По любви или по расчету: как создавать крепкие альянсы фирм

Как-то я спросил одного клиента, как он относится к партнерству фирм. На что он ответил: в России это невозможно – обязательно «кинут».

Коммерческие компании стремятся, как правило, к росту, руководители надеются получать большую прибыль от эффекта масштаба. Это может быть органический рост – найм нового персонала, освоение новых географических рынков, но такой рост небыстрый.

Есть альтернативы – приобретение готовых фирм, но кроме больших разовых затрат приобретение готовой компании – это еще проблемы длительного согласования корпоративных культур, сопротивление изменениям коллективов и многое другое. Есть и другие способы достижения эффекта масштаба – франшиза, слияние фирм, стратегия вертикальной интеграции, но они также в чем-то имеют похожие проблемы.

Эффект масштаба приводит к повышению конкурентоспособности фирмы не только за счет снижения издержек, но и более глубокого разделения труда, повышения квалификации специалистов компании или возможности найма лучших профи. В таком случае, стоит присмотреться к стратегическому сотрудничеству фирм, когда конкуренция переходит с уровня между отдельными компаниями к конкуренции между альянсами.

Проблем создания полноценного партнерства немало. Однако, не нужны прямые затраты на покупку фирмы, по времени создание партнерства может иногда оказаться почти мгновенным, нет необходимости долго расти. Не требуется согласования корпоративных культур – каждый участник партнерства продолжает работать как он привык. И что особенно привлекательно – количество потенциальных партнеров у любой коммерческой фирмы велико – это все поставщики, покупатели на рынке В2В и даже непримиримые конкуренты.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер со своими помощниками выполнила глобальное исследование успешных партнерств 37 компаний различных размеров и сфер деятельности из 11 стран. Ее команда провела более 500 интервью. В ходе исследования было выявлено, в частности, что кроме экономических выгод, большое значение для успешных партнерств играют личные взаимоотношения. По этой причине в статье для Harvard Business Review «Преимущества сотрудничества», где приводятся результаты этого исследования, она использует ассоциативную модель, которую можно назвать «От ухаживания до совместного ведения хозяйства супругами». Я решил использовать эту удачную ассоциацию и привести 5 важных деталей, которые влияют на успех бизнес-партнерства.

1. «Своя рубашка ближе к телу»

В 1994-1995 годах я выступил инициатором российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий в нашем регионе. В то время, наряду с должностью старшего преподавателя кафедры экономики, у меня была неоплачиваемая должность руководителя российско-французских экономических программ университета.

Проект состоялся, его финансировало МИД Франции. Руководители проекта с каждой стороны имели мотивирующие личные цели, которые были успешно достигнуты. По этому проекту была издана книга в трех томах, которая облегчила россиянину защитить докторскую степень, а руководителю со стороны Франции победить в конкурсе на должность ректора большого французского университета. К сожалению, никакого положительного результата по конверсии оборонных предприятий региона реализация этого проекта не получила.

Вывод: совпадающие личные цели хорошо мотивируют руководителей партнерства к сотрудничеству, но для результативности альянса этого недостаточно.

2. Короткая интрижка или серьезные отношения

В 1999-2000 годах мне повезло стать одним из победителей конкурса «Деловые услуги для МСП» на получение гранта швейцарского фонда технического содействия Swisscontact. Целью проекта было создание электронного консультанта. Для этого я заключил партнерство с одним старым клиентом, фирмой по продаже и поддержанию правовых систем. Это означает, что фазу знакомства и даже плодотворного сотрудничества мы прошли ранее. Проект был успешно выполнен, одно из условий – продажа конкретного количества нового продукта коммерческим компаниям – даже перевыполнили.

Однако после окончания проекта выяснилось, что у партнеров были одинаковые краткосрочные цели, но разные на длительный период. Для развития проекта требовалось время, но партнера интересовала прибыль прямо сейчас.

