В крупных холдингах регулярно воспроизводится один и тот же феномен: по отдельности – сильные и рациональные люди, но вместе – система, стабильно генерирующая оторванные от реальности решения. Это не ошибки управления, а «корпоративная физика», работающая по своим неумолимым законам. В этой статье поговорим о корпоративной гравитации и способах, как заставить проекты летать.
Как работает корпоративная гравитация
Это сила, которая тянет любую живую бизнес-инициативу не в очевидный провал, а в «безопасный ноль», в точку, где никто не рискует, никто не виноват и ничего не происходит. Организацию эффективно стабилизируют сильные профессионалы, принимая локально безупречные решения: контракт защищен, риски минимизированы, процедуры соблюдены. Все функции правы, но бизнес-результат в эту конструкцию уже не помещается. Проект превращается в документ, согласованный всеми и не принадлежащий никому.
В промышленных холдингах я почти не встречал глупых топов. Напротив, все сильные, опытные, с образованием, с жесткими KPI и аккуратными презентациями. Но если собрать их вместе, появляется эффект корпоративной гравитации. Чем больше организация, тем сильнее идеи тянет вниз, не в хаос, не в провал, но в безопасную середину. Система не убивает идеи, но сглаживает: острая идея становится мягкой, мягкая – нейтральной, нейтральная – «согласованной», а «согласованная» – это уже высшая форма корпоративного существования.
Какой путь проходит идея в компании
Появляется нормальная, рабочая идея. Редкий случай, когда она действительно про деньги. Потом начинается процесс, больше напоминающий корпоративную алхимию: превращение золота в регламент:
- Финансисты традиционно предлагают снизить бюджет, чтобы уменьшить риск. Хотя на практике это чаще означает, что в успех не очень верят, просто вслух этого никто не скажет.
- Юристы в это время усиливают договорную защиту так старательно, что контрагент, дойдя до первой страницы новых оговорок, тихо исчезает – иногда навсегда.
- У закупщиков к этому моменту уже есть «более надежный поставщик» на бумаге, а не по факту. Кто и что умеет делать руками, никого особо не спрашивают.
- Отдел безопасности добавляет свои проверки, после которых обычный склад начинает выглядеть опаснее атомной станции.
- IT-специалисты просто разводят руками: нет ресурсов – универсальный способ сказать «никогда», не тратя времени на объяснения.
Через три месяца появляется итоговая версия проекта. Внешне – идеальная. Внутри – пустая. Без риска. Без сюрпризов. И, что особенно важно, без экономики.
Как сильная идея превращается в безопасное ничто
Вот как это выглядело в промышленном холдинге (несколько производственных площадок), где я работал. Зоопарк IT-систем: своя программа на зарплату, своя – на управление холдингом, на каждом заводе – своя версия, выращенная годами и любовно охраняемая локальным админом. Порядок здесь пытались навести четыре раза. Три IT-директора ушли ни с чем за полтора года – люди устают от гравитации быстрее, чем она их успеет сломать.
Поручение досталось мне с четвертой попытки. Признаюсь, сам не был до конца уверен, что получится иначе, чем у предшественников. Не на всю систему – на скромный участок: автоматизировать согласование договоров и документооборот. По законам жанра юридическая функция на этом месте должна была включить тормоз – снизить амбиции, согласовать компромисс, разойтись довольными. Вместо этого я сделал ровно то, чего от юриста никто не ждал: сказал, что без единой ERP-платформы моя собственная автоматизация – заплатка на дырявом ведре. Приглашенные эксперты и штатный IT-директор согласились. Дальше гравитация взялась за меня с тем же энтузиазмом, с каким обычно берется за чужие идеи.
Первыми отреагировали безопасники – коротко и без вариантов: «Ни в коем случае не облако. Каждый завод остается при своем периметре, так надежнее». Надежнее – это, конечно, для отчета о рисках, а не для проекта, но кто ж будет спорить с безопасностью.
Дальше в дело вступили финансисты: посчитали, во что обойдется объединение сорока систем в одну, и вежливо предложили подумать еще раз – вежливость самая обычная, бухгалтерская, без злого умысла.
С производством вышло сложнее. Дело было не в упрямстве – просто за годы работы в своей программе у людей накопилась экспертиза, которую одним нажатием кнопки «мигрировать» никуда не перенесешь, ее приходится заново собирать по кускам, а посреди сезона этим заниматься не хочет никто, и я их прекрасно понимаю.
