Вакансия или хотелка

А кто такие "линейные топ-менеджеры"? Может, от них все проблемы?

Любовь Гвоздилина пишет:

А кто такие "линейные топ-менеджеры"? Может, от них все проблемы?

Под "линейными топ-менеджерами" я здесь понимаю руководители крупных технологических подразделений. Ну например по старой моей работе начальник "термического цеха" или главный инженер деревообрабатывающего  завода. 

Их главная головная боль это работоспособность сложного технического оборудования и соблюдение не менее сложных технологических процессов. Эти люди - технари до мозга костей и действительно у них чаще нет проблем с "общением" с автоматизированной линией, но есть проблемы с набором инженерно-технического персонала для работы на ней.

Лариса Бухарова пишет:

Любовь Гвоздилина пишет:

А кто такие "линейные топ-менеджеры"? Может, от них все проблемы?

Под "линейными топ-менеджерами" я здесь понимаю руководители крупных технологических подразделений. Ну например по старой моей работе начальник "термического цеха" или главный инженер деревообрабатывающего  завода. 

Их главная головная боль это работоспособность сложного технического оборудования и соблюдение не менее сложных технологических процессов. Эти люди - технари до мозга костей и действительно у них чаще нет проблем с "общением" с автоматизированной линией, но есть проблемы с набором инженерно-технического персонала для работы на ней.

Может, не стоит создавать понятия, несущие в себе противоречия? Если он линейный, значит, решает задачи Front-line и непосредственно руководит сотрудниками. Если он топ, то это уровень первого лица+Правление. В больших организация включается первый уровень ниже Правления  (Board-1, руководители департаментов).

"Линейный топ" звучит, как линейный руководитель, который возомнил себя топом. И не хочет работать с сотрудниками. И учиться тоже не хочет. Иначе он бы знал, что вакансия формулируется в терминах бизнес-процессов. Как, собственно, и должностная инструкция (что предусмотрено ТК). Два этих документа должны пересекаться в части описания функционала. Плохо сформулированные требования к вакансии - это не новое явление на рынке труда под названием "хотелки". Это плохая работа компании и конкретно руководителей, применяют они процессный или иной подход. А хотели все равно никуда не денутся - это народное название мечты руководителя об идеальном сотруднике.

Цитата: "А "хотелка" превращается в вакансию с которой уже могут выходить HR на рынок труда где четко по параметрам можно подбирать кандидатов. К тому же уже сейчас такую работу можно поручить интеллектуальному роботы" (конец цитаты).

Так кто же все-таки будет выходить с вакансией на рынок труда - HR или интеллектуальный робот? Не подерутся?

Цитата: "Я считаю что требования к компетенциям HR в этих условиях повышаются. Уже нужны не только знания психологии и социологии, но и знания в системном анализе и процессном управлении. Они должны понимать межпроцессные коммуникации с точки зрения их бесконфликтности в психологическом смысле и уметь "прочитывать" на модели БП и понимать процессы для точной формулировки требований к сотрудникам".

Ну, к хорошим эйчарам требования давно повысились. Они же участвуют в управлении оргструктурой (я про хороших), и высшая математика им нужна, если они занимаются вознаграждением. Про экономику, менеджмент, маркетинг и прочее не говорю. И в бизнес-процессах они должны разбираться, если действительно партнерствуют с руководителем в организации работы людей. 

Но мне понравилась мысль о том, что заказчиком вакансии становится сам бизнес-процесс. Добавим - которым управляет руководитель; он же этот бизнес-процесс сначала разрабатывает/участвует в разработке. Поэтому опять все возвращается к руководителю: не получится перекинуть на эйчара формулирование требований к сотрудникам.

Постановка задачи (зачем подбирать) и формулировки функционала (кого подбирать, в соответствии с ролью в бизнес-процессе) все равно останутся за руководителем. Кому руководитель даст ТЗ по выводу вакансии на рынок - HR, агентству, рекламе или роботу - это уже второй вопрос.

Любовь Гвоздилина пишет:
Может, не стоит создавать понятия, несущие в себе противоречия? Если он линейный, значит, решает задачи Front-line и непосредственно руководит сотрудниками. Если он топ, то это уровень первого лица+Правление. В больших организация включается первый уровень ниже Правления  (Board-1, руководители департаментов).

