Свободу продавцам

«Заклинания» в бизнес-продажах, или Почему обученные продавцы не продают

«Гарри решил попробовать некоторые заклинания. Он открыл главу вызывающих заклинаний и решил вызвать себе кулек конфет. Он произнес 'Конликтус кулек конфет' и перед ним возник кулек, но пустой. (Не удивляйтесь, что Министерство Магии не прислало ему предупреждение. Им в Хогвартсе просто не выдали эти листочки.)»…

Джоан Роулинг, «Гарри Поттер и принц-полукровка»

В последнее время заказы на тренинги для продавцов звучат так: «Не надо учить наших сотрудников «классическим» техникам продаж — SPIN, FAB, «лестница продаж» и тому подобному. Наши продавца всему этому обучены. Они уже владеют различными методами и технологиями продаж, а также имеют достаточно большой личный опыт продаж, но…. не продают».

Далее заказчики просят замотивировать сотрудников на продажи, «зажечь» их и «заставить» полюбить компанию, ее продукты, и тем самым повысить результативность продаж.

Голубая мечта менеджера заключается в немногом — должны прийти бизнес-тренеры и за два дня тренинга сделать так, чтобы сотрудники компании стали продавать больше, чем продавали до этого, и, главное, получали от этого истинное удовольствие.

Ну, например, после тренинга сотрудники начнут говорить так: «Владимир Иванович, мы задержимся сегодня на работе, хотим узнать, как лучше работать с клиентом у наших тренеров». Или так: «Василий Иванович, повысьте нам план продаж, пожалуйста, а то как-то неудобно с таким планом даже на работу ходить». А может быть так: «Зинаида Евгеньевна, нужен дополнительный товар на складе, а то скоро продавать будет просто нечего!» А может быть, так: «Максим Борисович, надо повысить цену на наши услуги, а то как-то перед клиентом неудобно продавать уникальные предложения нашей компании по такой цене».

Почему подобные фразы могут только присниться большинству из руководителей? Что такого делают с продающими подразделениями компаний учебные центры, руководство, другие подразделения? Многие могут сказать, что их продавцы хотят, чтобы товар был менее дорогим, чтобы клиентов не надо было искать, чтобы обучение было в рабочее время и за него им еще и платили, чтобы планы были поменьше, а платили побольше. Если у кого-то это не так, то эта статья не для вас.

Обратимся к реальному опыту работы с уже «заученными» продавцами. Приведу пример беседы с одним из продавцов (диалоги практически один в один повторяются в нескольких продающих подразделениях разных компаний). Замечу, что компании находятся в разных сегментах рынка: страхование, элитная вино-водочная продукция, телекоммуникации. Их объединяет только то, что внутри них существуют учебные центры и продавцы в обязательном порядке и неоднократно обучаются техникам продаж, переговоров, общению по телефону. В компаниях тщательно контролируют обязательное выполнение всех этапов процесса продажи. Введены чек-листы, проверочные сессии и тому подобное.

Итак, небольшая запись беседы с опытным продавцом одной из компаний. Цитирую:

Продавец: Я вчера провел отличные переговоры с клиентом.

Тренер: Почему вы посчитали эти переговоры отличными?

Продавец: Были соблюдены все этапы продаж, я отлично проговорил стадию возражений с клиентом.

Тренер: Что стало итогом этих переговоров?

Продавец: Клиент ничего не купил.

Тренер: Как считаете, почему?

Продавец: Наверное, ему это было не надо, я не знаю…

Тренер: А почему вы считаете эти переговоры отличными?

Продавец: Я все сделал так, как меня учили…

Тренер: Что для вас было важнее — соблюдение процесса или достижение результата во время продаж?

Продавец: Конечно, должны быть продажи… Но я ведь соблюдал все этапы продаж…

Думаю, дальше продолжать не надо. В момент этого диалога меня осенило — продавцов учат процессу продаж, и процесс начинает затмевать результат. Уделяется очень много внимания тому, чтобы «новички» назубок знали все этапы процесса продаж. Но со временем не замечают (или не хотят замечать), что учат уже не «новичков», а сотрудников со стажем. И эти сотрудники продолжают работать в процессе, зачастую за счет результата. В этот момент у руководителей появляется состояние ступора. Они говорят примерно так: «Мы мотивируем, стимулируем, постоянно обучаем своих продавцов, а результаты не улучшаются».

