Стратегия как свод простых правил

Успехи Yahoo!, eBay, Vodafone, Global Crossing и других компаний, научившихся приспосабливаться к меняющимся требованиям динамичных рынков, не могут быть объяснены с помощью традиционных концепций конкурентной стратегии. Их секрет состоит в стратегии как своде простых правил. Менеджеры таких компаний знают, что наибольший потенциал конкурентного преимущества кроется в непрогнозируемости рынка. Поэтому они устремляются на хаотичные рынки, ищут благоприятные возможности, совершают успешные набеги и гибко меняют направления под диктовку обстоятельств. В то же время они сознают необходимость некоторых ключевых стратегических процессов и простых правил, служащих руководством для продвижения в хаосе. Как объяснил руководитель одной из интернет-компаний: «Передо мной возникала тысяча возможностей в день. Стратегия состоит в том, чтобы выбрать для дальнейших действий пятьдесят». При традиционной стратегии преимущество возникает в результате эксплуатации ресурсов или стабильной рыночной позиции. При стратегии, представляющей свод простых правил, оно, напротив, возникает благодаря успешному использованию внезапно открывающихся благоприятных возможностей.

Стратегия в виде простых правил, как и любая другая эффективная стратегия, призвана определить для компании  ее уникальный путь. Но эта уникальность, в отличие от традиционных стратегий, возникает не на основе тесной взаимосвязи систем функционирования или развития ключевых компетенций, а путем фокусирования на ключевых стратегических процессах и выработки простых правил, направляющих эти процессы. Когда на основе стратегических процессов и определяющих их правил возникает модель, создающая сетевые эффекты или эффекты масштаба либо диверсификации, результатом может быть долгосрочное конкурентное преимущество. Это подтверждается примером таких фирм, как Intel и Microsoft, которым удается удерживать преимущество уже больше десятилетия. Но чаще конкурентное преимущество носит краткосрочный характер.

Важнее, однако, то обстоятельство, что сроки удержания преимущества невозможно предсказать. Поэтому руководитель должен управлять компанией так, как если бы оно заканчивалось завтра. Непрогнозируемость новой экономики и хаотичных рынков не позволяет действовать иначе. Самая заметная черта конкурентного преимущества на этих рынках — неустойчивость и непредсказуемость. И это признается практически всеми — от новичков, подобных основателю Yahoo! Джерри Янгу, сказавшему, что «мы живем на острие ножа», до создателя Dell Майкла Делла, известного своим высказыванием: «Единственное, что стабильно, это изменения».

На стабильных рынках менеджеры могут полагаться на сложные стратегии, разрабатываемые на основе детального прогнозирования. Но на сложных динамичных рынках, обладающих потенциалом роста и высокой прибыльности, царит непредсказуемость. Это ставит во главу угла предпринимательский подход, ориентированный на благоприятные возможности здесь и сейчас при минимуме ключевых процессов и правил. Иными словами, когда бизнес становится сложным, стратегия должна быть простой.

Компании, проводящие стратегию простых правил, часто обвиняют в полном отсутствии стратегии. Критики высмеивали компанию AOL за суетливое метание от одной возможности к другой, называя ее «тараканом интернета». Дело в том, что стратегия простых правил и лежащая в ее основе логика использования благоприятных возможностей не столь заметны, как традиционные подходы. Простые правила служат руководством для менеджеров в их поиске и реализации возможностей. Таким образом, стратегия состоит в специфическом наборе стратегически значимых процессов и ряде правил, определяющих способы их реализации.

Выбор процессов часто диктуется комбинацией возможностей компании и существующих ограничений. Cisco, Autodesk, Lego, Yahoo! — все они начинали со стратегий, основным направлением которых были инновации в сфере продуктов, но затем сменили акценты. Например, Yahoo!, несмотря на заоблачную высоту своей рыночной капитализации, пошла иным путем. Эта компания стремилась эксплуатировать информационное содержание Интернета и его коммерческий потенциал, но нуждалась в крупных партнерах, которые были бы недоступны для поглощения. Поэтому она пошла путем организации кооперационных связей.

