Почему американские менеджеры зарабатывают в три раза больше?

Указ Президента РФ Владимира Путина о необходимости повышения производительности труда в полтора-два раза особенно актуален для российского бизнеса в ситуации очередных проблем с экономикой. Большинством российских менеджеров зависимость указанных выше понятий понимается следующим образом:

  • Бизнес-образование влияет на качество менеджмента (Под бизнес-образованием автор понимает дополнительное послевузовское образование для управленцев в коммерческих компаниях);
  • Качество менеджмента влияет на производительность труда;
  • Производительность труда влияет на ВВП.

Размер ВВП определяет возможности страны по экономическому и социальному развитию.

В данной статье автор показывает существование интересного и эффективного пути роста производительности труда в РФ. Путь этот характеризуется небольшими затратами, короткими сроками и лежит вне государственных структур и регулирования.

Разговор об эффективности часто скучен российскому менеджеру, внесем полезную нотку личной заинтересованности. Эта статья для кого-то может стать началом воплощения самой массовой мечты-архетипа российского менеджера – стану начальником, буду меньше работать. Обычно эта мечта контрпродуктивна: в развивающемся и конкурентном мире начальникам приходится много работать. Однако, на высшем этапе обучения и развития персонала, эта мечта имеет реальное воплощение как дистанционное управление бизнесом при наличии действенной системы управления и контроля. Автору известны успешные примеры такого управления, но именно при условии, что первое лицо детально разбирается в управлении и обучении.

Продолжая тему отдельного менеджера, остановимся на его карьере и обучении. Активная фаза служебного роста карьерного менеджера по времени непродолжительна: с 23-24 лет до 33-35 (к 35 менеджер должен занять высокую ступеньку). За это время нужно пройти и успешно освоить три-четыре новые, все более высокие и сложные должности.

Основных инструментов образования не так и много: статьи, книги, семинары, тренинги, МВА, конференции, вебинары. На все эти инструменты менеджер за восемь-двенадцать лет может совокупно потратить несколько сотен часов своего времени (при МВА – скорее более 1000 часов). Возникает простой вопрос: на что и как потратить свои 500 часов самообразования? При непонимании того чему и как учиться, менеджер как правило, работает с низкой эффективностью.

Каков же оптимальный путь компаний и менеджеров на пути роста производительности? Этот путь лежит в использовании общедоступного передового управленческого опыта и создании двух новых моделей – национального менеджмента и эффективного процесса бизнес-образования. Без этих двух моделей обычный менеджер плохо понимает, что такое система менеджмента и как этому менеджменту эффективно учиться.

Размер статьи не дает возможности публикации развернутых аргументов с обильным цитированием. Поэтому автор приводит по каждому разделу рассуждений только два-три основных довода.

Для начала определимся с производительностью труда (далее ПТ). ПТ в любой стране – это расчетная формула, которая подлежит исследованию и анализу количественными методами. И этим отличается, например, от образованности.

Диагноз состояния ПТ в РФ сейчас такой. В последние годы принято говорить, что производительность труда в РФ ниже, чем в США в три раза, в 90-е годы писали, что ниже в пять раз.

Наиболее известной оценкой эффективности труда в РФ является исследование консалтинговой компании McKinsey&Company «Главная проблема российской экономики — низкая производительность». Вот выдержка: «За прошедшее десятилетие средняя величина производительности в России выросла с 18% от уровня США (по десяти секторам, включенным в исследование 1999 г.) до 26% в 2007 году». Соответственно, скорость повышения производительности труда составляла около 1% в год! Ряд современных статей приводит информацию о том, что выработка одного американца в час составляет 60, а россиянина – около 20 долларов.

В общепринятом понимании, повышение ПТ в стране – это задача с огромными трудозатратами, поскольку она должна затронуть около 70 миллионов российских работников, включая сотни тысяч сотрудников образовательных и консалтинговых организаций (которые должны являться агентами позитивных перемен). Пока основные подходы, предлагаемые для решения подобной задачи, демонстрирует попытки решить эту задачу в лоб. После осознания масштабов работы у большинства специалистов и чиновников опускаются руки. Однако такую стратегическую задачу можно решить вычленением ключевых подзадач меньшей размерности. Нужно найти главные ограничения роста ПТ и устранить их.

Предлагаемый анализ будет основан на нескольких утверждениях относительно российского менеджмента и образования.

Пункт первый. Соотношение иностранных и российских методик менеджмента в образовании и консалтинге, появление качественных российских источников

Сегодня на полках книжных магазинов и в программах бизнес-школ в разделе менеджмент налицо преобладание иностранных книг. Иностранные методики менеджмента, во многом передовые, конечно же, нужны. Но, проблема с этими иностранными методиками состоит в том, что напрямую, без адаптации, большую их часть в РФ применять нельзя. И, следовательно, часто эти книги и методики больше запутывают и мешают российским менеджерам, чем помогают. Вопрос собственно в пропорции. Преобладание иностранных источников в области менеджмента было нормально в 90-годы, когда российских специалистов было мало. Сейчас сильные специалисты появились практически во всех областях менеджмента. К слову, к 2008-2010 гг. на рынке появился полный ассортимент российских книг по такой важной теме как продажи.

Эффективные методики менеджмента уже присутствуют во многих компаниях. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» уже несколько лет проводит конгрессы «газелей». «Газели» – компании, которые длительный период показывают высокие финансовые показатели, работают с высокой ПТ.

Высокую производительность также показывают не только известные компании иностранного происхождения такие как «ИКЕА» и «Макдональдс», но и наши российские. Например, Альфабанк и аэропорт Домодедово.

Наглядный пример высокой ПТ – фудкорт Макдональдса, который через три кассы за день обслуживает более 2 000 клиентов. Автор может привести и собственный (более узкий) пример высокой ПТ: будучи главным юристом страховой компании Росно, организовал сопровождение 150-160 судебных заседаний в месяц в 40 судах Москвы силами четырех начинающих сотрудников при выигрыше 80% дел.

Вывод – в стране есть много эффективных компаний, есть авторы и носители передовых методик. Однако, общего механизма тиражирования их опыта в части роста ПТ, нет. Практическая задача состоит в том, чтобы найти и систематизировать лучшие российские источники по менеджменту.

Пункт второй. Взрывной прирост информации по менеджменту и такого же масштаба устаревание этой информации

Гигантская избыточность и стремительное устаревание информации присутствуют во всем мире. Интернет является и полезным инструментом и гигантской свалкой одновременно. Решая задачу обучить слушателя в условиях постоянного прироста информации, преподаватели бизнес-школ часто пытаются рассказать обо всех методиках и моделях сразу. Это нереализуемо и непрактично. Нужен механизм минимизации – избирательного анализа знаний для обучения. Нужны ключевые темы и постоянная актуализация. Ключевые темы же четко формулируются в самом бизнесе, при корпоративном и индивидуальном образовании или в реальном консалтинге. Обычный метод написания нового учебника менеджмента на основе старого сейчас работает плохо – для читателя.

Пункт третий. Провал дисциплины «Менеджмент» в российских вузах и бизнес-школах

Зададим сами себе два простых вопроса:

1) Существуют ли в стране известные специалисты по менеджменту и понятный список практических книг по менеджменту?

2) Существует ли в стране внятная, известная и прикладная модель менеджмента?

Если подумать, то получим два однозначных ответа: нет.

Продолжим. Указанный выше провал менеджмента заключается и еще в одной важной вещи. В полном значении слова системы знаний о прикладном менеджменте у нас тоже нет. Система знаний должна включать в себя не только структурированную информацию (это есть), но и описание самой применяемой модели анализа, выбора и исключения информации (этого нет).

А чего бы хотелось генеральному директору нашей компании (автор несколько лет был таким директором)? Ставить управление по известной модели (книге) Соколова; финансы по модели Волкова; продажи по модели Козлова и т.д.

Каковы же главные ограничения развития ПТ в РФ? Важные и преодолеваемые? Их всего три:

  • Нет прикладной модели менеджмента.
  • Нет прикладной модели обучения.
  • Нет системы доступного прикладного знания (скорее всего в виде небольшого числа модулей в сети и эффективных учебников).

Выдержки из прикладной модели менеджмента

Российский менеджмент находится на этапе становления, значит, важны вопросы отличия от других и классификации. На этом этапе модель менеджмента должна ответить на три вопроса.

  • Вопрос №1. В чем отличия иностранного и российского менеджмента, которые приводят к разнице в производительности труда в три раза? Без ответа на этот вопрос, как книги, так и образовательные программы по менеджменту (МВА и подобные) будут восприниматься клиентами как системы обучающие менеджеров на одну треть от оптимальной производительности.
  • Вопрос №2. Какова классификация видов (и подсистем) менеджмента в целях образования менеджеров?
  • Вопрос №3. Каковы разделы программы обучения для выбранного вида менеджмента?

Об отличиях

Российский и передовой иностранный менеджмент имеют много отличий, приводящих к низкой ПТ. Однако, ключевых причин (по степени их влияния на результаты бизнеса) российской неэффективности на уровне компаний две. Первая причина – неисполнительность российских работников, включая руководителей. Вторая причина – незнание и неприменение менеджерами современных эффективных технологий управления. Будут исполнительность и технологии, ПТ неизбежно станет существенно выше! Без деталей звучит банально. Значит, перейдем к деталям.

Неисполнительность на практике выглядит так: сотруднику поставили задачу сделать определенную работу ко вторнику, а он сделал ее к четвергу и не всю.

Автор в 2009-2012 гг. опросил более 600 слушателей московских программ МВА в известных бизнес-школах. Вопрос звучит так: «Вы – руководитель подразделения, у вас десять подчиненных (обычного уровня для вашей компании), вы даете им служебное задание, которое можно сделать за два-три дня, сколько подчиненных выполнят задание самостоятельно и в срок? 94% ответов: два-три сотрудника из десяти. Это неисполнительность. И этим мы сильно отличаемся от США и Европы. Много полезного российские менеджеры могут извлечь из бизнес-романов Э. Голдратта. Однако в сюжетах большинства его книг российский читатель явно чувствует большую нестыковку с нашей моделью менеджмента. По ходу этих романов директор американской компании решал проблемы бизнеса нестандартным и новым способом.

В практическом плане это происходило так: директор, выработавший решение, вызывал начальников отделов на совещание, правильно ставил задачи и через несколько дней проблема успешно решалась. Нестыковка с российской ситуацией крылась в том, что новая, комплексная, сложная задача выполнялась менеджерами самостоятельно, без дополнительного контроля. У нас же, правильная постановка задачи еще никак не гарантирует результата. Руководителю нужно несколько раз всем повторить задачу, жестко контролировать, только тогда позитивные сдвиги будут.

Проблема неисполнительности многим из нас кажется неподъемной. Большинство российских руководителей воспринимает ее как данность, как неотъемлемый элемент окружающей среды. Вместе с тем, практика нашла решение этой проблемы всего из шести шагов:

1) Всем новым сотрудникам необходимо отдельно объяснять необходимость исполнительности. А старым сотрудникам повторять. Таковы требования системы вашего бизнеса.

2) При построении системы правил работы вставляйте в основные нормативные документы дополнительные требования: получив задание, сотрудник либо выполняет его качественно и в срок, либо заблаговременно докладывает руководителю.

3) Осуществляйте промежуточный контроль выполнения средне- и долгосрочных заданий.

4) Система отчетности должна существовать для большинства сотрудников (по меньшей мере, для всех ключевых сотрудников).

5) Регулярно мотивируйте за исполнительность/неисполнительность.

6) Нужен личный пример исполнительности руководителей в двух аспектах: исполнительность самих руководителей, особенно в публичных мероприятиях (я обещал, я сделал) и дожимание персонала по выполнению поставленных руководителями задач (вам ставили задачу – вы должны сделать).

Эффективные технологии гораздо более разнообразны. Автор может привести следующий пример. За последние несколько лет ему довелось участвовать в ряде консалтинговых проектов повышения продаж. Результат для нескольких компаний – клиентов с разветвленной сетью магазинов и разным ассортиментом один: годовой проект дает прирост продаж более чем в два раза (без увеличения числа продавцов). Более того, сами продавцы, которые не верили в свои силы, все равно показывали в итоге существенный рост продаж. С точки зрения увеличения ПТ продавцов, технологическое изменение выглядело как сокращение времени сложной продажи на этапе работы с клиентом в два с половиной-три раза.

Фото: pixabay

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Красноярск

Как и во всех книгах правильные мысли которые не дадут никакого результата.
Главное это культура производства.
Можно придумать сотни моделей и предложений, но если не будет культуры создаваемой поколениями, то это будет формальность.

Если мой отец будет так работать, потом я потом мой сын, то да.
А если целое поколение выросло в застое, о чем можно говорить.

Читал и применял Голдратта, но на деле в связи с отсутствием системы и культуры производства, на всё нужны деньги, много денег. Нужны люди, обученные. А у нас начальник цеха, и токарь и пекарь и инженер и табельшик.

Менеджер по обучению персонала, Узбекистан

Пятый пункт очень мощный по своей результативности: умение отмечать заслуги людей вовремя (поощрения во всех видах), реагирование на неисполнительность (в форме устного предупреждения, выговора и увольнения, наконец), вкупе дают свои результаты - исполнительность и старание. Так что это работает, но иногда другие факторы могут препятствовать следованию данной практике.

Партнер, Украина

Я, честно говоря, не совсем понял основной тезы. Автор считает, что основной потенциал повышения производительности труда в России лежит в повышении уровня менеджмента? А не с инвестированием в робототехнику, например...

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Эту статью еле осилил в прочтении. Такой ''воды'' и переливания из пустого в порожнее я уже давненько не встречал.
Ух уж эти наши ''теоретики''... :)

Основные проблемы российского менеджмента и ПТ в целом:
1) Неправильная /некорректная постановка задач и целей менеджментом и/или собственниками.
2) Огромное количество лишней и/или дополнительной (иногда вовсе ненужной!) работы.
3) Осознанное неприятие повышения ПТ ввиду различных причин, начиная от банального консерватизма, нехватки денег на реконструкцию и модернизацию, до путей сохранения рабочих мест, и т.д. (вопросы индивидуального характера).
4) Отказ многих от иной философии труда, более эффективной и прогрессивной.
5) Они делают вид что платят, мы делаем вид, что работаем.

Список можно ещё долго продолжать, но эти причины наиболее распространены у нас (всё из личной многолетней практики, т.е. ИМХО).