Задание для руководителей:

Проведите небольшой эксперимент со своими продавцами и руководителями продаж — спросите у них, что они понимают под продажами. Попросите их записать то, что они вам скажут. Вы получите очень неожиданные для вас результаты (если, конечно, ваши продавцы не зазубрили определение термина «продажи» на тренингах).

В большинстве определений будет преобладать описание процесса, описание результата будет отсутствовать или занимать небольшой процент.

Конечно, вы можете возразить, что без процесса результат невозможен. Согласна. Но мы все больше начинаем сталкиваться с феноменом, когда процесс начинает преобладать над результатом. Мы настолько зарегламентировали своих сотрудников, что им безопаснее и привычнее точно выполнить регламент, нежели придумывать собственные действия, которые приведут к большим результатам.

Мы хотим, чтобы наши сотрудники были креативными и активными, и сами делаем все, чтобы результаты были прямо противоположными. Руководители и тренеры, в большинстве случаев, напоминают очень активных мамочек, которые приходят к психологу со словами: «Сделайте моего ребенка самостоятельным, а то в свои семь лет он ничего не хочет и не умеет делать сам». Когда таких активных мамочек спрашивают, а что сделали они, чтобы их ребенок стал таким, это вводит их в состояние шока. Второй шок у них возникает тогда, когда им предлагается хотя бы некоторое время ничего не предпринимать по отношению к своему ребенку. «Дайте ему возможность проявить самостоятельность», — предлагается им. На что заботливые мамаши отвечают: «Я даю, но он ничего не хочет сам делать. Тогда приходится делать мне или говорить ему, как надо делать. Ведь если ждать, когда он сделает что-то сам, мы ничего не успеем… Да вообще у всех так, и мой ребенок не исключение…».

Вывод из приведенного примера достаточно банален — мы сами воспитываем тех сотрудников, от которых через некоторое время хотим избавиться или которых хотим перевоспитать.

Но процесс перевоспитания руководители, как правило, передают другим, зачастую приглашенным бизнес-тренерам или консультантам. При этом они хотят получить изменившихся сотрудников, но сами меняться не собираются. Также они не собираются кардинально менять систему управления и обучения. Если система неизменна, то и составляющие системы останутся в состоянии стагнации, как бы их не пытались сдвинуть с места.

Тот же самый эффект получается, когда одних сотрудников заменяют другими, но руководителей оставляют прежними. Очень скоро новые сотрудники начинают вести себя практически так же, как и предыдущие. Даже если вы смените руководителей, а система, в которую они войдут, останется прежней, мало что изменится в итоге.

Чем больше вы контролируете, регламентируете, обучаете своих сотрудников, тем более они делаются несамостоятельными исполнителями задуманных вами процессов. Для них безопаснее точно выполнить принятые процессы, чем сделать что-то самостоятельно. Более ярко это проявляется, когда процессы вырабатываются без сотрудников, а потом опускаются на них «сверху». Это начинает напоминать некоторые религиозные концессии, в которых соблюдение ритуалов доводится до абсурда и все дальше уводит верующих от истинной веры. Люди перестают думать, они тщательно соблюдают ритуалы. Так и руководители: чем меньше доходы, тем сильнее они начинают регламентировать и давить, тем больше они до мелочей разрабатывают (или заставляют разработать) все то, что называется бизнес-процессами в компании, которые через некоторое время превращаются в выполнение ритуалов.

Когда в компании начинает преобладать выполнение бизнес-процессов над поведением реальных людей в меняющихся условиях, компания превращается в конвейер, который работает бесперебойно, но в едином режиме. Если вы захотите запустить конвейер быстрее, он очень скоро выйдет из строя. Он не приспособлен к взлетам, скорее ему свойственны падения (поломки). Почему-то руководители, подверженные веяниям современных теорий менеджмента, считают, что четко выстроенные бизнес-процессы приведут к увеличению показателей, к большей результативности. Как правило, это происходит только на короткий период запуска конвейера, а дальше начинается плато, так как конвейер именно для этого и сделан, чтобы поддерживать постоянный процесс, а не увеличивать результативность.