Три подхода к стратегии

Менеджеры могут выбрать три разных способа ведения конкурентной борьбы. Можно построить крепость и защищать ее; можно формировать и укреплять уникальные ресурсы; можно с помощью простых правил гибко использовать возникающие возможности, каждый из этих подходов требует особого набора умений и наиболее эффективен при определенных условиях.

 

 

Позиция

 

Ресурсы

 

Простые правила

 

Стратегическая логика

 

Приобретение позиции

 

Укрепление ресурсов

 

Использование возможностей

 

Стратегические шаги

 

·        Определение привлекательного рынка

 

·        Нахождение защищенной позиции

 

·        Укрепление и защита позиции

 

·        Выработка видения

 

·        Формирование ресурсов

 

·        Укрепление на всех рынках

 

·        Прыжок в хаос

 

·        Продолжение движения

 

·        Использование возможностей

 

·        Обретение устойчивости

 

Стратегический вопрос

 

Куда мы должны прийти?

 

Какими мы должны быть?

 

Как мы должны продвигаться?

 

Источник преимущества

 

Уникальная, ценная позиция с системой тесно интегрированных видов деятельности

 

Уникальные, ценные, не поддающиеся копированию ресурсы

 

Ключевые процессы и уникальные простые правила

 

Область наилучшего применения

 

Медленно меняющиеся, хорошо структурированные рынки

 

Умеренно меняющиеся, хорошо структурированные рынки

 

Быстро меняющиеся, хаотичные рынки

 

Длительность преимущества

 

Устойчивое

 

Устойчивое

 

Непредсказуемое

 

Риск

 

Слишком сложно изменить позицию при изменении условий

 

Потребуется слишком много времени для формирования новых ресурсов при изменении условий

 

Менеджеры слишком увлечены экспериментами с потенциальными возможностями

 

Целевой показатель

 

Прибыльность

 

Долгосрочное доминирование

 

Рост

 

Свод простых правил

При поиске и использовании благоприятных возможностей на динамичных рынках менеджерам нужны гибкость и в то же время дисциплина. Эффективные компании фокусируют свое внимание на ключевых процессах и простых правилах. Разные типы правил помогают руководству компаний управлять процессом освоения перспективных возможностей.

 

Тип

 

Задача

 

Пример

 

Правила «как»

 

Определяют специфику и основные способы реализации стратегических процессов — «Что делает данный процесс уникальным?»

 

Правила Akamai для процесса обслуживания потребителей: персонал должен состоять из технических специалистов; на любой вопрос должен быть дан ответ по первому звонку или электронному письму; должна быть обеспечена ротация специалистов по различным видам услуг.

 

Правила границ

 

Служат руководством для оценки и отбора возможностей в допустимых границах и вне их.

 

Правило Cisco: приобретаемые компании должны иметь не больше 75 работников, из которых 75% должны быть инженерно-техническими специалистами.

 

Правила приоритетов

 

Помогают ранжировать возможности, принятые в качестве целей.

 

Правило Intel при выделении ресурсов: мощности распределяются по критерию валовой прибыли.

 

Правила сроков

 

Синхронизируют действия менеджеров и различных подразделений компании с динамикой появления возможностей.

 

Правила Nortel в отношении разработки продуктов: проектные группы должны знать предельные сроки доставки продукта основному потребителю; срок разработки продукта не должен превышать 18 месяцев.

 

Правила выхода

 

Помогают принимать решения об отказе от использования устаревших возможностей.

 

Правило Oticon о закрытии проектов: проект закрывается, если ведущий разработчик переходит на другой проект.

