В крупных холдингах регулярно воспроизводится один и тот же феномен: по отдельности – сильные и рациональные люди, но вместе – система, стабильно генерирующая оторванные от реальности решения. Это не ошибки управления, а «корпоративная физика», работающая по своим неумолимым законам. В этой статье поговорим о корпоративной гравитации и способах, как заставить проекты летать.
Как работает корпоративная гравитация
Это сила, которая тянет любую живую бизнес-инициативу не в очевидный провал, а в «безопасный ноль», в точку, где никто не рискует, никто не виноват и ничего не происходит. Организацию эффективно стабилизируют сильные профессионалы, принимая локально безупречные решения: контракт защищен, риски минимизированы, процедуры соблюдены. Все функции правы, но бизнес-результат в эту конструкцию уже не помещается. Проект превращается в документ, согласованный всеми и не принадлежащий никому.
В промышленных холдингах я почти не встречал глупых топов. Напротив, все сильные, опытные, с образованием, с жесткими KPI и аккуратными презентациями. Но если собрать их вместе, появляется эффект корпоративной гравитации. Чем больше организация, тем сильнее идеи тянет вниз, не в хаос, не в провал, но в безопасную середину. Система не убивает идеи, но сглаживает: острая идея становится мягкой, мягкая – нейтральной, нейтральная – «согласованной», а «согласованная» – это уже высшая форма корпоративного существования.
Какой путь проходит идея в компании
Появляется нормальная, рабочая идея. Редкий случай, когда она действительно про деньги. Потом начинается процесс, больше напоминающий корпоративную алхимию: превращение золота в регламент:
- Финансисты традиционно предлагают снизить бюджет, чтобы уменьшить риск. Хотя на практике это чаще означает, что в успех не очень верят, просто вслух этого никто не скажет.
- Юристы в это время усиливают договорную защиту так старательно, что контрагент, дойдя до первой страницы новых оговорок, тихо исчезает – иногда навсегда.
- У закупщиков к этому моменту уже есть «более надежный поставщик» на бумаге, а не по факту. Кто и что умеет делать руками, никого особо не спрашивают.
- Отдел безопасности добавляет свои проверки, после которых обычный склад начинает выглядеть опаснее атомной станции.
- IT-специалисты просто разводят руками: нет ресурсов – универсальный способ сказать «никогда», не тратя времени на объяснения.
Через три месяца появляется итоговая версия проекта. Внешне – идеальная. Внутри – пустая. Без риска. Без сюрпризов. И, что особенно важно, без экономики.
Как сильная идея превращается в безопасное ничто
Вот как это выглядело в промышленном холдинге (несколько производственных площадок), где я работал. Зоопарк IT-систем: своя программа на зарплату, своя – на управление холдингом, на каждом заводе – своя версия, выращенная годами и любовно охраняемая локальным админом. Порядок здесь пытались навести четыре раза. Три IT-директора ушли ни с чем за полтора года – люди устают от гравитации быстрее, чем она их успеет сломать.
Поручение досталось мне с четвертой попытки. Признаюсь, сам не был до конца уверен, что получится иначе, чем у предшественников. Не на всю систему – на скромный участок: автоматизировать согласование договоров и документооборот. По законам жанра юридическая функция на этом месте должна была включить тормоз – снизить амбиции, согласовать компромисс, разойтись довольными. Вместо этого я сделал ровно то, чего от юриста никто не ждал: сказал, что без единой ERP-платформы моя собственная автоматизация – заплатка на дырявом ведре. Приглашенные эксперты и штатный IT-директор согласились. Дальше гравитация взялась за меня с тем же энтузиазмом, с каким обычно берется за чужие идеи.
Первыми отреагировали безопасники – коротко и без вариантов: «Ни в коем случае не облако. Каждый завод остается при своем периметре, так надежнее». Надежнее – это, конечно, для отчета о рисках, а не для проекта, но кто ж будет спорить с безопасностью.
Дальше в дело вступили финансисты: посчитали, во что обойдется объединение сорока систем в одну, и вежливо предложили подумать еще раз – вежливость самая обычная, бухгалтерская, без злого умысла.
С производством вышло сложнее. Дело было не в упрямстве – просто за годы работы в своей программе у людей накопилась экспертиза, которую одним нажатием кнопки «мигрировать» никуда не перенесешь, ее приходится заново собирать по кускам, а посреди сезона этим заниматься не хочет никто, и я их прекрасно понимаю.
