В крупных холдингах регулярно воспроизводится один и тот же феномен: по отдельности – сильные и рациональные люди, но вместе – система, стабильно генерирующая оторванные от реальности решения. Это не ошибки управления, а «корпоративная физика», работающая по своим неумолимым законам. В этой статье поговорим о корпоративной гравитации и способах, как заставить проекты летать.
Как работает корпоративная гравитация
Это сила, которая тянет любую живую бизнес-инициативу не в очевидный провал, а в «безопасный ноль», в точку, где никто не рискует, никто не виноват и ничего не происходит. Организацию эффективно стабилизируют сильные профессионалы, принимая локально безупречные решения: контракт защищен, риски минимизированы, процедуры соблюдены. Все функции правы, но бизнес-результат в эту конструкцию уже не помещается. Проект превращается в документ, согласованный всеми и не принадлежащий никому.
В промышленных холдингах я почти не встречал глупых топов. Напротив, все сильные, опытные, с образованием, с жесткими KPI и аккуратными презентациями. Но если собрать их вместе, появляется эффект корпоративной гравитации. Чем больше организация, тем сильнее идеи тянет вниз, не в хаос, не в провал, но в безопасную середину. Система не убивает идеи, но сглаживает: острая идея становится мягкой, мягкая – нейтральной, нейтральная – «согласованной», а «согласованная» – это уже высшая форма корпоративного существования.
Какой путь проходит идея в компании
Появляется нормальная, рабочая идея. Редкий случай, когда она действительно про деньги. Потом начинается процесс, больше напоминающий корпоративную алхимию: превращение золота в регламент:
- Финансисты традиционно предлагают снизить бюджет, чтобы уменьшить риск. Хотя на практике это чаще означает, что в успех не очень верят, просто вслух этого никто не скажет.
- Юристы в это время усиливают договорную защиту так старательно, что контрагент, дойдя до первой страницы новых оговорок, тихо исчезает – иногда навсегда.
- У закупщиков к этому моменту уже есть «более надежный поставщик» на бумаге, а не по факту. Кто и что умеет делать руками, никого особо не спрашивают.
- Отдел безопасности добавляет свои проверки, после которых обычный склад начинает выглядеть опаснее атомной станции.
- IT-специалисты просто разводят руками: нет ресурсов – универсальный способ сказать «никогда», не тратя времени на объяснения.
Через три месяца появляется итоговая версия проекта. Внешне – идеальная. Внутри – пустая. Без риска. Без сюрпризов. И, что особенно важно, без экономики.
Как сильная идея превращается в безопасное ничто
Вот как это выглядело в промышленном холдинге (несколько производственных площадок), где я работал. Зоопарк IT-систем: своя программа на зарплату, своя – на управление холдингом, на каждом заводе – своя версия, выращенная годами и любовно охраняемая локальным админом. Порядок здесь пытались навести четыре раза. Три IT-директора ушли ни с чем за полтора года – люди устают от гравитации быстрее, чем она их успеет сломать.
Поручение досталось мне с четвертой попытки. Признаюсь, сам не был до конца уверен, что получится иначе, чем у предшественников. Не на всю систему – на скромный участок: автоматизировать согласование договоров и документооборот. По законам жанра юридическая функция на этом месте должна была включить тормоз – снизить амбиции, согласовать компромисс, разойтись довольными. Вместо этого я сделал ровно то, чего от юриста никто не ждал: сказал, что без единой ERP-платформы моя собственная автоматизация – заплатка на дырявом ведре. Приглашенные эксперты и штатный IT-директор согласились. Дальше гравитация взялась за меня с тем же энтузиазмом, с каким обычно берется за чужие идеи.
Первыми отреагировали безопасники – коротко и без вариантов: «Ни в коем случае не облако. Каждый завод остается при своем периметре, так надежнее». Надежнее – это, конечно, для отчета о рисках, а не для проекта, но кто ж будет спорить с безопасностью.
