Как разработать антикризисный план: оптимизация и трансформация бизнеса

Кризис затрагивает две основные составляющие бизнеса – способность генерировать положительный денежный поток и извлекать прибыль сейчас и в долгосрочной перспективе. В этих условиях для сохранения деятельности нужно найти новый, более эффективный способ использования ресурсов для удовлетворения нужд потребителей.

Существует несколько уровней проработки антикризисного плана:

  • Видение.
  • Рынки.
  • Ценностное предложение.
  • Активы.
  • Риски.
  • Затраты.

При этом сам процесс создания антикризисного плана можно условно разделить на два направления: оптимизация и трансформация. Первое отвечает на вопрос, что нужно сделать, чтобы пережить кризис, второй – какой будет бизнес-модель после его окончания.

Аудит видения

Это не что иное как предполагаемое будущее. Руководство любого бизнеса обладает видением, так как принятие решений основывается на ожидаемых результатах. Важно, чтобы оно было формализовано и доступно наибольшему количеству сотрудников. Чем больше компания, чем сложнее структура исполнения, тем важнее этот фактор.

Видение – это один из важнейших элементов построения эффективной системы корпоративного управления. Поскольку именно единое видение на всех уровнях управления позволяет принимать быстрые решения на местах. Поэтому если ваше видение не имеет оформленный вид, то первый шаг оптимизации – формализуйте его. Кризис всегда связан со сменой парадигм, а значит должен приводить и к изменению видения.

Видение базируется на представлении о глобальных трендах и гипотезах. Начните со списка трендов. Какие происходят изменения – какие факторы появляются, усиливаются, ослабевают, исчезают. Какие возможные последствия. Как это будет влиять на общество в целом и ваших стейкхолдеров в частности. Как изменится рыночная среда. При формировании данного контекста руководителям компании важно отдавать себе отчет, что в действительности они не способны самостоятельно владеть всей необходимой информацией на экспертном уровне. Поэтому на данном этапе целесообразно привлечение к описанию видения как внешних специалистов, так и сотрудников «с передовой».

Вполне возможно, что по итогам аудита и изменения видения руководство придет к выводу, что некогда успешная бизнес-модель стала непригодна в новых условиях и превратилась в «дохлую лошадь». На самом деле рано или поздно это происходит с любым бизнесом. Кризис лишь ускоряет этот процесс. Попытки «пришпорить» или «подкормить» «дохлую лошадь» обречены на провал. В данной ситуации нужна не просто оптимизация, но и трансформация бизнес-модели.

Блоки и направления при разработке антикризисного плана

 

Оптимизация бизнес-модели

Трансформация бизнес-модели

Рынки

Анализ текущих рынков, сегментов, товаров

Возможности для диверсификации

Ценностное предложение

Аудит процессов

Аудит канвы

Активы

Пересмотр уровней запасов Списание неликвидов

Ужесточение параметров

Центры затрат в Центры прибыли

Риски

Аудит угроз

Аудит возможностей

Затраты

Количественный подход

Качественный подход

Аудит рынков

С точки зрения оптимизации необходимо поделить на категории ваши продукты, исходя из положения и перспектив текущих рынков. Для анализа можно использовать матрицу BCG.

В зависимости от доли рынка и его темпов роста определите принадлежность ваших продуктов к одной из категорий: «дохлые собаки», «трудные дети», «дойные коровы», «звезды». Рекомендации к оптимизации носят стандартный характер при анализе матрицы BCG. Кризисная ситуация лишь заставляет быть более решительными в своих действиях:

  1. Избавляйтесь от «дохлых собак». Какими бы не были результаты в прошлом по этим продуктам, на текущий момент они отягощают ваш продуктовый портфель. Если еще не стали, то в ближайшее время с высокой долей вероятности доходы по ним не будут покрывать затраты на их продажи.
  2. Переоценивайте перспективы и бюджеты «трудных детей». Важно еще раз критически взглянуть на возможные темпы роста рынка. По многим продуктам вы можете обнаружить в ближайшей перспективе не только снижение этого показателя, но и его отрицательное значение. Даже если перспективы рынка не столь мрачные, необходимо оценить ваши возможности по развитию «трудных детей» до «звезд». Вполне вероятно, что завоевание долей рынка сопряжено с тратами и рисками на уровне, неприемлемом для кризисной ситуации.
  3. Защищайте «дойных коров». Высокая доля рынка, благодаря эффекту масштаба, уже сама по себе является защитным фактором, но точно не является поводом пускать ситуацию на самотек. По-прежнему внимательно следите за изменениями в предпочтениях потребителей и действиях конкурентов. Реагируйте безотлагательно на малейшие угрозы вашему положению. Потеря доли рынка приведет к обесцениванию продукта до уровня «дохлых собак».
  4. Усиливайте «звезды». Несмотря на сложные кризисные времена, это по-прежнему те продукты, которые требуют продолжения агрессивных действий со стороны компании. Перенаправляйте ресурсы с «дохлых собак», а если необходимо и с «трудных детей», на создание дополнительных преимуществ и росту доли рынка «звезд».

Кризис, особенно вызванный внешними причинами, не только заставляет пересмотреть текущее рыночное положение и его перспективы, но и может предоставить потенциал для диверсификации бизнеса. Несколько направлений, по которым существуют возможности для трансформации бизнес-модели:

1. Выход на новые рынки с текущим продуктовым предложением. Поскольку кризис меняет правила игры, когда потребители ищут новые способы удовлетворения потребностей, а рыночные барьеры могут становиться менее жесткими, ваш продукт может оказаться востребован на смежных рынках и сегментах. Кроме того, если на пути с производства ваших товаров или услуг до потребителя задействованы посредники, то целесообразно заново оценить возможность организации прямых продаж потребителям.

2. Предложить существующим сегментам новые продукты. Пожалуй, одна из наименее рисковых стратегий. У вас уже есть клиентская база, а значит нет необходимости нести затраты на ее формирование. Предложите им дополнительные товары и услуги, обеспечьте ваш фирменный сервис и приемлемую цену. Для поиска можно использовать следующие шаги:

  • Проанализируйте, что еще используют потребители с вашими товарами и услугами. Составьте список и определитесь, чем оперативно можете дополнить свое торговое предложение.
  • Пройдитесь по жизненному циклу использования вашего продукта – от процесса выбора до утилизации. Выясните, с какими сложностями на этом пути сталкивается ваш потребитель, как ваша компания может ему помочь, как это можно монетизировать.
  • Оцените возможность совершить переход от товара к услугам и решениям на его основе. Продукт сам по себе не является для потребителей целью – они хотят решить какую-то проблему с его помощью. Опишите эту потребность и решите, что необходимо добавить к вашему предложению для ее более качественного удовлетворения.

3. Выход на новые рынки с новыми продуктами. Данное направление развития имеет высокие риски и сложность в реализации даже в спокойные времена. Поэтому при рассмотрении этого варианта в кризисных условиях следует полагаться на более скептическую оценку его перспектив.

4. Внешний кризис может быть наиболее удачным моментом для поглощений, а иногда и обязательным условием для дальнейшего выживания. Отличие кризиса, вызванного причинами извне, от внутреннего в том, что он затрагивает всех участников рынка по всей цепочке создания стоимости от сырья до услуг по утилизации, а также ваших прямых или косвенных конкурентов.

5. Помимо возможностей для вертикальной или горизонтальной интеграции, рассмотрите перспективы сотрудничества. В сложных кризисных условиях союзы и коллаборации благодаря синергетическому эффекту усиливают способность компании противостоять потрясениям, ведь ваша бизнес-модель дополняется сильными сторонами партнера. Но необходимо осознавать, что эффект партнерства достигается только при схожих ценностях и общем видении развития бизнесов на период совместной работы.

