирается критическая информация от них? Кто её анализирует? Как и кто реализует?

Есть ли отдельный администратор по удалёнщикам?

Иными словами - а что делают в приличных компаниях в оргструктурном смысле? 

- нехватка общения, а что сделано для устранения?
- ограниченный карьерный рост, а кто и что предлагает?
- бытовые факторы. Интересно, а кто-то готов из работодателей взять на себя часть этих бытовых неудобств? 
- нехватка обратной связи. Ну и?
- невовлечённость в корпоративную культуру. Кто готов предложить свою модель?

У меня на работе к удалёнщикам относятся очень даже неплохо. Но практически все социальные привилегии у "очников". Есть, например, медстраховка, но удалёнщикам она в том виде совсем ни к чему. Обучение - для офисных есть всё, а про заочников  даже не вспоминают.
А как у вас и есть ли положительные примеры?

Комментарии
Руководитель группы, Москва

У меня есть положительные примеры организации удаленной работы.

Однако в этих примерах коллектив с самого начала строился как удаленный. То есть, в описании вакансии на hh было написано, что работа в режиме домашнего офиса, и на собеседовании озвучивалось то же самое.

В этой ситуации изначально нанимались люди, которые для себя допускали возможность работать ежедневно в режиме домашнего офиса. А люди, для которых неприемлем домашний офис, прочитав описание вакансии, просто не откликались.

Таким образом, часть проблем (нехватка общения, бытовые факторы) просто отсутствовала, потому что работники перед трудоустройством самостоятельно их решили.

А Вы приводите в пример ситуацию, когда людей изначально набирали для работы office based, и вдруг их внезапно поставили перед фактом, что они теперь работают удаленно.

Между тем, определенные категории людей работу в режиме домашнего офиса  не приемлют по разным причинам:

- у кого-то дома жена и двое детей додетсадовского возраста, и человеку важно каждый день от них сбегать на 10 часов (8 часов работы и 2 часа на дорогу);

- кто-то живет один, и есть потребность в романах, а для этого надо знакомиться и общаться с людьми противоположного пола. Работа за ноутом в корпоративных Google таблицах, всевозможных трекерах и базах данных этой возможности не дает.

- для кого-то важен очень большой объем личного общения - когда именно смотришь другим людям в лица, обмениваешься эмоциями. Общения по вечерам, после работы, с друзьями или семьей таким людям мало - поэтому они любят пребывать в коллективе с раннего утра до позднего вечера.

- у кого-то психологические индивидуальные особенности восприятия рабочего коллектива и офиса. Один блогер проводил параллели между офисом и храмом, трудовым коллективом и единоверцами. Если верующему запретить ходить в церковь - ему же будет тяжело. А есть люди, у которых подобное отношение к офису и коллегам. 

 

Поэтому, когда людей изначально набрали на условиях офиса и вдруг переводят на удаленку, то неизбежна ситуация, когда с частью коллектива придется расстаться: это нормально, при организационных изменениях так обычно и бывает.

 

Руководитель группы, Москва

"Иными словами - а что делают в приличных компаниях в оргструктурном смысле? 

- нехватка общения, а что сделано для устранения?
- ограниченный карьерный рост, а кто и что предлагает?
- бытовые факторы. Интересно, а кто-то готов из работодателей взять на себя часть этих бытовых неудобств? 
- нехватка обратной связи. Ну и?
- невовлечённость в корпоративную культуру. Кто готов предложить свою модель?"

У нас делалось следующее:

Нехватка общения, бытовые факторы - как я упомянула в предыдущем посте, этих проблем не было, потому что изначально на работу нанимались люди, готовые работать из дома. Соответственно, каждый работник еще до трудоустройства решил вопросы с организацией своего общения и быта.

На текущей работе мы с коллегами периодически проводим в скайпе "совещания ни о чем" - то есть, без привязки к конкретному рабочему вопросу, а просто - обсудить, как у нас в компании дела, как в отрасли дела, заодно и какими-то личными жизненными обстоятельствами можно поделиться. Но у нас есть такая возможность. В крупных компаниях, где все под завязку забиты работой,такой возможности нет. (Хотя мы тоже под завязку забиты работой, но у нас компания пока небольшая, период роста, такая атмосфера стартапа, вдохновляющая, и мы можем регулировать свою нагрузку и позволять себе успевать все). 

Ограниченный карьерный рост - у нас этого не было, когда я работала в крупной международной компании. То есть, сотрудники, работавшие из дома из Казани или Новосиба, могли руководить международными проектами так же, как сотрудники из Москвы и даже из других стран.

В той компании, которая у меня сейчас, то же самое: у нас вся команда в разных регионах России и в разных странах.

Вообще, в международных проектах значение office based или home based стирается, потому что все и так в разных странах. Один человек в Париже, другой в Бонне, третий в Киеве, четвертый в России: и тут коллегам из Парижа, Бонна и Киева без разницы, в каком именно городе и в каком именно помещении физически находится российский коллега - в офисе в Москве или в личной квартире в Липецке. 

Нехватка обратной связи

Такой проблемы не замечала.

Из опыта коллег. Маркетолог говорил, что при office based работе многие важные для работы вещи узнаются в процессе личного общения:

"Сходишь поболтать в отдел производства, в регуляторный отдел, и соберешь много важной для работы информации. Например, производственники в процессе светской беседы упомянут, что сырье заканчивается, и продукт временно не будет поступать в продажу. А без личного общения таких вещей маркетолог не узнает".

То есть, здесь, конечно, не в личном общении дело, а в том, что не налажен процесс передачи важной информации между отделами. По идее, должен существовать онлайн-трекер, в который производственники должны в установленный срок вносить информацию о продуктах, которые будут выключены из продажи из-за прекращения поступления сырья. Либо отдел производства должен делать рассылку по корпоративной почте, опять же. в установленный срок. Если все процессы передачи информации налажены и переведены в онлайн (рассылки по почте, трекеры), то значение личного общения именно для качества рабочих процессов нивелируется.

Невовлеченность в корпоративную культуру

Компания, в которой я работала, несколько раз в год проводила очные тренинги для всех и один раз в год - тимбилдинг. Этого хватало для поддержания корпоративной культуры.

Касательно социальных привилегий: они делились не на "офисник vs удаленщик", а на "штатный vs внештатный". Если сотрудник жил в регионе, но был оформлен по трудовому договору, то социальные гарантии, например, в виде полиса ДМС, полагались. Если сотрудник жил в Москве, но был оформлен как индивидуальный предприниматель на договоре с компанией, или как штатный сотрудник аутсорсинговой компании, то полис ДМС не полагался. Однако ряд социальных гарантий (например, карта на участие в льготной программе компании) были для всех сотрудников без исключения, и для штатных, и для индивидуальных предпринимателей, и для аутсорсеров. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Елена Аронова пишет:
Один блогер проводил параллели между офисом и храмом, трудовым коллективом и единоверцами. Если верующему запретить ходить в церковь - ему же будет тяжело. А есть люди, у которых подобное отношение к офису и коллегам. 

Кто этот прекрасный человек? Это же мой единоверец! Деанонимируйте его! Я хочу подписаться на его блог!

Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
Кто этот прекрасный человек? Это же мой единоверец! Деанонимируйте его! Я хочу подписаться на его блог!

Это довольно известный подход к организации через ее оргкультуру. Иначе символический подход. Трактует организацию как храм, театр, племя, карнавал. На выбор. Смысл в том, что организация рассматривается как культура, движимая больше ритуалами, мифами, героями, символами, историями, церемониями и т.п. Чем правилами, указаниями, инструкциями, приказами.

Но это лишь один из многих подходов. 

Аналитик, Москва
Елена Аронова пишет:

У нас делалось следующее: 

Спасибо, уважаемая Елена! Очень интересно! По делу!
Да, у вас сложившаяся изначально хоум-офис компания. Как-то заранее планировался результат. А сейчас очень многие пытаются нгайти смысл в "заочниках".
Но просто чуднО, Вспоминая жизнь лет 20 назад были непреодолимы трудности организации удалёнки. Вспомните, когда не было платиковых карт. Когда запрещались мессенджеры (аську! Нельзя!). Ограничивали трафик - "в месяц 10 ГБ, не более!). И сейчас - все техничесик е возможности, но всех почему-то пугает невозможность организовать общение. Я уж не беру времена, когда межгород нужно было заказывать заранее, а все "мессенджеры" - телеграф.