Руководители хотят быстрого повышения результативности при жестком выполнении зарегламентированного процесса, а это невозможно. Рост результативности предполагает изменения и нарушение стандартного процесса, потому что это постоянный поиск новых путей и решений. В продажах это происходит, когда продавец постоянно расширяет свои воздействия, ищет новые пути, новых клиентов. Если продавец работает в рамках заданного процесса, находясь в узком спектре предложенных клиентов и действий, он в процессе и нацелен на процесс.

Очень сложно перейти от одного к другому. Новичка надо включить в процесс, но для того, чтобы он перестал быть новичком, его надо переключать на результат. А это уже работа думающих руководителей и бизнес-тренеров, которых на рынке осталось очень мало. Бизнес сам включил учебные центры в рамки процесса: отчетность, четкие описания, стандарты, контроль. И теперь получает соответствующий результат — в процессе находятся все те, кого таким образом обучают в этих учебных центрах. А после всего этого бизнес начинает сокращать все то, что считает нерезультативным и второстепенным. По сути, учебные центры попадают в эту категорию — что вырастили, то и получили.

В компании должны быть островки результативности — реклама, обучение, маркетинг. Как только эти подразделения опускаются на выполнение прописанных бизнес-процессов без возможности творческого изменения, они перестают выполнять свои функции.

Пример:

В одной из компаний мы несколько месяцев готовили руководителей продаж. В компании был учебный центр, заботливые руководители, постоянно меняли мотивацию, стимулировали конкурсами, бонусами. Но результативность в области продаж не увеличивалась. Мы создали из руководителей продуктивный коллектив, который определенные процессы мог организовать самостоятельно. Но в определенный момент появилось чувство тупика — все руководители продаж лояльны к компании, им нравится их работа, они делают то, что им говорят. А результаты не увеличиваются. Руководство проводит личные беседы, составляет бизнес-планы, контролирует.

В определенный момент нас «осенило» — мы все работаем на процесс. О наших руководителях продаж заботится столько людей, что они становятся «детьми», а не самостоятельными руководителями, работающими на результат.

И мы остановились. Руководителям были переданы все ключевые звенья ответственности за результат. Первое, что мы сделали — это сделали их ответственными за их собственный бизнес. Мы попросили их подготовить собственные бизнес-планы, с помощью которых они к концу года достигнут цифр поставленного плана. Затем каждый руководитель продаж защитил перед своими коллегами и руководством составленный бизнес-план. Во время защиты мы увидели моменты, которые не замечали ни руководители продаж, ни руководство — это недооценка факторов риска, преобладающая вера в обещания клиента, вера в действенность установленных процессов.

Далее в течение месяца мы исключили обязательные занятия в учебном центре и отчетности у руководства. Но оставили возможность обратиться в учебный центр, к руководству, если им это будет необходимо. Руководители продаж должны были сами решить, как организовать своих продавцов, чему их обучить в соответствии с защищенными бизнес-планами и реальной ситуацией достижения результата.

В компании была традиция — при совершении продажи звонили в большой колокол. Если раньше колокол звучал два или три раза в неделю, то за этот месяц он стал звучать каждый день. Руководители продаж почувствовали свою ответственность за результат.

Через месяц провели совещание по результатам, каждый из руководителей продаж озвучил достигнутые результаты, они в разы превосходили все то, что было достигнуто до этого за три месяца. На контрольном совещании руководители продаж выработали набор необходимых действий для достижения поставленных результатов, в которых привлекли к деятельности и учебный центр, и свое руководство. Сообщили о новых, выработанных ими приемах мотивации продавцов, методов нахождения и работы с клиентами.

Переход от процесса к результату в этой компании можно отразить в своеобразной схеме:

Рис. 1. Руководство в стиле процесса

Рис. 2. Руководство в стиле результата

Этот пример показывает возможность изменения системы управления для достижения результативности в бизнесе. Необходимо дать себе свободу по-новому оценить действенность тех мер, которые предпринимаются. Возможно, то, что вы привыкли делать — это не самое лучшее для достижения того результата, который вам необходим.