Аудит ценностного предложения

Цель по данному блоку относительно оптимизации – выявить процессы или их конфигурации, не оказывающие влияние на создание ценности вашего предложения для клиентов.

Начните с описания параметров вашего ценностного предложения. Даже если вы никогда не составляли канву, у любого товара или услуги, за которые клиенты платят деньги, есть ценность. При этом отразите не только отличия от конкурентов – не забывайте и про сам продукт, поскольку он удовлетворяет какую-то потребность и ценен сам по себе. Напротив каждого параметра выписываете порядок действий, который приводит к его достижению.

Далее составьте список остальных процессов – это прямые потери и их необходимо минимизировать. По возможности, проведите стоимостную оценку каждого пункта из этого перечня. По факту получится бюджет по оптимизации без существенного риска снижения ценности вашего предложения для клиентов, а соответственно и способности генерировать доход и денежный поток.

Кроме сокращения потерь посредством упразднения «лишних» процессов, может дать эффект и пересмотр самого порядка действий, их сочетания. Можно ли его оптимизировать, исключить какие-то шаги, поменять их последовательность, добиться параметров ценности альтернативным набором действий.

Помимо аудита процессов необходимо провести и анализ самого ценностного предложения. Как правило, в кризисный период происходит переосмысление (осознанное или нет) потребителями критериев выбора. В большинстве случаев покупатели готовы отказаться от ряда сервисов и опций (или смягчить по ним требования) в пользу сохранения цены. В связи с этим будет целесообразно произвести пересмотр вашего ценностного предложения. Постройте новую канву и определите, какие параметры нужно добавить, усилить, ослабить, убрать. На основании нового ценностного предложения пересмотрите процессы и функции и исключите лишние.

Если бизнес-модель построена на продвижении через посредников (дистрибьюторы, дилерские сети), необходимо учитывать и изменение интересов этой категории участников торговых отношений. Для этого рассмотрите параметры партнерского предложения. В отличие от ценностного предложения в данном случае на первый план выходят такие критерии как оценка партнером рисков по ведению бизнеса с вашей компанией, сложность продаж, возможность извлекать прибыль. Далее работа с партнерским предложением строится по аналогии с ценностным – построение новой канвы, определение действий по каждому параметру, оптимизация процессов под новые условия.

Аудит активов

Поскольку активы с одной стороны необходимы для создания ценности и извлечения прибыли, а с другой – несут затраты, то кризис – это еще один стимул для проведения ревизии эффективности их использования. Основные направления для оптимизации:

  • Пересмотрите уровни поддержания запасов готовой продукции, сырья и материалов. Меняйте прогнозы потребления, снижайте страховые запасы, увеличивайте периодичность поставок, уменьшайте сроки реакции поставщиков, отказывайтесь от поддержания низколиквидных позиций.
  • Определите уровень загрузки основных средств, пересчитайте сроки возврата инвестиций. Как пример, оборудование с низким уровнем загрузки может оказаться выгоднее продать, а необходимые операции выполнять сторонними силами.
  • Распродавайте, а если это невозможно, списывайте неликвидные товарные позиции. Это позволит избавиться от расходов на их хранение и сократить налог на прибыль.
  • Списывайте безнадежную дебиторскую задолженность. Это в свою очередь даст вам возможность видеть более корректную картину состояния дел в компании, строить более точный БДДС и сократить налог на прибыль.
  • Для сокращения вероятности возникновения неликвидных активов (запасы и дебиторская задолженность) ужесточите критерии по принятию решений в этой области (закупки и предоставление отсрочек).

Активы – это не только цифры из баланса, но еще и способности бизнеса выполнять набор функций. Здесь также кроются возможности для трансформации. Опишите компетенции, навыки и знания всей организации. Это активы, поддерживающие текущую бизнес-модель. В большинстве случаев они хоть и задействованы в создании ценности, но не приносят дохода, а наоборот являются центрами затрат. С точки зрения трансформации возникает следующая задача – как их сделать центрами прибыли.

