Сначала «кто», потом «что» и еще 3 принципа, которые изменили систему управления

Производительность труда на торгово-производственных предприятиях России существенно ниже, чем в аналогичных компаниях в Европе, Северной Америке. Много усилий предпринимается для совершенствования и автоматизации производственных процессов, внедрения систем управления качеством, применения современных производственных практик. Несмотря на усилия, часто при оценке показателей чистой или маржинальной прибыли на одного сотрудника выясняется, что рост этих показателей незначителен.

В 2018 году я в качестве HRD совместно с командой топ-менеджеров принимал участие в трансформации компании. Это системообразующее предприятие для велоотрасли, занимает более 10% велорынка РФ. Преобразования коснулись, прежде всего, системы управления, поскольку очевидной была необходимость поменять основополагающие принципы организации.

Какие принципы легли в основу смены системы управления?

1. Сначала «кто», потом «что»

Этот принцип подробно описан в книге «От хорошего к великому» Джима Колинза. Прежде чем реализовать изменения в любом отделе или управлении компании, необходимо оценить компетенции руководителя, как личные, так и профессиональные. Только убедившись в том, что руководитель обладает достаточными знаниями и навыками для развития отдела или проекта, мы начинали процесс трансформации работы подразделения.

Компетентный руководитель сам определял план действий и способы достижения целей и после согласования с высшим руководством компании приступал к изменениям. При использовании принципа сначала «кто», а потом «что» роль HRD в организации многократно возрастает. Очень важно правильно ответить на вопрос «кто?» и только потом начинать кардинальные изменения. Если применение данного принципа распространяется на всю компанию, то первостепенным будет внимательно пересмотреть состав всей управленческой команды.

Уже в первый год преобразований 50% управленческой команды было заменено; в течение второго года 30% ключевых специалистов по отделам либо сменили область своей деятельности, либо ушли из компании.

2. Нанимайте профессионалов, которые любят свою работу

Этот принцип хорошо раскрыт в книге HR-идеолога компании Netflix Патти МакКорд «Сильнейшие». Надо сказать, что опираясь на этот принцип, мы не жалели ни времени, ни сил на поиск лучших для нас людей. Именно лучших для нас, для решения конкретной задачи или выполнения той или иной функции. Идеальный руководитель для нас – тот, который обладает всем набором необходимых компетенций, разделяет наши принципы работы и искренне любит свое дело.

Большое количество талантливых сотрудников задерживались в компании на долгое время, так как были мотивированы не только идейно, но и финансово: таким специалистам всегда предлагался оклад гораздо выше рынка. Многие руководители высшего звена, приходя к нам в компанию уже после основной фазы трансформации команды, говорили: «Мы никогда не видели такое большое количество умных людей в одном месте».

3. Открытые коммуникации и прозрачность процессов

Принципы открытой обратной связи хорошо освещены в книге Патти МакКорд «Сильнейшие». Реализация происходила через различные IT-сервисы, которые позволяют видеть все процессы в организации. Это означает максимальную открытость для всех уровней иерархии: руководители видят процессы друг друга и могут открыто выражать свое мнение по любым рабочим вопросам. Регулярно проводятся встречи для открытого обсуждения принятых решений и полученных результатов: по плановым вопросам – раз в неделю, по стратегическим – раз в месяц.

При изменении внешней среды или процессов внутри компании по мере необходимости инициируются собрания. Собрание может инициировать любой сотрудник при обосновании необходимости, а также если вопрос влияет на чистую прибыль.

4. Всеобщая ответственность

Увидел проблему – прими меры к устранению, увидел возможность – используй ее. Этот принцип описан в книге консультанта, коуча и фасилитатора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». В нашей компании данный принцип реализован через поощрение сотрудников за самостоятельное принятие ответственности на любом уровне. Если в процессе проведения организационных изменений любой из руководителей увидел проблему не в своей зоне ответственности (или в данный момент никто не отвечает за эту зону), он может взять эту проблему на себя, если она в его компетенции, или же поискать компетентного сотрудника, чтобы решить данную задачу. Данный принцип распространяется и ниже по иерархии.

Приведу пример такого случая: руководитель отдела логистики предложил план по реструктуризации отдела «склад готовой продукции». В результате проведенных изменений производительность склада возросла в полтора раза. Руководитель отдела логистики был премирован.