Некоторые итоги:

  1. Руководители и сотрудники живут в привычных убеждениях, которые длительное время не изменяются в компании. «Если вы будете делать то, что делали всегда, то и получите то, что всегда получали».
  2. Учебные центры обучают процессу в ущерб результативности. «Продавцы отлично знают и выполняют этапы продаж, но не продают».
  3. Желание получить быстрый результат приводит к более жесткому регламентированию бизнес-процессов. «Процесс — это конвейер, с помощью которого нельзя получить стремительное повышение результативности».
  4. Четкое исполнение процесса приводит к уменьшению самостоятельности сотрудников, и, как следствие, уменьшение результативности. «Работа на процесс, а не на результат приводит к самосохранению, а не к повышению результативности».
  5. Изменение самоидентификации сотрудников в сторону увеличения их самостоятельности и ответственности повышает результативность. «Сделайте сотрудников реально ответственными за свой бизнес, перестаньте думать за них, поверьте в их эффективность без вашего сверхконтроля — это трудно, но выполнимо в рамках результата».

Фото: Freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Тула

статья ''ниочем'', как говорится. если у сотрудника нет стимула и желания выполнять свою работу, то от него надо избавляться, а не учить. как говорит Чичваркин: ''в бизнесе нужны ''неленивые'', а еще лучше ''победоголики''!''

те, о ком статья описана, просто не на своем месте, безбилетные пассажиры. от таких избавляются. и никакими тренингами их работу не наладишь. либо работают, либо нет. бизнес - не благотворительная организация.

Генеральный директор, Тула

сама статья - какая-то завуалирванная реклама.

Инженер, Екатеринбург

За результат отвечает руководить службы продаж. С этой целью он (часто совместно с подчиненными) и создает процессы по его достижению. Сотрудники отдела - солдаты. И отвечают они за исполнение приказов. Типовые приказы называются регламентами.
К сожалению, фигура руководителя коммерческой службы часто номинальна до прозрачности. Такой руководитель вечно балансирует между руководством и своим коллективом, ''профсоюзом частных предпринимателей''.

С уважением, Олег

Директор по маркетингу, Астрахань

Отличная статья!

ТЕма затронута правильная! К сожалению процессное мышление преобладает над ориентацией на результат. И вот такая статья как раз может служить катализатором перехода от процессности к результативности.
Можно долго спорить о том что процесс важен, важно помнить одно еслирезультат не достигается то необходимо менять процесс, может искать кардинально другой. И точечным шлифованием старого процесса тут ничего не добьёшься. И ещё, если руководство спрашивает за процесс, то и сотрудник не будет думать о результате.

Так что автору респект за статью!

Генеральный директор, Тула

много умных слов из книжек используют тогда, когда хотят скрыть истинный смысл. ;)