Проанализируйте полученный список компетенций:

  1. По каким пунктам вы считаете, что ваша компания обладает достаточным уровнем для создания самостоятельного продукта/продуктов.
  2. По полученным продуктам определите внешний объем, который сможет взять на себя организация без ущерба выполнения функции для основного бизнеса.
  3. Определите параметры вашего предложения, в том числе и ценовые.
  4. Зафиксируйте бюджет и сроки запуска.
  5. Создайте минимально жизнеспособный продукт, предложите потенциальным потребителям.
  6. Проанализируйте полученные результаты и примите решение о целесообразности продолжения работ в выбранном направлении.

Как пример, ваш конструкторский отдел начинает работать с внешними заказами, отдел бухгалтерии становится фирмой по оказанию бухгалтерских услуг, а складские площади сдаются под хранение сторонней продукции. Не стоит сравнивать возможные результаты этих новых направлений с показателями основного бизнеса, как минимум на этапе старта. Важнее понимание, что вы трансформируете расходы в доходы, даже если они весьма скромны. Вполне вероятно, что некоторые из начинаний вырастут в полноценный новый бизнес, соизмеримый по результатам с текущим, а иногда и превосходящий его.

Аудит рисков

Любая бизнес-модель сопряжена с системными рисками. Кризис – это повод обновить реестр рисков, который должен содержать:

  • Список. Наименование событий, способных оказать влияние на функционирование бизнеса. Формируется чаще всего методом «мозгового штурма». Названия должны описывать одно событие, быть максимально однозначными в понимании.
  • Вероятность наступления напротив каждого события. Экспертная оценка. Для простоты восприятия лучше указывать в процентах.
  • Возможные последствия. Любые количественные оценки лучше качественных.
  • Маркер риска. Показатель или их набор, по которым можно определить о наступлении описываемого события.
  • Ответные действия при возникновении события. Могут относиться к группам – предотвратить, ослабить влияние, передать, игнорировать.

Обратите отдельное внимание на события с очень сильными последствиями (близкими к угрозе существования бизнеса), но с крайне низкой вероятностью их наступления (такого никогда не было и скорее всего, по мнению экспертов, не будет) – это так называемые «черные лебеди». Явно не стоит торопиться и относить их к группе «игнорировать».

Часто в риски включают только события с негативными последствиями. Наличие такого списка в компании свидетельствует о высоком уровне менеджмента. Но не стоит забывать и про события с положительным эффектом. Отсутствие таковых в реестре приводит к тому, что компании или их просто не замечают и упускают возможности или оказываются неготовыми к их наступлению и получают эффект не в полной мере.

Аудит затрат

Анализ начинается с составления реестра или списка затрат. После этого можно применить количественный и/или качественный подход. Для количественной оптимизации примените ранжирование – расположите статьи в порядке убывания. Данный метод позволяет сфокусировать усилия – даже сокращение незначительной доли крупной статьи может привести к большему эффекту, чем кратное урезание множества мелких расходов. При этом необходимо отдавать отчет в том, что оптимизация не равна сокращению. К примеру, расходы на маркетинг и продвижение в большинстве случаев необходимо увеличивать в период кризиса.

Использовать данный инструмент необходимо крайне осмотрительно, ведь он не учитывает влияние той или иной статьи на вашу способность генерировать доход и денежный поток. Другими словами, у «гусыни, которая несет золотые яйца» самой затратной частью может быть «голова», при усечении которой вы несомненно изрядно сократите расходы, но и «золотых яиц» больше не будет. Это довольно частая практика и как результат: экономия на материалах может приводить к снижению качества, потере преимущества и оттоку клиентов или необходимости снижения цены. Сокращение ФОТ общего, подразделений или отдельных сотрудников может приводить к снижению мотивации и производительности или потере ценных кадров. В итоге компания рискует оказаться в порочном замкнутом круге, и тогда влияние внешних негативных факторов усилится внутренним системным кризисом.