В компании высшим руководством озвучивается сотрудникам принцип поощрения за проактивные изменения в любой зоне ответственности, если эти изменения ведут к росту результатов. Увидел проблему – реши ее, увидел возможность – воспользуйся.

Как менялась команда

Теперь перейдем к анализу трансформации управленческой команды. В 2017 году ситуация в команде была далека от идеальной. Не все руководящие лица разделяли вышеописанные принципы. Компания находилась в шатком финансовом положении, более трех лет наблюдалось падение выручки и показателей прибыли в целом. Также не было веры в успех компании как на уровне среднего руководства, так и среди менеджеров, отвечающих за объемы продаж. Трансформация команды была вынужденной и неизбежной мерой для реализации амбициозных планов роста. Этот процесс занял 3 года.

План трансформации команды

  1. Создание более плоской структуры, уравнивание топов и средней линии. На время организационных изменений в компании была создана новая структура. 15 руководителей среднего звена и 5 топ-менеджеров фактически были уравнены с точки зрения иерархии и были напрямую переподчинены генеральному директору.
  2. Оценка и обучение руководителей, проведение серии тренингов для развития сильных и выявления слабых сторон команды. Был разработан курс по управленческим навыкам, более двадцати middle-менеджеров, включенных в кадровый резерв, прошли программу обучения с оценкой компетенций. Для наиболее сильных руководителей были построены индивидуальные планы развития, предполагающие переход в будущем на топ-позиции.
  3. Ротация и перестановки в существующей команде. В процессе трансформации компании 30% управленческой команды перешли на другие позиции. Перевод каждого руководителя был соотнесен с интересами и компетенциями каждого менеджера.
  4. Выделение ключевой группы управленцев, управляющей команды для принятия ключевых стратегических решений. Данный управляющий орган получил название «Правление», в него вошли 15 человек. Правление регулярно проводило собрания и вырабатывало коллективные решения по развитию компании.
  5. Постановка новых, более амбициозных целей. Были проведены серии стратегических сессий, на которых определили новые приоритеты развития компании и стратегические цели на ближайшие три года.
  6. Перестройка оргструктуры и определение «зон развития» в компетенциях команды. Из органа «Правления» был выделен новый состав топ-менеджмента. Также для реализации амбициозных планов необходимо было привлечь новых руководителей с более высоким уровнем компетенций. В частности, в продажи, IT и логистику.
  7. Поиск и ввод в работу новых руководителей. Компетентных членов команды искали по всей России. Критерии отбора были максимально жесткие, основные из них: соответствие принципам компании, определенные навыки и компетенции, любовь к своему делу.
  8. Сплочение новой команды вокруг более амбициозных целей. Через проведение сессий и регулярных встреч, на которых вырабатывались совместные решения, новая команда сплотилась вокруг целей кратного роста компании.
  9. Формирование системы поощрения, поддерживающей новые цели для ключевой команды. Вся управленческая команда, в том числе средняя линия управления, были привязаны к годовым целям компании годовыми бонусами.
  10. Достижение целей и заход на новый трансформационный круг.

В процессе реализации плана трансформации и впоследствии компания показывала уверенный рост:

  • Выручка повышалась почти на 30% из года в год на протяжении трех лет.
  • Компания вышла на показатели прибыли, сопоставимые с показателями лучших мировых компаний в отрасли.
  • Маржинальная прибыль на одного сотрудника выросла в 5 раз.

Принципы, заложенные в основу системы управления, доказали свою эффективность.

Во многом на российских предприятиях залогом повышения эффективности труда является не реорганизация производственных процессов и даже не плоскость применения инноваций, а коренная перестройка систем управления. Учитывая, что система управления – это люди, то следует еще раз подчеркнуть, что все начинается с принципа вначале «кто», затем «что».

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

1. Сначала «кто», потом «что»

Что ж так вначале любят делать, а потому думать зачем.. 

Перед Кто должен быть вопрос - для чего?

поиск лучших для нас людей.

Зачем Вам лучшие? просто достаточных мало? А что будет, если через полгода найдете лучшего? Как Вы убелились, что нашлия лучшего?

 15 руководителей среднего звена и 5 топ-менеджеров фактически были уравнены с точки зрения иерархии и были напрямую переподчинены генеральному директору.

На что-то кроме совещаний у ГД еще время оставалось? 20 непосредственных подчиенных - это дофига.. Как вы это сейчас оцениваете?