Логисты к этому моменту разговора вообще не подключились. У них, кажется, были дела поважнее, правда, где-то в другом десятилетии.
На выходе – компромисс, достойный отдельного стенда в музее корпоративной физики. Из сорока систем в единый контур свели три. Поручение на документооборот и согласование договоров я выполнил полностью. Исходная цель (избавиться от зоопарка целиком) так и осталась висеть табличкой на вольере. Остальные 37 систем работают, как работали.
Кто похоронил идею?
Никто в этой истории не виноват – в этом и весь фокус. Безопасность защитила периметр, финансы защитили бюджет, а производство с логистикой тем временем тихо защищали каждый свое: кто экспертизу, кто право не участвовать в чужом проекте. Шаг за шагом все выглядело логично. И каждый по итогам года получит свою премию – за экономию, за управление рисками, за то, что не стал спорить.
Юрист в этой истории, для разнообразия, ничего не защищал. Он предлагал разрушить статус-кво, и оказался единственным, кого гравитация не смогла остановить до конца: автоматизация документооборота все-таки выполнена. А вот более крупная идея, ради которой все затевалось, не дожила. Проблема появляется только на выходе: холдинг так и не получил единую систему, ради которой все начиналось.
Почему безопасные идеи снижают маржинальность бизнеса
Компания перестает оптимизировать прибыль и начинает оптимизировать отсутствие персонального риска. И это не сбой системы – это устойчивое, базовое состояние. Фраза, которая лучше всего диагностирует это состояние: «со стороны нашей функции замечаний нет». Внутри компании это звучит как победа проектной команды. Снаружи это больше похоже на смертный приговор, просто оформленный вежливо. Никто не против, и одновременно никто не отвечает – вот что на самом деле означает эта фраза.
Упрощенно, гравитацию можно свести к формуле: количество согласований, умноженное на страх личной ответственности. Вот объяснение – почему хорошие идеи умирают медленно и вежливо. И чем система умнее, тем изящнее объясняет, почему ничего нельзя сделать.
Согласования нужны. Без них все развалится быстрее, чем успеют распечатать первый бюджет. Но есть фундаментальная проблема: согласования не умеют различать риск и жизнь. Они одинаково эффективно убивают и катастрофу, и маржинальность.
Как работать с корпоративной гравитацией
Сломать систему нельзя – она переживет любую отдельную инициативу и вас вместе с ней. Работают вещи более приземленные:
- Зоны автономии долетают быстрее больших инициатив. Малый проект с двумя согласованиями почти всегда доезжает до результата раньше, чем «стратегическая программа», прошедшая семь комитетов и совет директоров. Стройте островки, где решение принимают без созыва всей флотилии.
- Один союзник внутри функции весит больше, чем формальное согласие всей функции. Таких людей на самом деле немного. Узнать их легко: они все еще помнят, что компания зарабатывает деньги, а не проводит совещания.
- Язык риска решает больше, чем должность в оргструктуре. Пока обсуждается «можно или нельзя», система готова тормозить бесконечно – и ничего за это не будет. Я меняю вопрос на «как упаковать этот риск, чтобы с ним можно было жить». Ответственность за нетривиальное решение при этом остается на мне. Но другого способа сдвинуть систему с места я не нашел.
- В формальной части лучше быть дипломатом. В содержательной – фанатиком. Иногда системе стоит скормить ее законную процедурную дозу, чтобы она отвлеклась и не мешала настоящей работе.
Выводы
Притяжение земли нельзя отменить. Но можно строить самолеты. Разница лишь в том, что самолет – это не результат идеального компромисса на комитете. Это результат решения, которое все-таки оторвалось от согласований в пользу физики. В корпоративной физике нет провалов. Есть только проекты, которые прошли все процедуры правильно.
Также читайте:
Каждый руководитель несет ответственность за качество организации бизнес-процессов на своем уровне. То что вы описываете - проблемы организации на уровне директора. Всеми этими вопросами должен занимвться директор... а он судя по всему интересуется кипиаями...
Блеск. Мне хочется это украсть и цитировать после каждого второго комментария.
Каждый руководитель как бы несет ответственность, а остальное — это мечты, мечты, мечты...
Конечно. Кто именно - поимённо - принимает такие решения, многие из которых принимаются вне организации.
Если кто-то кое-где у нас порой?
Очень немногие знают, что такое "вперёд" на уровне организации. Обычно никто не мешает двигаться вперёд, что бы это не значило. Вопрос - куда именно, как именно и когда именно. И тут мнения могут различвться. Примеров хватает.