В свою очередь качественный подход предполагает изменение вида затрат. В фазе активного роста наличие существенной доли постоянных затрат может иметь положительный эффект, выраженный в экономии на масштабе. Но при сокращении оборотов в кризисный период и возросшей неопределенности целесообразнее иметь более адаптивную структуру расходов. Для этого необходимо проанализировать список и определиться, какие издержки или их долю можно перевести из постоянных в переменные.

Итог

Кризис является обязательным этапом развития любой системы, независимо от того, вызван он внутренними причинами, внешними факторами или же «черным лебедем». Но, как и любая стадия, он конечен и от слаженности и четкости ваших действий зависит, как компания выйдет из него. Наличие антикризисного плана не является панацеей, но способно значительно повысить шансы бизнеса на успех.

Разработка антикризисного плана достаточно трудозатратна, и каждый бизнес вправе самостоятельно определять уровень и направления его проработки. Помните, что при всем желании сконцентрироваться на оптимизации, без трансформации вы можете упустить возможности и в итоге оказаться с бизнес-моделью, неактуальной новым реалиям.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по развитию, Самара
Сергей Ежов пишет:
Вроде все правильно, но чувство, что читаешь учебник.

Это как раз тот случай, когда теория полностью совпадает с реальной практикой.

Директор по развитию, Самара
Сергей Ежов пишет:
Тогда возникает интимный вопрос – кому и зачем было нужно, чтобы они появились.

Для быстрого выхода на рынок, расширения рынка, резкого повышения узнаваемости товара - хороши посредники. С их помощью можно охватить сразу большую территорию и нарастить долю рынка. Когда товар/бренд станет востребованным и узнаваемым - можно подумать о прямых продажах. Развивать сразу, с нуля прямые продажи - это огромные издержки на продвижение и рекламу, с совершенно неочевидным успехом. Заплатить долю посреднику за гарантированное продвижение - гораздо выгоднее на определённом этапе. 

Сергей Ежов пишет:
Пожалуй, это одна из наиболее рисковых стратегий.

Если полностью менять продуктовый сегмент - то рисково, согласен. Но можно же запускать новые продукты в рамках своей продуктовой группы. Тушенка? - чудесно! Давайте сделаем саморазогревающуюся тушенку, диетическую (из нежирной птицы), рыбную (для диабетиков), халяльную, из строго экологических фермерских продуктов (с удвоенной ценой), обогащенную йодом и кальцием, и т.д.  - и всё это подадим под соусом ценностей и польз для потребителя. Шикарно пойдёт!

Также можно "подцеплять" к основному продукту и сопутку. Мой последний клиентский кейс - раскрутка медицинского прибора. Как только к нему стали "в наборе" предлагать БАДы (по сути - витаминные комплексы высокого качества) соотвествующего спектра действия - продажы выросли почти на 40%! - потребитель любит комплексное предложение. Плюс, наценка на БАДы конская, поэтому резко выросла маржа "пакета".  Вот ещё один пример нового продукта без резкой смены "генеральной линии". 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

шаблоны для дураков (их большинство)... развивайте Ваш бизнес каждый день и Вам не нужен будет антикризисный план.

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Сергей Ежов пишет:
Пожалуй, это одна из наиболее рисковых стратегий. Все бабушки едят тушенку, но все-таки почта нужна для быстрой и надежной доставки писем и посылок. Этим можно баловаться, когда все хорошо и есть лишние деньги на эксперименты.

Попробую пояснить свою мысль. С точки зрения изменений у вас есть 3 базовых стратегии работы на рынке:

1. новые продукты - новые сегменты

2. текущие продукты - новые сегменты

3. новые продукты - текущие сегменты

Так вот из этого набора п.3 наименее рискованный. Предложить бабушкам, которые едят вашу тушенку еще и колбасу - логичный ход; а если вы почта и помимо посылок занимаетесь и переводами, то банковские услуги - жизнеспособное дополнение.