 

Критерии отбора были максимально жесткие, основные из них: соответствие принципам компании, определенные навыки и компетенции, любовь к своему делу.

Маркерами любви к своему делу можете поделиться?

Генеральный директор, Украина

В статье описана трансформация компании глазами HRа.

А с позиций менеджмента совершенствование корпоративного управления (трансформация компании) опирается на понимание ОБЪЕКТОВ управления и управления этими объектами.

Объекты управления в порядке важности и очередности после постановки целей: бизнес процессы, структура, корпоративная культура. А персонал подбирается под бизнес процессы процессы (определяют требование к квалификации) и корпоративную культуру. Управления персоналом (четвертый объект управления) опирается на власть регламентов (на основании бизнес процесов) и частично на власть руководителя. Корпоративная культура формируется для того, чтобы управлять в зонах, где нет власти регламентов и руководителя.

В статье об этом (ГЛАВНОМ) ни слова...зато терминология в статье вызывает удивление, как написано в первом комментарии: Маркерами любви к своему делу можете поделиться? 

Но обсуждать терминологию автора не стоит - дело не в терминах, а в непонимании сути трансформации компании....

Ирина Семенова +460 Ирина Семенова IT-менеджер, Москва
Юрий Петров пишет:
Объекты управления в порядке важности и очередности после постановки целей: бизнес процессы, структура, корпоративная культура

На мой взгляд, логичнее считать объектом управления (для менеджера, видимо) его организацию или одно из ее подразделений. Вверенное данному менеджеру. В целом.

А под каким углом смотреть в данный момент на подразделение (организацию) зависит от обстоятельств.

Ведь смысл управления - чтобы объект управления достиг поставленных целей.

Остальное (структура, оргкультура, бизнес процессы, внешние связи, ...) - инструменты менеджера

 

Генеральный директор, Украина
Ирина Семенова пишет:
Юрий Петров пишет:
Объекты управления в порядке важности и очередности после постановки целей: бизнес процессы, структура, корпоративная культура

На мой взгляд, логичнее считать объектом управления (для менеджера, видимо) его организацию или одно из ее подразделений. Вверенное данному менеджеру. В целом.

А под каким углом смотреть в данный момент на подразделение (организацию) зависит от обстоятельств.

Ведь смысл управления - чтобы объект управления достиг поставленных целей.

Остальное (структура, оргкультура, бизнес процессы, внешние связи, ...) - инструменты менеджера

 

Менеджмент - концептуальная наука. Гарвадская школа менеджмента выделяет 5 объектов управления для достижения целей организации: процессы, структура, персонал, разовые задачии и проекты. А дальше строится система, в которой под каждый объект управления формируется система управления, включая технологии управления и инструменты. 

Возможно у Вас другая концепция, но важно, чтобы это была система

 

Ирина Семенова +460 Ирина Семенова IT-менеджер, Москва
Юрий Петров пишет:
Менеджмент - концептуальная наука. Гарвадская школа менеджмента выделяет 5 объектов управления для достижения целей организации: процессы, структура, персонал, разовые задачии и проекты. А дальше строится система, в которой под каждый объект управления формируется система управления, включая технологии управления и инструменты. 

Если у организации есть цели (что Гарвардская школа подтверждает, как Вы написали), значит для достижения ею  этих целей, организацией нужно управлять. В этом случае, организация и есть  объект управления.

Как автомобиль, который должен из т. А приехать в т. В.

Для управления объектом ( организацией, автомобилем,...) нужны рычаги, инструменты управления.

Для авто - это руль, газ, тормоз, коробка передач,..

Для организации - это процессы, структура, персонал, разовые задачи, проекты, внешние связи, ....

И менеджмент воздействует на  процессы, структуру, персонал, ..., чтобы обьект управления ( организация) двигался к заданной цели. Не процессы,  персонал или структура отдельно, а организация в целом. 

Объект управления - организация. Структура, процессы, проекты, внешние связи, и др.  - элементы системного представления объекта управления. На которые можно воздействовать, чтобы объект (организация) двигался к поставленной цели.

Сама фраза, что

"Гарвадская школа менеджмента выделяет 5 объектов управления для достижения целей организации: ........ А дальше строится система, в которой под каждый объект управления формируется система управления....",

 не точна.