Логисты к этому моменту разговора вообще не подключились. У них, кажется, были дела поважнее, правда, где-то в другом десятилетии.
На выходе – компромисс, достойный отдельного стенда в музее корпоративной физики. Из сорока систем в единый контур свели три. Поручение на документооборот и согласование договоров я выполнил полностью. Исходная цель (избавиться от зоопарка целиком) так и осталась висеть табличкой на вольере. Остальные 37 систем работают, как работали.
Кто похоронил идею?
Никто в этой истории не виноват – в этом и весь фокус. Безопасность защитила периметр, финансы защитили бюджет, а производство с логистикой тем временем тихо защищали каждый свое: кто экспертизу, кто право не участвовать в чужом проекте. Шаг за шагом все выглядело логично. И каждый по итогам года получит свою премию – за экономию, за управление рисками, за то, что не стал спорить.
Юрист в этой истории, для разнообразия, ничего не защищал. Он предлагал разрушить статус-кво, и оказался единственным, кого гравитация не смогла остановить до конца: автоматизация документооборота все-таки выполнена. А вот более крупная идея, ради которой все затевалось, не дожила. Проблема появляется только на выходе: холдинг так и не получил единую систему, ради которой все начиналось.
Почему безопасные идеи снижают маржинальность бизнеса
Компания перестает оптимизировать прибыль и начинает оптимизировать отсутствие персонального риска. И это не сбой системы – это устойчивое, базовое состояние. Фраза, которая лучше всего диагностирует это состояние: «со стороны нашей функции замечаний нет». Внутри компании это звучит как победа проектной команды. Снаружи это больше похоже на смертный приговор, просто оформленный вежливо. Никто не против, и одновременно никто не отвечает – вот что на самом деле означает эта фраза.
Упрощенно, гравитацию можно свести к формуле: количество согласований, умноженное на страх личной ответственности. Вот объяснение – почему хорошие идеи умирают медленно и вежливо. И чем система умнее, тем изящнее объясняет, почему ничего нельзя сделать.
Согласования нужны. Без них все развалится быстрее, чем успеют распечатать первый бюджет. Но есть фундаментальная проблема: согласования не умеют различать риск и жизнь. Они одинаково эффективно убивают и катастрофу, и маржинальность.
Как работать с корпоративной гравитацией
Сломать систему нельзя – она переживет любую отдельную инициативу и вас вместе с ней. Работают вещи более приземленные:
- Зоны автономии долетают быстрее больших инициатив. Малый проект с двумя согласованиями почти всегда доезжает до результата раньше, чем «стратегическая программа», прошедшая семь комитетов и совет директоров. Стройте островки, где решение принимают без созыва всей флотилии.
- Один союзник внутри функции весит больше, чем формальное согласие всей функции. Таких людей на самом деле немного. Узнать их легко: они все еще помнят, что компания зарабатывает деньги, а не проводит совещания.
- Язык риска решает больше, чем должность в оргструктуре. Пока обсуждается «можно или нельзя», система готова тормозить бесконечно – и ничего за это не будет. Я меняю вопрос на «как упаковать этот риск, чтобы с ним можно было жить». Ответственность за нетривиальное решение при этом остается на мне. Но другого способа сдвинуть систему с места я не нашел.
- В формальной части лучше быть дипломатом. В содержательной – фанатиком. Иногда системе стоит скормить ее законную процедурную дозу, чтобы она отвлеклась и не мешала настоящей работе.
Выводы
Притяжение земли нельзя отменить. Но можно строить самолеты. Разница лишь в том, что самолет – это не результат идеального компромисса на комитете. Это результат решения, которое все-таки оторвалось от согласований в пользу физики. В корпоративной физике нет провалов. Есть только проекты, которые прошли все процедуры правильно.
Также читайте:
Про Change Management отчасти соглашусь, с одной оговоркой. Вся методология начинается с того, что у изменения есть хозяин, человек, который несёт его на себе и отвечает за результат. А сюжет, который я разбираю, начинается на шаг раньше, такой человек не находится. Вовсе не потому, что топ-менеджмент дурак или безвольный, а потому, что в этой роли слишком хорошо видно, кого будут спрашивать, если не получится. Внедрять нечего, да и некому. Изменениями действительно управляют. Но управлять ими начинают если есть кому, с конкретной ФИО. До этого никакой методологии нет, есть в основном переписка...