Вывод – для успешности партнерства цели партнеров должны совпадать не только на коротком, но и на длительном отрезке времени.

3. Групповая динамика стратегического сотрудничества

Мне представляется, что ассоциация «от знакомства до ведения совместного хозяйства супругами» хороша только для запоминания подпроцессов создания и успешного функционирования партнерства. А инструментальной для анализа является модель групповой динамики, наблюдаемой, в частности, при формировании спортивных команд.

В 2000-2004 годах я перевелся с кафедры экономики на должность руководителя бизнес-курсов, организованных при учебно-информационном центре иняза (УИЦ НГЛУ). У меня уже были небольшие коммерческие проекты с УИЦ, поэтому этапы групповой динамики, такие как личное знакомство, решение проблем и выработка норм, мы уже прошли, и сразу без раскачки началась продуктивная работа. По сути, это было партнерство консультационного центра и иняза, поскольку главным проектом бизнес-курсов была подготовка консультантов по управлению по теме стратегического менеджмента.

В ходе сотрудничества удалось достичь многого. Второй раз мы стали победителем конкурса «Деловые услуги для МСП», получив грант швейцарского фонда уже от имени бизнес-школы. Была подготовлена и утверждена программа подготовки консультантов по управлению с выдачей диплома о переподготовке государственного образца. Кроме того, выполнили проект для серьезного корпоративного клиента в Чувашии. Настолько успешно, что сотрудничество с Чувашским регионом в самых разных формах продолжалось до осени 2019 года.

Вывод: поскольку в работе партнерства участвуют живые люди, то нужно учитывать этапы групповой динамики, и владеть необходимыми навыками, чтобы успешно проходить их.

4. Безответная любовь

С конца 2015 года я активно занимаюсь написанием и изданием деловых книг. В качестве партнера выступает издательство, точнее сервис по изданию электронных и печатных книг по технологии «Печать по требованию».

Несостоявшееся долгосрочное партнерство по оказанию консультационных услуг широкому кругу потребителей, которое я описал в пункте 2, было переформатировано в оказание консультационных услуг через книги: выпуск практикумов для самостоятельной разработки стратегии, постановке менеджмента и пр.

Но мы бы хотели, чтобы простое оказание услуг со стороны сервиса превратилось в стратегическое сотрудничество. Когда большой интерес к тесной интеграции высказывает только одна сторона, это можно назвать «скрытым партнерством». К сожалению, со стороны сервиса отсутствует активность в получении обратной связи для улучшения сервиса, а это значит – что как такового менеджмента партнерства не существует. Это во вред всем сторонам.

Вывод: чтобы взаимодействие «купля-продажа» товаров / услуг превратились в партнерство, нужно договариваться о сотрудничестве, начиная с налаживания активной обратной связи.

5. Брачный контракт, настоящее время

Последние четыре года мы активно сотрудничаем с федеральным институтом повышения квалификации руководителей АПК. Трудные стадии групповой динамики, такие как знакомство, преодоление конфликтов, уже пройдены. Партнерство можно рассматривать как сотрудничество инновационной и производственной компаний. Наша сторона отвечает за инновации, а институт «производит» знания по стандартам, утвержденным в системе образования по ряду специальностей, которые финансирует Министерство сельского хозяйства. С нашей стороны – это разработка новых и уникальных продуктов: подготовка консультантов по управлению, стратегическое управление персоналом, практикум «Менеджмент эмоций».

Если рассматривать виды стратегического сотрудничества по классификации Стивена Карделла, то в нашем партнерстве присутствуют почти все: сотрудничество по цепи поставок, совместная разработка нового продукта, обмен рынками, альянс, опирающийся на разные способности фирм-партнеров.