Потому что само  выделение 5 ( или 6, 7,...) объектов управления внутри объекта управления - организации уже требует системного подхода ( СП). То есть, не "дальше строится система", а До уже нужен СП

HR-директор, Москва
Максим Часовиков пишет:

1. Сначала «кто», потом «что»

Что ж так вначале любят делать, а потому думать зачем.. 

Перед Кто должен быть вопрос - для чего?

поиск лучших для нас людей.

Зачем Вам лучшие? просто достаточных мало? А что будет, если через полгода найдете лучшего? Как Вы убелились, что нашлия лучшего?

 15 руководителей среднего звена и 5 топ-менеджеров фактически были уравнены с точки зрения иерархии и были напрямую переподчинены генеральному директору.

На что-то кроме совещаний у ГД еще время оставалось? 20 непосредственных подчиенных - это дофига.. Как вы это сейчас оцениваете?

 

Критерии отбора были максимально жесткие, основные из них: соответствие принципам компании, определенные навыки и компетенции, любовь к своему делу.

Маркерами любви к своему делу можете поделиться?

Спасибо, за подробный комментарий. 1) "Лучшие люди для НАС", ключевой момент - для нас. Например, если нам нужен директор по продажам, его ключевыми компетенциями будут: "знание вело рынка" и "навыки управления дилерским каналом продаж аналогичного масштаба" 2) Да, норма управления может быть превышена в случае высокой децентрализация в принятии решений (такие случаи описаны в приведённой в статье литературе). Данная мера была временной, это также важно. 3) Оценка компетенций в том числе ценностных ориентаций это важная часть отбора кандидатов, и это отдельная тема для моих будущих статей. Мы создавали уникальные методики оценки для этих целей.  Ещё раз благодарю за содержательные комментарии. 

Руководитель, Москва
Павел Зайцев пишет:
Спасибо, за подробный комментарий.А по сути, вы отвечали на какие-то свои вопросы а не на мои ;) 

;) ну да, на словах спасибо, по факту минус за комментрий.. вот так вот слова расходятся с делом ;) 
А по сути, Вы тут отвечали на свои вопросы, а не мои.. 

Преподаватель, Украина
Ирина Семенова пишет:
Юрий Петров пишет:
Менеджмент - концептуальная наука. Гарвадская школа менеджмента выделяет 5 объектов управления для достижения целей организации: процессы, структура, персонал, разовые задачии и проекты. А дальше строится система, в которой под каждый объект управления формируется система управления, включая технологии управления и инструменты. 

Если у организации есть цели (что Гарвардская школа подтверждает, как Вы написали), значит для достижения ею  этих целей, организацией нужно управлять. В этом случае, организация и есть  объект управления.

Как автомобиль, который должен из т. А приехать в т. В.

Для управления объектом ( организацией, автомобилем,...) нужны рычаги, инструменты управления.

Для авто - это руль, газ, тормоз, коробка передач,..

Для организации - это процессы, структура, персонал, разовые задачи, проекты, внешние связи, ....

Главная методологическая ошибка -  автомобиль ничего никому не должен - а дпльше можно строить все, что угодно.

Ирина Семенова +460 Ирина Семенова IT-менеджер, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Главная методологическая ошибка -  автомобиль ничего никому не должен - а дпльше можно строить все, что угодно.

Таким образом, любую аналогию и метафору можно отвергнуть.

Суть моего сообщения в ином.

При достижении целей организации (подразделения),  объект управления - организация или ее подразделение. 

Смысл управления организацией или подразделением - перевод ее ( его) из состояния А в состояние В.

А не структуры, персонала, процесса,...

Нажимая на доступные рычаги, используя некие инструменты. Для чего можно и нужно подходить к объекту управления с  разных сторон. Выделяя ту или иную сторону для более эффективного воздействия.

Аналогия с рулем,  тормозом, газом и коробкой передач вполне наглядна.

Если мы двигаем обьект ( авто) в точку В, мы крутим руль в нужную сторону и когда надо жмем на газ либо на тормоз.  Заправляем бензин, ...

Объект управления при этом -  авто в целом, а не его части ( бампер, багажник,...), как на Ваш взгляд,  учит Гарвард. Может это диверсия Запада, чтобы нас запутать?

 

 

Преподаватель, Украина

Ирина, поздравляю - Вы произвели переворот в менеджменте! Вывести менеджмент за пределы организации - это гораздо круче, чем спорить, что важнее - маркетинг или производство..

Но, по аналагии, человек, ставший венцом природы, так и не прквратился в ее творца.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.