Почему такой испуг? Не знаю.

Почему не меняют структуру? Не знаю.

Почему не ищут способы сэкономить на этом? Нет ответа.

Почему не хотят упростить жизнь сотрудников? Увы, не ко мне вопрос.

На текущей работе мы с коллегами периодически проводим в скайпе "совещания ни о чем" - то есть, без привязки к конкретному рабочему вопросу, а просто - обсудить, как у нас в компании дела, как в отрасли дела, заодно и какими-то личными жизненными обстоятельствами

Когда я организовывал удалённую команду (Москва-Минск-Казань), то мы тоже практиковали подобное, вплоть до обсуждения политики.

 

 

Генеральный директор, Великобритания

У нас международная команда, работа организована через back office - каждый заходит под свои логином/паролем и вносит коррективы в документы, над которыми работает, или замечания и поправки к тому с чем работают коллеги. Связь поддерживаем при помощи разных мессенджеров и сейчас с этим нет проблем. Встречаемся в командировках, знаем друг друга уже порядка пятнадцати лет и конечно дружим. Но орг структура у нас отличается от традиционной. Она центрированно - радиальная, то есть каждый по сути является структурным подразделением головной компании, но у каждого свое направление. Одно направление отвечает за инвестиции, другое за технические вопросы, третье за управление проектами и тд.  Центр все это координирует.

Я думаю, что такую орг структуру нельзя назвать традиционной,  у нее конечно есть как свои преимущества, так и недостатки, но она жизнеспособна и это пожалуй, главное. Вообще в мире считается, что возможность работать из дома (или откуда захочется) - это привелегия. Конечно, для этого необходимы навыки самоорганизации и дисциплины, хотя я в любом случае не представляю топ менеджера без этих навыков. 

Удаленка здорово высвобождает время на то, чтобы общаться с другими людьми, расширять круг общения, интересов, наслаждаться временем с семьей, а не жить на работе. "Жить на работе" интересно и здорово до первого выгорания.

Технический директор, Ростов-на-Дону
Ирина Да Роза пишет:

У нас международная команда, работа организована через back office - каждый заходит под свои логином/паролем и вносит коррективы в документы, над которыми работает, или замечания и поправки к тому с чем работают коллеги. Связь поддерживаем при помощи разных мессенджеров и сейчас с этим нет проблем. Встречаемся в командировках, знаем друг друга уже порядка пятнадцати лет и конечно дружим. Но орг структура у нас отличается от традиционной. Она центрированно - радиальная, то есть каждый по сути является структурным подразделением головной компании, но у каждого свое направление. Одно направление отвечает за инвестиции, другое за технические вопросы, третье за управление проектами и тд.  Центр все это координирует.

Я думаю, что такую орг структуру нельзя назвать традиционной,  у нее конечно есть как свои преимущества, так и недостатки, но она жизнеспособна и это пожалуй, главное. Вообще в мире считается, что возможность работать из дома (или откуда захочется) - это привелегия. Конечно, для этого необходимы навыки самоорганизации и дисциплины, хотя я в любом случае не представляю топ менеджера без этих навыков. 

Удаленка здорово высвобождает время на то, чтобы общаться с другими людьми, расширять круг общения, интересов, наслаждаться временем с семьей, а не жить на работе. "Жить на работе" интересно и здорово до первого выгорания.

Уверен на 100 %, что и сотрудники продуктивнее стали работать, во всяком случае - не меньше. Хочу к Вам!!!)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Visa и «Яндекс.Касса» запустили сервис по отказу от «зарплатного рабства»

Новый сервис позволит организациям перечислять зарплату в любой российский банк по выбору сотрудника без платежных поручений.

24% россиян готовы занять рабочие места трудовых мигрантов

«Авито Работа» опросила 10 000 россиян, чтобы выяснить, как они относятся к трудовой миграции.

Средняя зарплата в России составила 35 тысяч рублей

Реальные располагаемые доходы россиян упали на 8%.

79% россиян хотят подрабатывать или уже подрабатывают

Самые популярные виды подработки — водителем и курьером.