В настоящее время идет разработка нового продукта – «Английский и тайм-менеджмент для вашей карьеры». Осваивающим иностранный язык нужно время, а его можно «добыть», обучив слушателей умению применять научный метод к управлению временем, затем выработать привычку эффективного запоминания и сформировать «железную» силу воли, чтобы при проблемах с освоением языка преодолеть возникающие трудности – свою лень. Для большей вероятности успеха совместного продукта мы решили выполнить полноценную разработку стратегии партнерства. Разработка такой стратегии не требует новых технологий – отлично подходит классическая технология разработки стратегии для отдельной фирмы.

Вывод: партнерство – отличный способ повышения конкурентоспособности, но чтобы добиться успеха, требуются значительные усилия партнеров, в частности, использования большого арсенала инструментов управления в меняющихся условиях внешней среды.

Подведем итоги

Проблема. Эффект масштаба, позволяющий использовать высококвалифицированных специалистов – отличный инструмент повышения конкурентоспособности компании. Однако классические методы таят в себе большие риски и требуют много времени.

Решение. Альтернативным методом является стратегическое сотрудничество. Важное преимущество – меньше времени занимает привлечение лучших специалистов, потому что они уже работают в одной из компаний-партнеров.

Рекомендации

Альянсы требуют серьезного отношения к управлению партнерством:

  • Постановке менеджмента партнерства.
  • Разработке стратегии сотрудничества.
  • Грамотному прохождению всех этапов групповой динамики вовлеченных в совместные проекты руководителей и специалистов разных фирм.

Формирование доверия между фирмами опирается в первую очередь на уровень профессионализма: когда заболит зуб, мы идем к стоматологу, а не к пекарю. Хороши те альянсы, в которые входят фирмы, обладающие различными компетенциями высокого уровня.

Практика управления партнерством окупится – опыт такой работы можно использовать внутри своей фирмы. В частности, при формировании совместных бизнес-команд. Настоящие команды, как и лучшие партнерства, отличаются, в первую очередь, не привычной индивидуальной ответственностью руководителей за задачу, а общей ответственностью за результаты совместных проектов. Как и ответственность за спортивные успехи несут не тренеры и капитаны команд, а вся команда. Таким образом, создание работающих партнерств поможет и самим себе.

Также читайте:

Комментарии
Генеральный директор, Великобритания

В статье упущено главное - цель. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Да Роза пишет:
В статье упущено главное - цель. 

Спасибо за мнение, Ирина. 

Вот цитаты из публикации, описывающие цель создания альянса:

Эффект масштаба приводит к повышению конкурентоспособности фирмы не только за счет снижения издержек, но и более глубокого разделения труда, повышения квалификации специалистов компании или возможности найма лучших профи. 

Эффект масштаба, позволяющий использовать высококвалифицированных специалистов – отличный инструмент повышения конкурентоспособности компании. Однако классические методы таят в себе большие риски и требуют много времени.

Альтернативным методом является стратегическое сотрудничество. Важное преимущество – меньше времени занимает привлечение лучших специалистов, потому что они уже работают в одной из компаний-партнеров.

Генеральный директор, Великобритания
Владимир Токарев пишет:
Ирина Да Роза пишет:
В статье упущено главное - цель. 

Если же имеете в виду цель статьи  (или еще чего-то, не ясно) - то цель статьи дана в аннотации - 

Что необходимо учитывать при стратегическом сотрудничестве между компаниями? Какие решения позволяют повысить конкурентоспособность бизнес-партнеров?

Цель сотрудничества, по-вашему, выйти на эффект масштаба? 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Да Роза пишет:
Цель сотрудничества, по-вашему, выйти на эффект масштаба? 

Хороший вопрос, спасибо. Скорее "наоборот" - цель эффекта масштаба - получить более глубокое разделение труда (кроме классического снижения издержек), СС это позволяет сделать самым быстрым способом. 

Генеральный директор, Великобритания
Владимир Токарев пишет:
Ирина Да Роза пишет:
Цель сотрудничества, по-вашему, выйти на эффект масштаба? 

Хороший вопрос, спасибо. Скорее "наоборот" - цель эффекта масштаба - получить более глубокое разделение труда (кроме классического снижения издержек), СС это позволяет сделать самым быстрым способом. 