 

 

Безусловно, важно не только сформулировать нужные правила, но и придерживаться их оптимального количества. Толстые сборники правил могут оказывать парализующее воздействие, мешать менеджерам видеть возникающие возможности и действовать достаточно оперативно, чтобы использовать их. В то же время, если правил недостаточно, это также может иметь негативные последствия: менеджеры будут сталкиваться с трудностями, принимая решение, на каких возможностях сконцентрировать свое внимание, а какие игнорировать. К оптимальному числу правил — обычно их бывает от двух до семи — компании приходят разными путями.

Оптимальное количество правил для конкретной компании может также меняться со временем в зависимости от характера организации и ее деловых возможностей. В периоды предсказуемости и концентрации возможностей на небольшом спектре направлений следует иметь больше правил с целью повышения эффективности. Если среда становится менее предсказуемой, а возможности более дифференцированными, целесообразно сформулировать меньшее число правил с тем, чтобы иметь возможность действовать гибко.

Как бы ни хотелось думать, что они рождаются из умных мыслей, такое редко случается. Чаще они вырастают из опыта, особенно приобретенного на ошибках.

Вполне возможен вариант, когда две компании выбирают в качестве ключевых одни и те же процессы, но вырабатывают совершенно различные простые правила.

Важно, чтобы компании, придерживающиеся стратегии простых правил, следовали им неукоснительно — как десяти заповедям, а не произвольным рекомендациям — и не поддавались искушению слишком часто менять их. Однако стратегии подвержены устареванию. В некоторых случаях смена правил может вдохнуть в них новую жизнь, но если проблемы достаточно глубоки, возможно, придется изменять сами стратегические процессы. Способность к такой смене стала основой успеха ведущих компаний новой экономики.

Дать точные предписания, какими должны быть простые правила компании, невозможно. Но можно сказать, какими они не должны быть:

  • Обобщенными

Менеджеры часто смешивают руководящие принципы компании с простыми правилами. Принципы предназначены для применения ко всей деятельности компании, от закупок до разработки новой продукции. Они могут способствовать формированию продуктивной культуры, но их вклад в конкретное руководство деятельностью персонала, например при оценке партнера или принятии решения о вхождении на новый рынок, невелик. Самые эффективные простые правила, напротив, относятся к одному конкретному процессу.

  • Нечеткими

Некоторые правила относятся к конкретному процессу, но слишком нечетки, чтобы реально руководить им. Проверить четкость правил поможет простой прием. Задайте вопрос: может ли разумный человек утверждать нечто противоположное тому, что сформулировано в правиле? Если ваши правила не проходят этот тест, они неэффективны.

  • Бессмысленными

Компании, чьи простые правила сохраняются в не­явном, недокументированном виде, проанализировав их, могут обнаружить, что эти правила приносят скорее вред, чем пользу. Здесь также можно применить простой тест: сформулируйте обратные процессы, чтобы выявить скрытые правила, и отбросьте те из них, которые мешают.

  • Устаревшими

На динамичных рынках правила могут терять актуальность раньше, чем истечет срок их «хранения». Таким образом, если курс ваших акций снижается относительно курсов акций ваших конкурентов, если ваша доля в рыночной стоимости всей отрасли сокращается или если рост замедляется, значит, ваши правила наверняка нуждаются в обновлении.

 

Реферат статьи «Стратегия как свод простых правил» Кэтлин Эйзенхардт, Дональда Сулла из сборника «Передовые подходы к стратегии бизнеса», серия Harvard Business Review, Альпина Бизнес Букс, М., 2007, М., 2007

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по логистике, Москва

Стратегии простых правил привлекают своей оперативностью реагирования на флуктуации рынка. Достаточно не сложно составить свод простых правил, если поднапрячься. Корректировка правил в адекватном режиме тоже вполне возможна.Проблема заключается в необходимости высокой гибкости организационных структур. В этом случае, наиболее приемлема модульная структура, которая складывалась бы, по мере необходимости, в заданную конструкцию, как из детских кубиков. Сложность ещё и в том, что такая система должна быть адаптирована к любым изменениям функциональных связей как внутри элементов, так и между ними.Применение таких подходов - 'высший пилотаж' рыночных действий! :idea:

Генеральный директор, Москва

Ага, только такой пилотаж требует существенной 'финансовой подушки', о которой почему-то забывают пилоты.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

А по-моему, он требует, в первую очередь, высокого умственного потенциала персонала, причем начиная с самых нижних уровней. Соответственно, таким людям надо и платить в разы больше, чем обычным. И необходимо просчитать, а окупаются ли повышенные расходы на персонал выгодами от повышения гибкости. Может, в части случаев эффективнее традиционная жестко-иерархическая структура?