''
В сейлс офисе тем временем один из начальников департаментов общается со своими подчиненными. Постигает рынок путем чтения их отчетов о проделанной работе, значится. О проверке рыночной ситуации путем собственного выезда «в поля» речь, разумеется, не идет. С получением мягкого кресла руководителя департамента у многих голова превращается в задницу.
— А вот в еженедельном отчете есть графа «Новости рынка. Конкуренция». А почему ты ее не заполняешь уже второй месяц? — обращается он к уставшему от глупых вопросов подчиненному.
— Так никаких новостей нет и новых продуктов, конкурирующих с нашими, не появилось, чего в ней писать то?
— Ну… ну напиши чего нибудь. Графа же здесь есть? Значит, нужно заполнять.
Я вспоминаю, как один достаточно талантливый сейлс написал как то в этой графе, устав выслушивать подобные вопросы, про новый зеленый горошек, появившийся на рынке, в треугольных банках, с этикеткой, имитирующей нашу. Когда этот отчет принес мне его горе руководитель, с лицом, кричащим о надвигающейся катастрофе, да еще и начал говорить мне о нестандартном ходе конкурентов, я загонял всех руководителей департаментов в поисках образца этой удивительной продукции. Как вы, наверное, догадываетесь, вернувшись с пустыми руками, они бормотали что то вроде:
— Это был быстрый промоушн конкурентов. Вероятно, неудачный икспирьенс, поскольку продукция данного вида более не появлялась.
Вдоволь поиздевавшись над ними и их незнанием рынка, усугубленным ленью и взглядом на конкурентное поле из окна собственного офиса, я еще месяц переглядывался с написавшим этот отчет работником, улыбаясь нашему общему с ним розыгрышу.
Руководитель департамента, увидев, что я вошел, делает еще более серьезное лицо и произносит такую тираду:
— Хорошо, Александр. Отчет я принял, показатели у тебя по месяцу хорошие, только вот ты про свои визиты как то неразвернуто пишешь. Целостное восприятие твоей работы нарушается у меня, понимаешь? Ну, иди, ладно.
Когда сейлс выходит, я сажусь на его место и говорю:
— Паша, вот скажи, зачем ты людей дрочишь из за ерунды? Он тебе план делает?
— Ну, да.
— Квартальный план выполнил? Прирост есть?
— Ну, да, но ведь отчеты. Есть же производственная дисциплина.
— И ты думаешь, что он больше продавать станет, если ты ему мозги запылишь этим? Если тебе интересно, чего он там развернуто обсуждает с закупщиками магазинов, ты бы съездил с ним на встречи. Вот ты скажи, ты сколько раз на прошлой неделе «в поле» был?
— Я… (на лбу Паши собираются морщины) я был занят офисной работой. И потом, ситуация не требовала моего аутсорсинга со стороны подчиненных.
— Чего она такого не требовала? — кривлюсь я.
— Аутсорсинга.
— А ты по русски это слово сказать не можешь? «Моего привлечения», например? Или «моего участия»?
— Но ведь существует ряд общепринятых выражений в бизнес этике, и я полагаю, что…
— Паша, ты рад должен быть, что он тебя, как ты выражаешься, не «аутсорсит». А то ты, наверное, и забыл уже, как с клиентами договариваться?
— Нет, я не забыл, просто отчеты нужно анализировать и на основе анализов должны строиться краткосрочные и долгосрочные планы, и поэтому я требую от своих подчиненных…
— А кто, по твоему, их анализирует? И кто на основе этих отчетов планы составляет?
— Ну… руководство. — Он поднимает руку вверх, туда, где, по его мнению, живут небожители из топ менеджмента.
— Паша, запомни. Отчеты эти не мне, а тебе нужны. Чтобы ты своим подчиненным правильные задачи ставил, а не ебал им мозги, заставляя писать мифологию про новые продукты. А я, дорогой мой, план продаж, в зависимости от того, сколько раз в неделю твой сейлс с тетей Клавой из гастронома «Надежда» побеседовал, не пишу. Понял?
— Ага.
— Ну вот и отлично. — Я, порядком устав от этого пустословия, направляюсь к двери. — Да, Паша, чуть не забыл. Ты ко мне на митинг в пятницу подтянись часиков в одиннадцать… И отчет о своих рабочих визитах и плане визитов на следующую неделю приатачь к себе, о''кей? Мы с тобой аналитику и устроим. Можешь мою секретаршу аутсорсить, кстати, она быстро печатает на компьютере.''

(с) Минаев. Духлесс.

Менеджер, Москва

На мой взгляд, не все так однозначно.
Во всем важен баланс.
Многое зависит от работы всей организации на увеличение продаж, вида продаж, стажа работы каждого сотрудника и др. Если не учесть хотя бы одно из звеньев, результат продаж в той или иной степени будет хромать...

Если говорить о сотруднике, непосредственно взаимодействующим с пот. клиентом, то:
с одной стороны плохо, если сотрудник сфокусирован на правильном (хотя не факт, что правильном) выполнение процесса, а результата нет;
с другой стороны, если сотрудник сфокусирован на результате, но не знает ''принципов'' процесса (действий) взаимодействий с пот. клиентом в изменяющихся условиях - результат тоже будет не супер.
Про мотивацию - вообще отдельная песня. Если НЕТ МОТИВАЦИИ - все бесполезно (если конечно не удастся замотивировать).
Ну а если сотрудник в принципе не подходит для работы в продажах - мотивируй не мотивируй, учи не учи...