Дальше в дело вступили финансисты: посчитали, во что обойдется объединение сорока систем в одну, и вежливо предложили подумать еще раз – вежливость самая обычная, бухгалтерская, без злого умысла.
С производством вышло сложнее. Дело было не в упрямстве – просто за годы работы в своей программе у людей накопилась экспертиза, которую одним нажатием кнопки «мигрировать» никуда не перенесешь, ее приходится заново собирать по кускам, а посреди сезона этим заниматься не хочет никто, и я их прекрасно понимаю.
Логисты к этому моменту разговора вообще не подключились. У них, кажется, были дела поважнее, правда, где-то в другом десятилетии.
На выходе – компромисс, достойный отдельного стенда в музее корпоративной физики. Из сорока систем в единый контур свели три. Поручение на документооборот и согласование договоров я выполнил полностью. Исходная цель (избавиться от зоопарка целиком) так и осталась висеть табличкой на вольере. Остальные 37 систем работают, как работали.
Кто похоронил идею?
Никто в этой истории не виноват – в этом и весь фокус. Безопасность защитила периметр, финансы защитили бюджет, а производство с логистикой тем временем тихо защищали каждый свое: кто экспертизу, кто право не участвовать в чужом проекте. Шаг за шагом все выглядело логично. И каждый по итогам года получит свою премию – за экономию, за управление рисками, за то, что не стал спорить.
Юрист в этой истории, для разнообразия, ничего не защищал. Он предлагал разрушить статус-кво, и оказался единственным, кого гравитация не смогла остановить до конца: автоматизация документооборота все-таки выполнена. А вот более крупная идея, ради которой все затевалось, не дожила. Проблема появляется только на выходе: холдинг так и не получил единую систему, ради которой все начиналось.
Почему безопасные идеи снижают маржинальность бизнеса
Компания перестает оптимизировать прибыль и начинает оптимизировать отсутствие персонального риска. И это не сбой системы – это устойчивое, базовое состояние. Фраза, которая лучше всего диагностирует это состояние: «со стороны нашей функции замечаний нет». Внутри компании это звучит как победа проектной команды. Снаружи это больше похоже на смертный приговор, просто оформленный вежливо. Никто не против, и одновременно никто не отвечает – вот что на самом деле означает эта фраза.
Упрощенно, гравитацию можно свести к формуле: количество согласований, умноженное на страх личной ответственности. Вот объяснение – почему хорошие идеи умирают медленно и вежливо. И чем система умнее, тем изящнее объясняет, почему ничего нельзя сделать.
Согласования нужны. Без них все развалится быстрее, чем успеют распечатать первый бюджет. Но есть фундаментальная проблема: согласования не умеют различать риск и жизнь. Они одинаково эффективно убивают и катастрофу, и маржинальность.
Как работать с корпоративной гравитацией
Сломать систему нельзя – она переживет любую отдельную инициативу и вас вместе с ней. Работают вещи более приземленные:
- Зоны автономии долетают быстрее больших инициатив. Малый проект с двумя согласованиями почти всегда доезжает до результата раньше, чем «стратегическая программа», прошедшая семь комитетов и совет директоров. Стройте островки, где решение принимают без созыва всей флотилии.
- Один союзник внутри функции весит больше, чем формальное согласие всей функции. Таких людей на самом деле немного. Узнать их легко: они все еще помнят, что компания зарабатывает деньги, а не проводит совещания.
- Язык риска решает больше, чем должность в оргструктуре. Пока обсуждается «можно или нельзя», система готова тормозить бесконечно – и ничего за это не будет. Я меняю вопрос на «как упаковать этот риск, чтобы с ним можно было жить». Ответственность за нетривиальное решение при этом остается на мне. Но другого способа сдвинуть систему с места я не нашел.
- В формальной части лучше быть дипломатом. В содержательной – фанатиком. Иногда системе стоит скормить ее законную процедурную дозу, чтобы она отвлеклась и не мешала настоящей работе.