Мы больше десяти лет занимаемся созданием консорциумов и альянсов, и никогда целью не являлось "снижение издержек или глубокое разделение труда" - это попутные факторы. Консорциумы и альянсы изначально создаются для того, чтобы замахнуться на те проекты, которые одной двум фирмам, мягко говоря, не по зубам. Поэтому если эта цель понятна и привлекательна всем участникам, то сотрудничество складывается => соответственно цель сотрудничества играет первостепенное значение, о чем я и указала в своём комментарии. 

Генеральный директор, Москва
Ирина Да Роза пишет:
Владимир Токарев пишет:
Ирина Да Роза пишет:
Цель сотрудничества, по-вашему, выйти на эффект масштаба? 

Хороший вопрос, спасибо. Скорее "наоборот" - цель эффекта масштаба - получить более глубокое разделение труда (кроме классического снижения издержек), СС это позволяет сделать самым быстрым способом. 

Мы больше десяти лет занимаемся созданием консорциумов и альянсов, и никогда целью не являлось "снижение издержек или глубокое разделение труда" - это попутные факторы. Консорциумы и альянсы изначально создаются для того, чтобы замахнуться на те проекты, которые одной двум фирмам, мягко говоря, не по зубам. Поэтому если эта цель понятна и привлекательна всем участникам, то сотрудничество складывается => соответственно цель сотрудничества играет первостепенное значение, о чем я и указала в своём комментарии. 

Интересно!

Можно ли узнать немного больше о таких - понятных и привлекательных - целях? Просто в качестве иллюстрации к сказанному. 

В технологиях достаточно примеров совместной работы нескольких компаний, допустим, над стандартизацией чего-то важного, но, скорее всего, Вы имели в виду что-то другое.

Консультант, Москва

В преамбуле делается заявка на тему партнерства в бизнесе. Со ссылками на глобальные исследования, известную аналогию "партнерства и жениховства" (business mariage) и материалы Harvard Business Review. 

В самой же статье автор сводит тему деловых альянсов к автобиографическим подробностям получения ученых званий, побед в конкурсах услуг для бизнеса и прочих консультативно-образовательных успехов. И делает масштабные выводы и обобщения, подтверждающие глобальные исследования. 

С одной стороны, можно понять желание человека подняться до глобального уровня. Вот и бессмертный Блейк призывал видеть "огромный мир - в зерне песка". Но, по-моему, злоупотреблять классикой не стоит. С зерном можно ошибиться. Вдруг оно не песком окажется, а чем-нибудь еще. Пеплом, например. Тогда  вместо одного огромного мира можно попасть совсем в другой.

Если коротко, по статье вопрос - причем здесь бизнес?

 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Любовь Гвоздилина пишет:
В преамбуле делается заявка на тему партнерства в бизнесе. Со ссылками на глобальные исследования, известную аналогию "партнерства и жениховства" (business mariage) и материалы Harvard Business Review. 

Спасибо за мнение,  Любовь. Отвечу по порядку:
сначала по этому пункту - из глобального исследования я взял всего лишь ассоциацию  - от невесты до жены. 
Причем ввел свои "жениховские" названия "подпроцессов". 
Притом выступив с критикой западной модели (дав ей оценку - всего лишь удобная ассоциация. Критиковать западные модели  (любых глобальных исследований) считаю не только возможным, но и нужным (менеджеры должны вырабатывать критический взгляд на разные волшебные таблетки. Притом, делаю это не в первый раз - на Е-хе есть моя статья про хваленую ССП,  много критиковал Голдратта и Лин (но на ресурсах в России, где тусуются профи по теме). Когда были блоги, я критиковал идеи бестселлера Аллена про GTD (знал его заочно — он выступал на конференции по телемосту после меня), начиная с его заблуждений по поводу памяти. Еще в большей мере являюсь активным противником концепции эмоционального интеллекта. 
И мне все равно, дворник ли критикует глобальные модели, или гендир крупнейших американских компаний. Нужны аргументы, а не подмена их оценочным мнением, типа "а ты кто такой" :). 
Продолжение следует.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Любовь Гвоздилина пишет:
Но, по-моему, злоупотреблять классикой не стоит. С зерном можно ошибиться. Вдруг оно не песком окажется, а чем-нибудь еще. Пеплом, например. Тогда  вместо одного огромного мира можно попасть совсем в другой. Если коротко, по статье вопрос - причем здесь бизнес?