Руководитель проекта, Украина

Автор говорит о компаниях, в которых уровень лояльности персонала в целом высок, и квалификация (навыки и умения) тоже на уровне. При такой комбинации люди и хотят работать, и умеют работать, а значит - могут быстро и четко приспосабливаться к изменениям. Конечно, играет роль и зарплата для таких людей, и активная работа руководителей по повышению их навыков и мотивации. Если же мы говорим о компаниях, в которых люди работают из-под палки, то для них на начальном этапе развития и нужно как раз жесткое управление, чтобы сотрудники выполняли пожелания руководителя, реализовывали его видение. Через какое-то время нужно постепенно делегировать некоторые их этих функций, но тогда, когда люди будут к ним готовы. Попробуйте реализовать эту стратегию в компаниях, где сотрудникам плевать на сам факт ее существования, и она не проживет и года.

Директор по развитию, Новосибирск
Ухов Вячеслав пишет:Проблема заключается в необходимости высокой гибкости организационных структур. В этом случае, наиболее приемлема модульная структура, которая складывалась бы, по мере необходимости, в заданную конструкцию, как из детских кубиков.
Вячеслав, уж не знаю как ;) , но тоже пришёл к похожим выводам. Это Ваше замечание в самом начале дискуссии поднимает значимость любопытной, но всё-таки недостаточно глубокой, статьи на другой уровень.У меня такое предложение. Вы активно публикуетесь на данном сайте. Было бы интересно услышать от Вас подробнее о 'высокой гибкости организационных структур'. Как вы это видите на практике? Есть примеры?А тем более интересно узнать поподробнее про модули. Как их можно переставлять, если каждый модуль в компании имеет свою функцию? В классическом конструкторе нет такой жёсткой привязки.Было бы неплохо каким-то образом обсудить эту тему детальнее. Шаг за Вами, бросайте затравку. :-)
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Александр Сударкин пишет:Попробуйте реализовать эту стратегию в компаниях, где сотрудникам плевать на сам факт ее существования, и она не проживет и года
Это конечно. Если сотруднику наплевать, то это, я так скажу, самый плохой 'сорт' сотрудника (какая бы квалификация у него ни была). Но я имел в виду, что даже и при хорошем 'сорте' возможно реализовать далеко не любую концепцию управления. Иногда требуется только 'высший сорт'.Уточню свою мысль.Высокой мотивацией и квалификацией 'на уровне' обладает, думаю, минимум 70% работников. А работать в высокой степени гибко могут только 10-20%. (Цифры -- по моим субъективным ощущениям.) Остальные начинают путаться в целях, приоритетах и обязанностях, а также испытывать стресс и потерю работоспособности, как только уровень требуемой гибкости превышает некоторый критический порог. (Отдельный проблемный вопрос: можно ли этот порог измерить и как.) Здесь речь идет не о низкой мотивации: сотрудник добросовестно и изо всех сил старается исполнить, что от него требуется, но у него никак не получается угнаться за меняющимися целями и приоритетами. Мотивация высокая, но нет способности.Скажем, 10-20%, которые это могут, -- это самые умные, развитые, самостоятельные, ответственные, целеустремленные... список не исчерпывающий. Это те, кто еще немного -- и сами смогут быть предпринимателями. Либо уже могут, но по каким-то своим причинам не выбирают этот путь. То есть люди высокоодаренные и редкие, а следовательно, дорогие.
Генеральный директор, Украина
Ухов Вячеслав пишет:Проблема заключается в необходимости высокой гибкости организационных структур. В этом случае, наиболее приемлема модульная структура, которая складывалась бы, по мере необходимости, в заданную конструкцию, как из детских кубиков.
Проблема заключается, на мой взгляд, не в необходимости, а в сложности управления этой гибкостью, особенно тогда, когда кубики, как Вы их называете, мелкие, причем, в идеале они превращаются в человеков. А если еще эти люди понимают, что не кубики, если начинают 'умничать', управлять не то, что сложно, ТЯЖЕЛО. Потому что управляться такая 'структура' хочет / должна на 50% сама и внешние влияния она выкидывает.Как обычно, ничего умного, так... реплика в эфире, просто очень актуальный вопрос :)
Консультант, Красноярск