Полностью согласна с Вами. Не стоит. Но…

К сожалению в каждой профессиональной среде сложилось определенное понимание терминов и их смысл. Я инженер-физик и имею большой опыт работы на реальном производстве, в цеху на военном заводе, и не имею опыта в бизнесе и тем более в теоретизировании управления предприятием. Поэтому понимаю под термином "ТОП" большой объем управленческих задач, их сложность и высокую ответственность за принимаемые решения.

Наверное по Вашему это не правильно.

 Соглашаюсь и не спорю…

Любовь Гвоздилина пишет:
Плохо сформулированные требования к вакансии - это не новое явление на рынке труда под названием "хотелки". Это плохая работа компании и конкретно руководителей, применяют они процессный или иной подход. А хотели все равно никуда не денутся - это народное название мечты руководителя об идеальном сотруднике.

Констатация факта - плохой руководитель, это не решение проблемы.

А решение возможно искать в направлениях.

Первый, тот что предлагаете Вы абсолютно естественно для Вашей профессии. Это опираясь на выявленную некоторую причину пытаться ее устранить. Т.е. из "плохих" руководителей пытаться, зарабатывая на этом деньги, делать "хороших".

Второй, при понимании что причину устранить не удастся, "плохие" есть и будут, находить методы "обхода" причины. То что их характеризует как "плохих" убрать от них и они станут "хорошими".

Так как я в первый подход абсолютно не верю, то пытаюсь на основании моего опыта работы в цеху военного завода найти возможность помощи реальному начальнику цеха и пытаться обобщить такую возможность для многих других. Фактически часть работы которую руководители делают "плохо" поручить другим.

Лариса Бухарова пишет:

Констатация факта - плохой руководитель, это не решение проблемы.

Безусловно. А к чему это? Констатация домыслов проблемы еще и  создает.

Лариса Бухарова пишет:
Первый, тот что предлагаете Вы абсолютно естественно для Вашей профессии. Это опираясь на выявленную некоторую причину пытаться ее устранить. Т.е. из "плохих" руководителей пытаться, зарабатывая на этом деньги, делать "хороших"...

...Так как я в первый подход абсолютно не верю, то пытаюсь на основании моего опыта работы в цеху военного завода найти возможность помощи реальному начальнику цеха и пытаться обобщить такую возможность для многих других. Фактически часть работы которую руководители делают "плохо" поручить другим.

Тема неожиданно поменялась. Видимо, моя профессия подкачала. "Зачем мне учить географию? Извозчик довезет". Чем больше будет необученных руководителей-митрофанушек (которые очень заняты производством или чего не умеют по умолчанию?), тем мы быстрее достигнем...чего, позвольте спросить?

Один из ресурсных принципов ТРИЗ - сделать проблему инструментом ее решения. Но делать это надо в том месте, где проблема возникает. А не перекидывать от себя подальше. Уже накидались (см ниже).

Подбор и расстановка людей - это составляющая бизнес-процесса (не бывает процессов без людей), т.е., ответственность руководителя. Речь не идет о том, что руководитель будет прочесывать работные сайта и формировать короткие списки кандидатов из длинных. Надеюсь, в этом меня не подозревают, несмотря на мою профессию?

Речь о том, что профиль должности должен быть зашит в бизнес-процесс, почему я и поддерживаю Вашу мысль о БП как заказчике.  Правда, это, скорее, метафора, потому что управлять всеми процессами в рамках БП должен все тот же руководитель. И "освобождать" его от "лишней" нагрузки бессмысленно - он потеряет больше, если будет зависеть в политике найма от третьих лиц. Третьи и четвертые лица (HR, любой аутсорсинг, роботы...) - его ресурс, а не идеологи подбора.

Издержки предлагаемого Вами "подхода" налицо - посмотрите гневные дискуссии вокруг эйчаров. Это результат того, что "плохие" руководители делегировали подбор "плохим" эйчарам, а эйчары выстроили "плохие" политики найма. Сидят себе и нанимают, как могут. 

Мне, конечно, не в радость, когда руководители костерят моих коллег-эйчаров. Но я не могу не признать критики, если это не огульное охаивание, а контраргументы и собственный опыт руководителей СМБ (а Вы ведь ратуете за интересы именно этих бизнесов, включая производства?). Так вот именно в СМБ то, о чем я говорю, уже есть как практика - когда руководитель является реальным заказчиком найма (исходя из знания и задач БП). Без перегибов, конечно, не обходится (я сам с усам, и тучи разведу руками), и истина, как всегда, посередине - должно быть партнерство, если бизнес подрос, и руководитель в одиночку с большим подбором не справляется. Но в партнерстве главный - руководитель. И далее по кругу (см выше). 

Любовь Гвоздилина пишет:
Тема неожиданно поменялась. Видимо, моя профессия подкачала.

Чтоб не путаться давайте уберем прилагательные типа топ, линейны или квадратный (круглый идиот ;-)) от слова менеджер. Обойдемся русским словом - руководитель.

И еще для точности именно в этой дискуссии (не претендую на общность) припишем ему виды деятельности: управлением процессами и персоналом на определённом участке предприятия, организации.

Ну и в тему "управление персоналом" естественно попадает мой заголовок - "вакансия или хотелка". Понятно что есть две крайние точки. Руководитель САМ подбирает сотрудников, а с другой стороны руководителю ДАЮТ сотрудника.

Вы сами сказали "истина как всегда посередине". Но "середина" это же не точка! Это так же область компетенций между условными границами  с одной стороны [руководитель (А1) + HR (B1)], а с другой [руководитель (А2) + HR(B2)]

Получается что между компетенциями А1 и А2 лежит область знаний, умений и действий которая может принадлежать , а может и НЕ ПЕРИНАДЛЕЖАТЬ руководителю.

Вот и возникла задача определить границу А1 до которой любой руководитель должен!! знать и уметь. А для HR А1 является высшей оценкой компетенций HR.

Вопрос! Можно ли это сделать в общем случае для руководителей разных "рангов" и в разных отраслях.

Как реальный пример в моем, туристическом бизнесе, это одно требование, а для моего бывшего начальника, термический цех, другое.

Явно нужны разные  методик для разных уровней руководителей и разных производств.

Исходя из всего мною сказанного я утверждаю что уровень требований руководителя к будущему сотруднику -  это ХОТЕЛКА, а уровень требований от службы персонала это ВАКАНСИЯ.

Лариса Бухарова пишет:
К сожалению в каждой профессиональной среде сложилось определенное понимание терминов и их смысл. Я инженер-физик и имею большой опыт работы на реальном производстве, в цеху на военном заводе, и не имею опыта в бизнесе и тем более в теоретизировании управления предприятием. Поэтому понимаю под термином "ТОП" большой объем управленческих задач, их сложность и высокую ответственность за принимаемые решения.

Простите, но мне кажется военный завод и туристический бизнес достаточно сильно различаются в вопросах подхода к персоналу.

И самое главное отличие, как мне кажется, что на военном заводе почти все технологические и организационные вопросы надо решать силами своего персонала, а для туристического бизнеса можно решать, что будет делаться силами своих сотрудников, а что целесообразно отдать на аутсорсинг или даже на независимый сервис.

Михаил Лурье пишет:
Простите, но мне кажется военный завод и туристический бизнес достаточно сильно различаются в вопросах подхода к персоналу.

Конечно!

Именно этим я хочу подчеркнуть что компетенции руководителя в часть набора персонала так же сильно отличаются. 

Что должна знать я как руководитель и что должен знать начальник цеха? И нужно ли ему это знать?

Михаил Лурье пишет:
И самое главное отличие, как мне кажется, что на военном заводе почти все технологические и организационные вопросы надо решать силами своего персонала, а для туристического бизнеса можно решать, что будет делаться силами своих сотрудников, а что целесообразно отдать на аутсорсинг или даже на независимый сервис.

Это верно! Но я акцентирую внимание на границе разделения компетенций между руководителем и HR (в части набора персонала).

Где она, эта граница и как ее определить в каждом конкретном случае?

Лариса Бухарова пишет:

...я акцентирую внимание на границе разделения компетенций между руководителем и HR (в части набора персонала).

Где она, эта граница и как ее определить в каждом конкретном случае?

Есть общие принципы разделения функций:  

руководитель (Р) отвечает за содержание, HR - за форму.