В одном несомненно согласен - "включение головы" никто не отменял) незаисимо от ситуации.

А вариант "текущие продукты - текущие сегменты" рассматриваю только с позиции оптимизации

Генеральный директор, Тольятти
Сергей Ежов пишет:
Это справедливо, если посредники приводят только к повышению цены для потребителя, снижают конкурентоспособность продукта и не дают преимуществ. Тогда возникает интимный вопрос – кому и зачем было нужно, чтобы они появились.Если же посредники закрывают требования конечного клиента (отсрочка платежа и т.д.) или обеспечивают розничную сеть, то избавляться от них плохая идея.

Уважаемый Сергей,

произошедший перенос продаж многих продуктов в офф-лайн и бешеный успех торговых площадок в интернете многих производителей заставил задуматься по поводу "а нужны ли мне посредники вообще".

К Вашим разумным аргументам "За" посредников добавлю гарантийный и послегарантийный сервис, проводимый ими, их маркетинговые и рекламные усилия, возможность попробовать/примерить товар до покупки в торговом зале и пр. вещи, делать которые производителю для удаленного клиента затратно или нереально.

И не так просто отказаться от выращенной сети продвижения, если она строилась на партнерских принципах, а не на жестком подчинении поставщику (как строятся дилерские сети автопроизводителей, например).

В кризис можно и нужно провести ревизию сети продвижения, переведя успешных партнеров на статус повыше, а мало/плохо продающих - понизив в статусе. Кроме того логично сделать такой пересмотр постоянным делом, по итогам года как минимум и квартала - при возможности.

Чтобы партнеры были в тонусе, а не в апатии...

Генеральный директор, Тольятти

Сервис сбоит, извините за дубли...

Менеджер, Саратов

Уважаемые Дмитрий и Александр,

вероятно, я плохо сформулировал мысль, когда писал про тушенку. Я хотел привести в пример Почту России, которая в своих отделениях продает продукты питания. И эта попытка дополнительно монетизировать клиентскую базу выглядит не очень. Если мы говорим о реально сопутствующих товарах (как в Вашем примере про прибор + БАДы), то это другое дело. На выходе мы получаем, по сути, улучшенный основной продукт.

Если вернуться к примеру с почтой, то более логичным было бы развивать сеть постаматов.

Директор по развитию, Самара
Сергей Ежов пишет:
Я хотел привести в пример Почту России, которая в своих отделениях продает продукты питания.

Согласен полностью - идея так себе. Хотя, при уровне менеджмента в ПР, уровне кумовства и карьерного роста на принципах, далёких от компетенций и результативности, других решений ждать не приходится.

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Сергей Ежов пишет:

Я хотел привести в пример Почту России, которая в своих отделениях продает продукты питания.

Сергей, мысль Ваша изначально понятна. Как и Александр, согласен, что идея продукты питания на почте "так себе эксперимент". Поэтому и добавил про "включение головы", а то ведь при должном усердии можно любым инструментом и лоб расшибить. 

А идея про постаматы отличная, но только почта нас не читает)

Генеральный директор, Тольятти
Сергей Ежов пишет:
Я хотел привести в пример Почту России, которая в своих отделениях продает продукты питания. И эта попытка дополнительно монетизировать клиентскую базу выглядит не очень.

Уважаемый Сергей,

так она выглядит в крупных городах (где на кв км пара магазинов и пяток киосков), а в селах/деревнях она выглядит отлично.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
«Кухня на районе» запустит автоматы с готовой едой и кафетерии в Москве

Для сервиса выход в офлайн — один из способов увеличить оборот.

За год стереотипов в отношении женщин на рынке труда стало меньше

В 81% компаний сообщили, что семейное положение женщины не влияет на решение о ее работе.

Сервис аренды самокатов Whoosh выйдет на IPO

Ожидается, что это произойдет 14 декабря 2022 года.

«МегаФон» продал долю в «Связном»

Оператор «МегаФон» владел 25% акций сети магазинов «Связной».