О «кубиках» организационной структуры. Я тоже вслед за рядом авторов пришел к выводу о гибкости организационной структуры. Как это осуществить на практике? Необходимо соблюдать ряд правил. Во-первых, при любых экспериментах со структурой, необходимо организационно разделять текущую (операционную) деятельность (производство, продажи, поставки) и стратегическую (разработка стратегии, качество, маркетинг, технология): это должны быть разные уровни иерархии или разные подразделения.. Во-вторых, текущая деятельность должна быть достаточно автономной. В-третьих, кто-то должен осуществлять общую координацию, как на оперативном уровне, так и на стратегическом. Что собой могут представлять эти кубики? Скорее всего, это временные или более менее постоянные проектные группы.

Председатель совета директоров, Москва
Ухов Вячеслав пишет:1.Проблема заключается в необходимости высокой гибкости организационных структур... 2.Сложность ещё и в том, что такая система должна быть адаптирована к любым изменениям функциональных связей как внутри элементов, так и между ними...3.Применение таких подходов - 'высший пилотаж' рыночных действий...
Мой личный практический опыт управления (почти 30 лет) и работа, которой я занимаюсь последние 6 лет: изучение и анализ западного и отечественного опыта управления (глубиной свыше 30 лет), а также изучение трудов по управлению показывают, что любые бизнес-структуры, аналогичные планы, системы (1-2), как и стили руководства в худшем случае не имеют никакого значения, а в лучшем являются вторичными и могут существовать и приводить к успеху в бизнесе (результаты&эффективность) только при одном условии. Это условие насколько простО, настолько и слОжно и заключается в личности и управленческих качествах руководителя стоящего во главе компании, кроме этих качеств умеющего организовать эффективную работу подчиненного ему коллектива со всеми вытекающими..., включающими и формирование команд на своем уровне и важнейших уровнях управления и тогда получим 3. Последнее важнейшее - умение работать, убеждать, вести за собой коллектив (беря на себя должную ответственность и не сваливая ее на подчиненных) Как сказал Дж.Уэлч 'Сначала люди, потом стратегии [B][COLOR=red]и системы[/COLOR][/B]...' последнее выделено мной :idea: :D Р.S.Я не исключаю использование технологий и специальных инструментов и создание инфраструктуры в компании, но они без людей настроенных и замотивированных на эффективность бесполезны :| :| :D
Генеральный директор, Москва

Гм, весьма много написано про гибкость применительно к организационным структурам. Кажется, что за легкостью оперированием термина 'гибкость' скрывается абстрактная, ничем не заполненная пустота. Непонятно, что под этим подразумевается.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Мировой рынок труда потерял около 255 млн рабочих мест в 2020 году

Это в четыре раза больше, чем во время глобального финансового кризиса 2009 года.

Опубликован рейтинг стран Европы по уровню безработицы

Самая высокая безработица – в Греции и Испании.

HeadHunter опубликовал рейтинг работодателей России-2020

В 2020 году в рейтинге приняли участие 957 компаний из 18 различных отраслей.

В Москве открыли центр занятости для самозанятых и ИП

Власти надеются, что в течение 2021 года в городе благодаря новому флагманскому центру еще 7 тысяч москвичей откроют свое дело.