Но статья хорошая. Спасибо. Если вопрос в службе продаж, где есть перекос в сторону процесса и небольшой ответственности за результат, то рекомендации мне видятся хорошими.

Генеральный директор, Тула

техника продаж и все прочее должно быть на автомате, как 2х2 спросить у спящего. но без мотивации и желания работать результата не будет. не помогут никакие тренинги, только деньги выкинуть на ветер.

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Применительно к текущему моменту и содержанию статьи меня интересует другое, а именно, - кто в период кризиса из здравомыслящих менеджеров ставит перед своей организацией задачу увеличения продаж ? В условиях, когда ''проседает'' (и продолжает ''проседать'' и в настоящее время) весь рынок, падает покупательная способность национальной валюты, падает обменный курс национальной валюты к иностранным валютам (что особенно актуально в отношении товаров импортной группы, которые преобладают на российском рынке), падает покупательная способность населения, падают покупательские ожидания и предпочтения того же населения, падают темпы развития экономики и имеет место продолжающийся серьёзный спад в ее ральном секторе, и т.д. Т.е. в условиях, когда ''всё падает'' ? Кто вообще может ставить о вопросы о росте продаж ?

Одно дело, иметь ситуацию, когда падение потребительского спроса уже завершено, - в условиях, когда экономическая и финансовая ситуация в стране уже более-менее стабилизировалась, а другое, когда процесс еще очень далёк от завершения. В подобной ситуации рекомендуется думать не о росте продаж, а об удержании продаж в количественном виде на некотором уровне, обеспечивающем сохранение за собой рыночного сегмента, или допускать их незначительный, медленный спад, чтобы избежат ьсерьёзног овреда бизнесу компании и утраты позиций на рынке.

И для этого компании за рубежом сегодня идут на любые жертвы, включая продажу продукции по себестоимости + общие затраты + прогнозируемые инфляционные/курсовые изменения, полностью исключая прибыль, но сохраняя количественные показатели и объемы своей деятельности, чтобы не потерять долю рынка. И там никто не требует у агентов по продажам или продавцов что-то увеличивать, т.к. все прекрасно понимают, что насиловать сотрудников на падающем рынке и покупательных возможностях населения бесполезно. Нужно просто дать им возможность работать так, как они работают, по возможности, не раздражая покупателей своей назойливостью и обеспечивая им для этого максимальный ресурс за счет возможностей самой компании по ценовому и рыночному увеличению привлекательности продаваемой ей продукции и изменений в ее маркетинговой стратегии.

В России этого нет. Большинство компаний, - с упорством, достойным лучшего применения, - на продолжающем ''проседать'' рынке активно выжимают из своих сотрудников последние возможности, доводя их до нервного срыва с единственной целью, - обязательно повысить объем продаж. Не меняя при этом общую маркетинговую и ценовую политику компаний в той степени, в какой это могло бы быть выгодно клиентам. Поскольку в противном случае снизятся прибыли, которые являются залогом сохранения менеджментом своих должностей. А ничего в результате из всей этой разнородной совокупности мер и действий не получается. Сколько кого ни заставляй.

Существует хорошая поговорка, что ''выше себя не прыгнешь''. Также и здесь. Выше рынка не в состоянии ''прыгнуть'' ни одна компания. И если рынок по задействуемым компанией товарным группам идет на снижение, то и бизнес компании также претерпевает соответствующие изменения вместе с рынком. И продемонстрировать рост в подобной ситуации компания не может никак. Поскольку до тех пор, пока экономическая ситуация не стабилизируется и экономика не начнет демонстрировать реальные признаки роста и оздоровления, о каком-либо росте продаж говорить не приходится.