Совершенно верно - это и есть ответ.
Но речь не о какой-то конкретной методологии. Если в проекте (или в изменениях) никто по-настоящему не зантересован, кроме исполнителя, шансов на успех нет. Проект можно не начинать.
Интересно назвали ситуацию, где все функции формально правы, все риски закрыты, а бизнес-результат при этом перестает существовать "корпоративной гравитацией". В управленческой практике это часто проявляется еще на одном уровне - когда право усложнять или блокировать решение широко распределено между функциями, а право и ответственность за реальный экономический эффект остаются узкими или размытыми. В таких условиях система стабильно воспроизводит проекты, у которых много согласующих, но нет настоящего владельца результата
Свежий пример (без деталей) на тему, когда всё пошло не так. Кошмар ИБ.
что только не придумают, лишь бы не работать .....
А вот более крупная идея, ради которой все затевалось, не дожила.
Хотелось бы узнать, чья это идея то была? Кто та личность, которая возжела изменить всю ИТ структуру? Просто что бы понять, кого по итогу забарогозили, чьи инициативы можно тормозить?
Согласна с вами. И не согласна одновременно. А от чего зависит чувствительность к рискам? Каждый раз когда я в индивидуальной или групповой работе сталкиваюсь с темой рисков, всегда в разборе мы приходим к страхам. Вот они:
1. Страх порерять репутацию, не справиться, допустить ошибку.
2. Страх неопределенности - никакие псоледствия не гарантированы, а гарантирована только ответственность.
3. Страх нехватки знаний, компетенций, силы воли и т.д.
4. Страх нехватки ресурсов и турбулентности.
5. Страх изменений, отказ от привычного и необходимость применения больших усилий.
Механизм страха неплохо изучен и описан - если виден риск, страх это сигнал остановиться и не идти дальше или убежать. В этой ситуации люди блокируют процесс рассмотрения возможностей - а что можно сделать с рисками, чтобы их устранить или минимизировать. Каждый раз, когда я в своей консультационной работе дохожу до этой поворотной точки - всегда предлагаю упражнения по рассмотрению как минимум 3-х вариантов влияния на каждый риск. Когда у человека или группы появляются инструменты влияния, страх отступает и человек готов двигаться дальше, потому что появляется альтернатива остановке или уходу - выбор из набора инструментов. Пока интсрументов влияния на риск не найдено - страх будет разворачивать людей в обратную сторону - замирание или регресс. И лучше начинать работу с четко обозначения страха. Пока страх не назван и не обозначен, находится в тени - всегда будут находиться рациональные объяснения того, почему возможности преодоления или минимизации рисков не существенны. До тех пор пока вся проблема четко не обозначена и не идентифицирована (а страх это фундамент проблемы рисков), проблема не будет решена, поскольку она не существует для нашего сознания. Невозможно решить проблему, которой нет.
На эту тему написано немало. Я говорю только об организации.
Сравните специфику работы крупного госпиталя, предприятия фастфуда, аэропорта и инвестиционного банка.
Существенные различия с точки зрения угроз и рисков. Где-то что-то считается приемлемым. Где-то оно же - недопустимым.
Да, согласна. Но как принимается решение о допустимости и не допустимости? Из того что видела я - иногда это общие установки без анализа конкретной ситуации. Установки, которые когда-то принимались для конкретных случаев конкретными людьми в конкретных условиях. Дальше они начинают работать как переносимая норма без анализа (в психологии это называется бессознательно). Люди в определенных случаях перестают подвергать сомнению - а есть ли у конкретных людей в организации возможности справиться с этими рисками; является ли уровень развития организации достаточным, чтобы уже справиться с этими рисками; является ли ситуация абсолютно идентична той, когда принималась норма; появились ли уже в мире возможности справляться с такими рисками. И в основе таких отказов анализирировать возможности минимизации или преодоления рисков лежит один из вариантов страха. Установки о допустимости и недопустимости иногда позволяют легально и без ущерба для репутации отказаться от ответственности, сославшись на корпоративные нормы.
Как бы поблема не новая...
Избавление от зоопарка из 41-й системы делается просто, но долго: