Как Вы платите оклад своим менеджерам и как платите премию?

"Вот как превратить этот жирный % со сделки в оклад + норм %, чтобы найти нормальных продавцов и холодных искателей".

Артем, Вы же продажник:  Вы прекрасно знаете, что такое "работа с возражениями".

Вот заказчик Вам выкатывает возражение: "Нет смысла платить оклад". Это возражение и надо сначала классифицировать, а потом отрабатывать.

Елена Аронова пишет:

"Вот как превратить этот жирный % со сделки в оклад + норм %, чтобы найти нормальных продавцов и холодных искателей".

Артем, Вы же продажник:  Вы прекрасно знаете, что такое "работа с возражениями".

Вот заказчик Вам выкатывает возражение: "Нет смысла платить оклад". Это возражение и надо сначала классифицировать, а потом отрабатывать.

тут классифицировать можно только или жадно или страх.

Генеральный директор консалтинговой компании по организации отделов продаж в ступоре п̶р̶и̶ ̶с̶о̶з̶д̶а̶н̶и̶и̶ ̶с̶и̶с̶т̶е̶м̶ы̶ ̶м̶о̶т̶и̶в̶а̶ц̶и̶и̶ ̶м̶е̶н̶е̶д̶ж̶е̶р̶а̶ ̶п̶о̶ ̶п̶р̶о̶д̶а̶ж̶а̶м при обосновании зачем менеджеру оклад... Чему ж вы их там учите? Что за заказчики такие которые не хотят кормить своих коров?

Роман Крячко пишет:
Что за заказчики такие которые не хотят кормить своих коров?

Знамо какие — нашенские, рассейские. «Чтобы корова больше доилась и меньше кормилась, надо её больше доить и меньше кормить». ;) Тьма их, особенно в провинции.

Именно поэтому «генеральный директор консалтинговой компании по организации отделов продаж», который не может обосновать типовым заказчикам оклад менеджерам, и в самом деле выглядит странно.

Артём Вайгунас пишет:
ситуация следующая: 
Я создаю отделы продаж - и часто сталкиваюсь с заказчиками которые против платить оклад менеджерам. НО при этом готовы платить жирные проценты со сделки.

Работать с этим резоном (если это действительно «резон», а не «отговорка», или не «барьер» с сильным противоречием) можно разными способами:

Например, можно выписать в две колонки затраты клиента по каждому варианту и обосновать выгодность небольшого оклада в сочетании с разумным процентом цифрами.

Можно привести авторитетную статью по созданию систем мотивации.

Можно сослаться на практику конкурентов.

Можно взять на эмоцию, на эксперимент по сравнению разных систем, да хоть «на слабо». Вы же продажник, не так ли?

Заметно, что теории продаж Вы не любите. Но, возможно, поверите мнению практика агентских продаж с огромным опытом? Поэтому…

Откройте книгу А.А. Деревицкого «Школа продаж». В ней Вы найдёте неплохую классификацию, базовый алгоритм работы с возражениями и 450+ приёмов их снятия.

Просто переложите на ваш случай подходящие приёмы. А таких явно окажется больше сотни…

Артём Вайгунас пишет:
тут классифицировать можно только или жадно или страх.

Нет, классифицировать можно как истинное или ложное возражение. Истинные возражения, в свою очередь, можно классифицировать как те, с которыми можно работать (например, желание заказчика сэкономить бюджет, но бюджет при этом имеется), и те, с которыми нельзя работать (например, когда у заказчика бюджета на оклад в принципе нет).

Как Ваши заказчики аргументируют свой выбор не платить оклад?

Вот Вы говорите: "Надо оклад менеджерам по продажам".

Заказчик: "Не, не надо".

Вы: "Почему?"

А заказчик что отвечает?

Елена Аронова пишет:
А заказчик что отвечает?

В большинстве случаев не важно что. Потому, что это, скорее всего, будет отговорка. А реальные частые причины действительно — страх или жадность.

Со страхом можно работать успешными кейсами, ссылками на авторитеты, гарантией результата, да хоть убедительной и доброжелательной интонацией. А с жадностью прекрасно работают цифры.

Правда, сначала всё равно надо убедиться, что резоны действительно основаны на страхе или жадности. Все люди разные, могут быть исключения.