Выводы
Притяжение земли нельзя отменить. Но можно строить самолеты. Разница лишь в том, что самолет – это не результат идеального компромисса на комитете. Это результат решения, которое все-таки оторвалось от согласований в пользу физики. В корпоративной физике нет провалов. Есть только проекты, которые прошли все процедуры правильно.
Также читайте:
Отлично.
Ситуаций много, мягко говоря. Как и компаний. Как и рисков и угроз. Смотрим на отраслевую практику, регламенты, законодательные нормы и правила.
Кто принимает решение о том, что в медицинском учреждении посетители должны одеть бахилы? Или где и как хранить и обрабатывать продукты на кухне общепита? Или как именно контролировать территорию аэропорта, общих и внутренних помещений? Или кто авторы правил внутренней безопасности банка? И везде по списку - о пожарных выходах? Сомневаюсь, что это важно, тем более - что всё это не догмы.
Заодно вспомним о стоимости организации выполнения каждого решения. И об ответственности и последствиях в случае неисполнения.
Слово "страх" здесь вполне можно исключить. Оно ничего не добавляет.
Не понимаю, что Вы имеете в виду под возможностью конкретных людей в организации справиться с рисками, если это не риск-менеджеры. Так это не работает. И это не психология бессознательного.
Иногда тема ответственности звучит так, как будто брать ответственность — это норма, а вот отказываться от нее — это чуть ли не преступление.
Хотя на самом деле зачастую это все совершенно не так.
Причем страдания по поводу ответсвенности зачастую звучат именно от собственников и первых руководителей, которые сами своей ответственности толком не знают и не несут.
У них у всех есть ответственность перед сотрудниками, и если сотрудники не хотят брать на себя часть их ответственности, то надо разбираться, что им мешает и как им мешает их руководство.
Мы уже привыкли говорить про «свободный путь для клиента», почему бы не начать конструктивнее говорить то же самое о сотрудниках и результатах?
По-моему, в очень большом количестве случаев слово «страх» можно заменить на слово «риск».
Это поможет конструктивнее относиться к ситуации и быстрее находить решения.
Совсем разное содержание. Это не синонимы.
Спасибо за то, что поделились своим опытом.
Вы смогли преодолеть эффект Рингельмана (коллективная безответственность) в большой корпоративной структуре: выделили подзадачу (область применения автоматизации) и взяли личную ответственность за ее реализацию.
С одной стороны, реакция ваших коллег понятна (не значит, принята): комплексно, масштабно, ресурсо и трудозатратно в рамках всей группы компаний.
В таких случаях прописывают архитектуру всего решения по всему периметру с декомпозицией работ по блокам/модулям.Так вы получаете конструктор с последующим внедрением модулей вместо "лоскутных" локальных решений. Даже если у вас поменяется исполнитель, у вас останется архитектура, в рамках которой можно будет доработать другие "участки/функциональные области" на следующих этапах.
Дорогу осилит идущий.
Не поняла в важности чего вы сомневаетесь. Не могли бы пояснить?
Оно в определенных случаях добавляет причину почему люди под разными "соусами" отказываются принимать решения, позволяющие двигаться вперед, а не стоять на месте или регрессировать.
Как не работает? Не работает механизм поиска решения преодоления или минимизации риска? Я имела в виду что с течением времени люди и организации имеют тенденцию развиваться, приобретать новые знания, умения и опыт. И если когда-то конкретным людям в организации не пришло в голову как справиться с риском, поэтому была введена норма на ограничение участия в определенных проектах, где риск выглядел непреодолимым. То позже, дригим людям в организации (допустим новым, более продвинутым), может прийти в голову например идея приять на работу риск-менджера, чтобы справиться с ранее казавшимся непреодолимым риском. Но для этого кто-то должен усомниться в том, что норма "не рисковать ни при каких обстоятельствах" до сих пор должна неукоснительно соблюдаться.