В терминах организации процесса/эшелонирования подбора:

1. Р: формирование профиля позиции, постановка задачи HR;

2. HR:

- организация процедуры подбора (анализ рынка/ЦА, форма поиска, привлечение агентств, размещение на сайтах...);

- обработка резюме/данных поиска, формирование long list;

-информирование Р о промежуточных результатах, (при необходимости) уточнение и корректировка задачи поиска;

- проведение первичных интервью (выявление интереса кандидатов, определение соответствия вакансии по формальным признакам - стаж, наличие опыта, рекомендации, пр.; соответствие корп культуре);

- формирование short list (3-5 кандидатов) для представления Р;

- организация интервью Р с кандидатами;

3. Р:

- проведение интервью (соответствие профилю должности);

- принятие решения о найме

HR:

- (если HR-функция на высоком уровне) обсуждение с руководителем результатов интервью, "перекрестный" обмен мнениями, совместный выбор финального кандидата;

- организация процедуры приема финального кандидата 

Любовь Гвоздилина пишет:
Есть общие принципы разделения функций:  

Речь идет о компетенциях руководителя в части подбора персонала.

Возможно я скажу очередную крамолу.

Мое понимание компетенции полностью определяется результатом. Хотя опосредованно компетенции конечно связаны с процессом.

Поясню это на простой аналогии. Я полностью владею процессом написания картин. Умею кистью брать краски и наносить их на холст. Отсюда я могу (владею процессом) написать Ваш портрет. Но боюсь что он Вам не понравится. Этим же процессом владеет Никас Сафронов. Он делает точно то же что и я. Берет краски, наносит на холст. Но им написанные картины покупаются за ОЧЕНЬ большие деньги, а за мою Вы даже из жалости не заплатите ничего.

Отсюда подтверждение моего тезиса. Компетенции Сафронова в написании портрета и мои компетенции сильно отличаются, хотя процессом мы владеем можно сказать одинаково.

Теперь к Вашему сообщению.

Вы описали и разделили процессы между руководителем и службой персонала  по набору сотрудников.  По всей видимости они могут привести к хорошему результату, а МОГУТ и НЕТ из-за недостаточных компетенций исполнителей.

Отсюда вопрос остается открытый.

 Какой РЕЗУЛЬТАТ (ы) должен быть выдан руководителем?

Граница отделяющая "хорошего" руководителя от "плохого" определяется не исполняемыми процессами, а результатами которые от должен передать HR.

Вот эти результаты и должны быть четко сформулированы.

Лариса Бухарова пишет:
Отсюда вопрос остается открытый.  Какой РЕЗУЛЬТАТ (ы) должен быть выдан руководителем? Граница отделяющая "хорошего" руководителя от "плохого" определяется не исполняемыми процессами, а результатами которые от должен передать HR. Вот эти результаты и должны быть четко сформулированы.

Я вижу, что в чем-то усложнено, а в чем-то упрощенно.

Во-первых, хороший руководитель не всегда владеет хорошо компетенциями специалиста. Поэтому, может быть целесообразно привлечь к данному процессу хорошего специалиста, внутреннего или внешнего.

Во-вторых, нужно хорошее понимание в какие организационно-технологические рамки Вы собираетесь вписать специалиста. Например, если специалист ранее работал в крупной компании и у него были помощники, а в Вашем случае предполагается, что он все должен делать самостоятельно, то такой специалист может быть для Ваc не оптимален.

В-третьих, готовы ли Вы сами четко ставить этому специалисту рабочие задачи или Вы хотите, чтобы он сам был в состоянии поставить перед собой задачу, отталкиваясь от проблемы, или хотя бы уточнить поставленную задачу, не уходя при этом в сторону, опять же в зависимости от этого Вам нужен разный человек.

Это я поверхностно прошелся, таких пунктов может быть не 3, а 33.

Лариса Бухарова пишет:

 Какой РЕЗУЛЬТАТ (ы) должен быть выдан руководителем?

Граница отделяющая "хорошего" руководителя от "плохого" определяется не исполняемыми процессами, а результатами которые от должен передать HR.

Вот эти результаты и должны быть четко сформулированы.

Целевые результаты, конечно, должны быть обозначены. Специалист, которого нанимает руководитель, должен выполнять производственные задачи/соответствовать профилю должности. Если руководитель НЕ СПОСОБЕН достичь такого результата, его никто не достигнет. А руководителю - грош цена.

А ВСЕ  "четко сформулировать"  - это, с одной стороны, утопия, а с другой - безбрежные горизонты для внутрикорпоративной бюрократии.