Единственное, что может компания в условиях спада покупательского спроса, - это достичь равенства темпов спада собственных продаж по торгуемым товарным группам с темпами спада потребления данных товарных групп, демонстрируемым рынком в целом. Что удается немногим, тем более, с поправкой на размер компании, контролируемую ей долю рынка и т.д. Поскольку уровень продаж даже самых крупных компаний имеет тенденцию ''проседать'' быстрее рынка, не говоря уже о мелких и средних компаниях. И лишь в очень незначительных услучаях удаётся добиться ''проседания'' более низкими темпами по сравнению с показателями рыночного спада, но достигается это за счет демпинговой ценовой политики компании, выводимой в ''ноль + инфляция/курсовые изменения'', направленной уже, скорее, на ее спасение и сохранение ей рыночной доли, чем на рост продаж.

Поэтому в лучшем случае, на что следует ориентировать продавцов и агентов по продажам, - это на удержание продаж на текущем уровне, на каком они наличествуют в настоящее время. Но не более того. Поскольку рынок еще не стабилизировался. И никаких дополнительных усилий по форсированному увеличению продаж от них не требовать. В текущей экономической ситуации они не дадут никаких результатов, т.к. общее состояние внутренней рыночной конъюнктуры в стране на рост потребления в настоящий момент не рассчитано, а как следствие этого - и на рост объема продаж компаниями. Т.к. все меры, которые могут быть хороши на подъеме экономической конъюнктуры и активного расширения рынка, в условиях спада и кризиса потребления не работают, - какие бы драконовские меры ни принимались к сотрудникам организаций, и как бы их ни учили ''новым способам торговли''. Здесь следует просто ждать либо начала экономической стабилизации, либо реального экономического роста, всеми силами стараясь сохранить имеющиеся позиции компании на рынке без каких-либо попыток расширения своей деятельности, рыночной доли и рыночного присутствия.

Что до предпосылок к улучшению экономической конъюнктуры, могущих поспособствовать оживлению продаж, то их нет и пока не предвидится. Даже с поправкой на традиционные сезонно-праздничные периоды. Поэтому не стоит лишний раз нервировать торговый персонал намеками на то, что он не справляется с изначально неверно поставленными руководством в условиях кризиса задачами и не проявляет должного рвения и участия в судьбе компании.

Следует помнить простую максиму торговли: ''Любая компания в любой определенный момент в состоянии продать ровно столько, сколько ей позволяют рынок и ее совокупные ресурсы, и не более того, - как бы ни старался ее менеджмент''.

Антон Песков Антон Песков Менеджер, Волгоград

Скукатища...... 2 с -

основная мысль меньше регламентов,главное результат.........очень уж банально.

Главное, что бы желание зарабатывать у продавцов было,а уж регламенты каждый сам под себя придумает(я имею ввиду продавцов)
Руководство должно иметь профессиональный нюх на продавцов,а из тюленя ни регламентом,ни свободой акулу не сделаешь....

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Юрий Деев пишет: Надо было так: Понятно, думаю недели тебе должно хватить, что бы подружиться с их генеральным директором и подписать, так нужный для нас контракт
Если проблема в том, что у продажника ''глаза не горят'', то требуется именно такая мотивационная беседа (даже в более жесткой форме, помнится, в одной военной комп.игре команда ''мотивировать'' иллюстрировалась изображением сапога :) Но если сотрудник именно ''не умеет'', то надо учить, отрабатывать ''приемчики''.
Алексей Дмитриенко пишет: Когда-то давно была такая програма по ТВ ''Служу Советскому Союзу'' и мне запомнилась одна фраза, которую произнёс лётчик-асс Покрышкин: ''интсрукции по ведению воздушного боя писались людьми, которые ни разу в воздух не поднимались, поэтому мы нарушали эти инструкции во время боя и действовали по обстоятельствам''
Готов целовать каждое слово )) Проблема в большинстве случаев в том, что продажниками руководят люди, которые либо никогда не продавали, либо уже забыли, как это когда-то делали. Но действовать совсем без инструкций, чисто по наитию - это все равно, что молодого Покрышкина без какой-либо подготовки посадить в самолет и заявить: ''Это самолет, он летает, вот штурвал, вот гашетка. Теперь давай взлетай и сбей мне парочку вражеских мессеров!''.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.