Красивые ассоциации, поздравляю с находками. 

Вопрос совершенно не ясен - поясните, пожалуйста. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Любовь Гвоздилина пишет:
Если коротко, по статье вопрос - причем здесь бизнес?

Поскольку, Любовь, вы пока ответа не дали - что имеете в виду, я отвечу на этот комментарий как я понял. 

Бизнесом могут быть как партнеры, так и компании, для кого партнеры могут  разрабатывать новый продукт (один из видов СС). 

Пробегусь по своим примерам, делая упор на наших партнеров. 

1. Партнерство нашего иняза и крупного парижского университета. Я не знаю про доходы французского университета, но иняз зарабатывал в тот период, что я описал, по внебюджету примерно столько же, как по бюджету, и потому мог себе позволить на заработанные средства построить еще один корпус. То есть, это несомненно бизнес, только в сфере образования. 

А клиентами российско-французского проекта планировались предприятия региона из ВПК (я 16 лет проработал в НИИ, что входит в ВПК). И эти крупные предприятия, в большинстве своем, уже стали АО.  то есть бизнес, причем достаточно крупный. 

  1. Во втором проекте, что я описал, нашим партнером был дистрибьютор правовых систем в регионе (то есть вполне себе коммерческая фирма). Конкурс, где  мне повезло попасть в призеры на получения гранта, назывался "Деловые услуги для МСП" — малых и средних предприятий (по разработке стратегии). Однако мой анализ стратегии одного региона, в котором удалось обнаружить серьезные ошибки и недостатки, и цена такого рода стратегии для нашего региона (1 раз за 500 000 долларов,  второй раз за еще большую сумму) говорит — бизнес тот еще. В то время, как будучи в течение 6 лет членом жюри по номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие очень крупные компании (Северсталь, МТС, Уралкалий, имеющий 20% мирового рынка и др.) показала, что даже у крупнейших компаний стратегии нет — а есть просто долгосрочные планы, которые они называют стратегиями, что не одно и тоже. Им наш продукт очень был бы полезен, и дешевле. Это показала наша работа с использованием этого продукта для одного мирового лидера (второе место за ним в сфере деятельности лидера занимает до сих пор японская Тошиба).

  2. В 3 проекте нашим партнером был уже названный иняз, а клиентом продукта, который был результатом партнерства, была региональная компания, которая в то время входила в первую четверку мобильных операторов (после Мегафона, Билайна и МТС). Тоже вроде как приличный бизнес.

  3. В четвертом проекте нашим партнером (не догадываясь о том — см. параграф безответная любовь) — выступала компания, у которой сейчас больше 370 000 клиентов (в 2015 году вышла на рынок, в начале 2016 года было уже 20 000 клиентов).

    А наши совместные продукты, которые предназначены для бизнеса любых размеров (по стратегии, по улучшению практики управления и др.) — покупают, но я не знаю покупателей, так как это консультирование через книги.

    5. Пятое партнерство пока только формируется - сейчас разрабатывается стратегия партнерства. Но образовательная структура (наш партнер) планирует зарабатывать от проекта внебюджетные деньги, а клиенты планируются — коммерческие фирмы из самых разных сфер деятельности.

    (сори, сбивается в редакторе нумерация). 



Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Названы самые востребованные профессии декабря в России

Количество вакансий в сфере транспорта и логистики в декабре выросло на 25% по отношению к ноябрю.

Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.