Психология бессознательного работает вне зависимости от того, хотим мы признавать чувства или не хотим. Психология бессознательного это в том числе рационализация человеческих защит, о которых пишет автор. Вот пример из статьи
"Надежнее" - звучит весомо. Зачем бесопасникам эта надежность? Так они подтверждают свой статус и страх осваивать новые способы обеспечения безопасности в условиях облака. И это правильно подобранное слово со стороны безопасников останавливает рискованное мероприятие по поиску возможностей. Аргументов, что сделать облако надежным не приводится. Их никто не искал. Искать их тоже страшновато - ведь можно найти и их придется осваивать, возможно ошибаться и "ударить лицом в грязь", а это страшно. Лучше не искать другие способы обеспечения надежности, а подобрать веское слово, чтобы остановить рискованную затею. И вот этот второй слой, не рациональный, люди и группы могут не осознавать. И влияние того, что автор называет гравитацией, чаще всего как раз является следствием непризнаваемых страхов. А на рациональном уровне объявляемые защиты также часто оказываются непреодолимыми.
Абсолютно верно!
Это не только не синонимы, это другой взгляд на проблему, а точнее, на то, что ее создает и кто ее создает.
Изменение взгляда обязательно необходимо, если вопрос не решается.
А пережевывать одно и то же вообще смысла нет.
А вот взять на себя ответственность или хотя бы наглость и посмотреть по-другому смысл имеет.
Кстати, взятие ответственности часто путают с наглостью, это и приводит к провалам, ну или к победам иногда.
Я полагаю что тема ответственности всегда звучит сложно, поскольку связана с ситуацией выбора - принимать или не принимать ее. И выбор это же тоже риск)
Спасибо за статью, Марат.
ПРоблему вы подняли актуальную, но тут две стороны медали. С одной стороны, решение может действительно «взлететь», как в вашей ситуации, и послужить хорошим примером, а с другой риски действительно высоки. Казалось бы, чем больше организация, тем легче она должна переносить провалы, но в реальности встают не только процессы, но и люди.
В своей компании эту задачу решаю так: выделяется процент от выручки на «инновации» («инновационное бюджетирование»). Эти деньги могут пойти на обучение сотрудников, на новую систему, нестандартную рекламу или новое оборудование. С такими запланированными потерями гораздо проще справляться.
Но в рамках таких масштабных изменений, какие произвели вы, нужна только серьёзная аналитика и просчёт рисков. РАз всё закончилось благополучно, значит, вы всё грамотно просчитали.
Описанная корпоративная гравитация (возможно, понятие энтропии тоже было бы уместно применить) - это естественное порождение функционального подхода к управлению, в котором у всех функциональных подразделений своя правда, своя ситуация, свои интересы и KPI. Эта какофония позиций и порождает описанную ситуацию: область пересечения/совпадения точек зрения получается очень маленькая, "своя рубашка ближе к телу" порождает абструкцию межфункциональным (сквозным, корпоративным) инновациям, девалвирует их до вырожденного результата.
Если причина - узаконенное существование разных интересов (функциональный подход), то теоретический выход - переход на управленческую альтернативу функциональному подходу - процессный подход к управлению организацией, с едиными сквозными интересами/целями/KPI (одна главная цель=один главный показатель для любых/всех подразделений), что должно создавать платформу для быстрого конструктивного согласования корпоративных/сквозных инноваций (т.к. инновация равноинтересна всем, область пересечения мнений максимально большая).
Для борьбы с такой "гравитацией" (т.к. процессно управляемых предприятий практически нет, все сидят на функциональной удавке) мы (ГК Приоритет) применяем специальный подход к организации работ "Лидерство, как система", основанный на каскадировании и публичности обсуждения и развертывания преобразований в компании (от топ менеджеров до уровня специалистов) под единые корпоративные цель/интерес.