Исполнительный директор, США
Иван Врублевский пишет: в связи с отсутствием системы и культуры производства, на всё нужны деньги, много денег. Нужны люди, обученные.
Я постой Аериканский Менеджер. И я рос и учился и нработал во времена застоя. Но потому, наверное, что у меня были хорошие учителя, я всегда в работе опираюсь на здравый смысл. А он очти не выходит за рамки руководствапо выполнению боевого приказа (МАДИ1979год) 1. Получить задачу. 2 Оценить обстановку, ресурсы, отведённое время и тд. 3. Принять ршение- распределить обязанности. 4 Исполнять. Призтом Менеджер конечно координатор и распределитель, но по отношению к общей выполняемой задаче - такой же исполнитель как иего сотрудники в команде. Отчётность за исполнение задач иполнитеями провоится гласно и по двум показателям. 1 - исполнение по факту с учетом того что позволило ускотить или замедлить иполнение. 2- сколько денег потрачено. Удалось ли уложиться в бюджет. Мои сотрудники знают, что ели они без объекивных причин не сравятся с работой то их уволят, но есть eщё и колективная ответственость - если не справлюсь я, то полететь может вся команда. Инициатива сотрудников должна поощрятся всегда.
Александра Гиричева пишет: реагирование на неисполнительность (в форме устного предупреждения, выговора и увольнения, наконец)
- не работает. Кажется что наказтельный инструмент мнеджемента на територии бывшего союза -это основной признак особого пути развития.
Иван Врублевский пишет: А у нас начальник цеха, и токарь и пекарь и инженер и табельшик.
Здесь в Амрике это очень распространённое явление ''Jack of all Tades''.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Марк Арецкин пишет: Кажется что наказтельный инструмент мнеджемента на територии бывшего союза -это основной признак особого пути развития.
Кнут и пряник в России никто не отменял, более того - это многими любимое занятие. Вот, только пряники мало кто готов раздавать (слишком жадными стали), а дать кнута - это всегда пожалуйста.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Повышение ПТ - голубая мечта любого собственника или топ-менеджера. Автор вполне подробно раскрывает саму проблему, а что касается путей ее решения, то несколько очевидных рекомендаций, на мой взгляд, несильно не помогут.
Для повышения ПТ предприятия и менеджмента в частности, необходим системный, комплексный подход, начиная с подбора сотрудников и заканчивая стратегией компании в целом.
Одной из самых значимых причин такого положения дел является то, что не осуществлен переход от чисто негативной мотивации к позитивной. Все отлично представляют себе, как наказать сотрудника, а о том, как его направить и вдохновить, задумываются немногие. Административно-командный способ управления показывает свою ограниченность, люди за десятилетия научились мастерски уходить от ответственности, принцип - где бы не работать, лишь бы не работать жив, и закручивание гаек часто приводит к увольнению, а не к увеличению ИП.
Способы внедрения в практику позитивной мотивации - вот интересная тема в контексте повышения ПТ, в том числе.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Вячеслав Бродилов пишет: Способы внедрения в практику позитивной мотивации - вот интересная тема в контексте повышения ПТ, в том числе.
Решается довольно легко и просто. Поясню на парочке простых, но очень разных примеров: 1) Иностранная торговая компания (ИТ-сфера). Есть маленький оклад, но большая премия по результатам работы. Схема оплаты для каждого сотрудника индивидуальная, но всё абсолютно прозрачно и честно! (без ''кидалова'' и ''тёмных коридоров''). Без последних составляющих схема НЕ РАБОТАЕТ. Тут можешь даже сидеть и ни черта не делать (утрировано) - получишь только на хлеб с водой, чтобы не подох. Хорошие и ответственные работники зарабатывают очень приличные деньги! А могут зарабатывать даже больше своего директора! (активные сейлы) 2) Нефтегазодобывающая компания (производство). Абсолютно ВСЕ сотрудники работают по плановой премиальной системе ''нефтянок'' в ''ячейке''. Бригада не выполнила свой план? - Разбирайтесь там сами сколько хотите, премий лишают ВСЕХ в бригаде. Цех не выполнил? - Весь цех накажут. Уровень наказания напрямую зависит от уровня плохой работы. Выполнили? - получите очень хорошие зарплаты! Перевыполнили? - ожидайте доп. премий. Схем масса! И то, что хорошо для одних, совсем не будет хороша для других - всё индивидуально. На самом деле оптимальную схему оплаты (и мотивации в целом) придумать не сложно, важнее честно её выполнять! (вот в чём многие ещё грешны)
Нач. отдела, зам. руководителя, Красноярск
Марк Арецкин пишет: Мои сотрудники знают, что ели они без объекивных причин не сравятся с работой то их уволят, но есть eщё и колективная ответственость - если не справлюсь я, то полететь может вся команда. Инициатива сотрудников должна поощрятся всегда.
Вот правильно, но в большинстве компаний РФ никто ни кого не уволит, потому что на смену придут такие же, и система рассчитана на такой оборот. И большинству руководителей плоско параллельно на ваши объективные обстоятельства, партия сказала НАДО
Нач. отдела, зам. руководителя, Красноярск

хорошо говорить про IT где нет больших кап.вложений и сырьевые сектора где рабочие получают как инженера на производчтве.

приведите пример нормального завода, строительной фирмы и т.д.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Названы самые востребованные профессии декабря в России

Количество вакансий в сфере транспорта и логистики в декабре выросло на 25% по отношению к ноябрю.

Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.