Константин Куликов пишет:
Откройте книгу А.А. Деревицкого «Школа продаж». В ней Вы найдёте неплохую классификацию, базовый алгоритм работы с возражениями и 450+ приёмов их снятия.

Если ему это нужно, то руки прочь от консультирования и построения отделов продаж. Что там можно строить если нет ни знаний ни опыта? 

Роман Крячко пишет:
Что там можно строить если нет ни знаний ни опыта?

«Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь».

А опыт — дело наживное. Был бы человек хороший!

Константин Куликов пишет:
В большинстве случаев не важно что.

Константин, это очень важно. 

Константин Куликов пишет:
реальные частые причины действительно — страх

При этом бояться разные руководители будут разного.

Один зам.директора будет бояться директора, который отругает за высокие издержки; при этом самому заму результат в виде эффективности отдела продаж не важен, так как зам будет увольняться в следующем месяце. 

Зам.директора другой компании будет бояться текучести кадров. Того, что на позиции менеджеров по продажам ради оклада будут идти не способные к продажам люди. Далее они будут разочаровываться в работе и увольняться, и у зам.директора будет головная боль - нанимать новых сотрудников. Сами будущие показатели продаж менеджеров зама волнуют не сильно, потому что за это будет отвечать руководитель отдела продаж. А вот текучка замка волнует, потому что в этой компании за укомплектованность кадрами отвечает он.

Руководитель третьей компании будет бояться, собственно, низких продаж.

Поэтому - нельзя обобщать: "Страх". Страх - он у всех разный, и работать с ним надо по-разному . Для этого надо внимательно слушать, что говорит клиент.

Константин Куликов пишет:
А опыт — дело наживное.

Кто бы спорил. О том речь, сначала научись сам, а уже потом учи других. Но в консалтинге, это не обязательно. Отработал супервайзером в кока коле, или там типа НОПом в колл-центре, и давай другим отделы продаж строить. Такие вот строители, которые даже з/п обосновать не могут, нам и понастроили. ФОТ это часть операционки. Есть товарооборот, есть ФОТ. Нет ФОта, не будет товарооборота, по крайней мере в отделе продаж.

Это еще что, он даже после этого "разгонит" продажи до такого уровня, что компания сама собой подавится. 

Елена Аронова пишет:
Константин, это очень важно. 

Повторю, в случае отговорки не важно. В этом я полностью согласен с Деревицким.

Елена Аронова пишет:
При этом бояться разные руководители будут разного.

А вот это действительно важно!

Елена Аронова пишет:
Для этого надо внимательно слушать, что говорит клиент.

Не только, и не столько «что», сколько «как» говорит. А главное — о чём и почему не говорит.

Для этого хорошо бы знать истинную ситуацию на фирме. В большинстве случаев хорошо помогают «клещи» — двойной выход сверху и снизу. То есть, перед встречей с директорами хорошо бы пообщаться с рядовыми сотрудниками. Сисадмин, кладовщик, рядовой менеджер, а то и техничка могут сообщить умеющему слушать и слышать агенту немало интересного.

На эту тему у Х. Маккея, например, есть даже целый 66-пунктный опросник, заполняемый перед встречей с контрагентом. Заполнить его хоть частично можно и при дистанционном контакте — собрав данные в интернете.

Впрочем, уверен, что «генеральный директор консалтинговой компании по построению отделов продаж» эту литературу знает и к встречам готовится.

Роман Крячко пишет:
ФОТ это часть операционки. Есть товарооборот, есть ФОТ. Нет ФОта, не будет товарооборота, по крайней мере в отделе продаж.

Всё верно, Роман! А эта Ваша фраза — самая ценная. «Без ФОТа — нет товарооборота» — это практически готовый скрипт обработки конкретного возражения.

Был у нас горький опыт работы с консультантами по организации продаж в России...  Сделали вывод: никогда больше с такими консультантами не связваться!

Андреас Штоль пишет:
Был у нас горький опыт работы с консультантами по организации продаж в России

Андреас, Ваш случай — особый. У Вас товар сложный, высокотехнологичный, инновационный даже. По нему хороших консультантов не то, что в России, и в мире-то немного.

Но, что совсем нет — не поверю. Найти только непросто.