Никогда не слышал о таком. Как можно преодолеть риск? И что это за механизм поиска - как он выглядит?
Не вернуться ли нам к сухой прозе, начиная с международных стандартов Risk Management?
Удивительно, по мне.
Проекты с непреодолимыми рисками с высокой вероятностью и без идей, что с этим можно сделать, нет смысла начинать.
И непреодолимый риск таковым и остаётся, пока в реестре не поменяется его оценка. Но кто-то лишний раз должен об этом подумать.
Я сомневаюсь, что такая норма вообще где-либо существует.
И пусть себе работает.
И что не так в их рекомендациях? А проект, как уже обсуждалось выше, никому не нужен.
Мне их опасения кажутся вполне разумными, нужны детали, которые посторонним не предоставляются.
Но, простите великодушно, зачем нам с Вами обсуждать то, что мы вообще не знаем, не узнаем и никак не можем проверить? Их аргументы мы не видели. О существующей архитектуре ничего не слышали. С руководством и сотрудниками департамента ИБ не встречались и об их мотивах объективно ничего сказать не можем. Точка.
К слову, есть большая новая область Cloud Security. Это не для слабонервных.
Еще раз сделаю отсылку к Change Management.
На персональном уровне можно говорить о страхах, они есть у всех. Кто-то боится грозы, кто-то тараканов, а кто-то умереть до срока. Но - обычно - нет собственного отдела ИБ (друзья не в счёт), и каждый сам себе риск-менеджер со всеми вытекающими.
На уровне организации или проекта мы говорим об угрозах и рисках. Ими могут заниматься отдельные специализированные департаменты, иногда - достаточно большие, укомплектованные профессионалами. Несколько слов и картинок на эту тему, возвращаясь к ответу ИБ (или просто Б). Страхи не упоминаются. Почувствуйте разницу.
И любые обсуждаемые и планируемые изменения в организации, начиная с крупных, должны быть всесторонне аргументированы и обоснованы.
Я вам указал истинный источник пробемы, которая описана в статье... что вам не понятно?
Мне этот ваш комментарий непонятен.
Я поддержал ваше высказывание.
Правда, насчет истинности источника можно было бы сказать, что еще владелец есть, но, возможно, это не соответствует вашей практике.
Усугублю утверждение из своей "системы координат" (ни в коем случае не отрицая важности роли гендира):
Парадокс, с моей т.з. заключается в том, что при махровом "функциональном подходе", от которого никто не собирается отказываться, все не моргнув глазом заявляют о "качестве организации бизнес-процессов"!? Но это же сущностный оксюморон!? Хотите эффективных бизнес-процессов - используйте "процессный подход к управлению". Откуда взяться эффективным процессам при функциональном подходе!? Это же два разных конца "палки": «Вы либо рясу наденьте, либо крестик снимите»))).
Т.е. правильные логики: хотите эффективных бизнес-процессов - убирайте функциональный и переходите на процессный подход к управлению организацией. Иначе это имитация деятельности и танцы с бубнами....
А если копнуть еще глубже, то функциональный подход - это иерархия на основе связей начальник-подчиненный (централизованное вертикальное управление, в которой роль гендира - первостепенна), процессный подход - это децентрализованное горизонтальное самоуправление "каждый с каждым" на основе связей поставщик-потребитель, т.е. в децентрализованном управлении роль гендира по определению ДРУГАЯ (не одно и тоже).
Владелец НЕ управляет бизнесом. Если владелец управляет бизнесом в реальности и не является директором - он директор-извращенец... таких много... директор это главный уто управляет... роль собственника обычно нанять директора и НАПРВИТь его ...
Владелец бизнеса имеет свои должностные обязанности.
И если он передает их директору, то бизнес может очень быстро развалиться.
А идея, что собственник должен нанять наемного директора и больше не участвовать в управлении бизнесом, — это стандартная «сказка» менеджеров для владельцев бизнеса.
Они таким образом перехватывают управление бизнесом и обязанности владельца.
Вообще говоря, менеджеры просто обязаны заниматься своими интересами, а не чьими-то еще.
И тот же владелец должен не забывать про это.
Мне кажется, всё ещё сложнее. В компании одновременно существуют три управленческие логики: функциональная, процессная, результативная.
Руководитель не выбирает одну модель — он переключается между ними, выбрал одну потерял остальное, не переключался— тормозит.
Я, естественно, упрощаю, чтобы была понятна логика, но на практике это очень сложно внедрить