Мой начальник – учредитель, или Как работать в малом бизнесе

Казалось бы, какая разница, кто твой начальник, если он начальник. Но опыт работы с учредителями в качестве HR бизнес-партнера, показывает, что разница все же есть, при чем существенная.

Это связано не только с разницей в полномочиях руководителя, но и с размером компании. Как правило, в крупных компаниях прямым управлением занимается генеральный директор или целый совет директоров.

В небольших (в среднем до 80 человек) зачастую все сотрудники подчиняются учредителю. Здесь наблюдается наибольшее количество контактов и взаимодействия с первым лицом. Поэтому предлагаю к рассмотрению именно особенности взаимодействия с руководителем-учредителем в малом бизнесе.

Давайте разберемся в плюсах такого взаимодействия и возможных рисках для сотрудников.

В малом бизнесе у сотрудника есть уникальная возможность ежедневно общаться с собственником, узнавать информацию из первых уст, вносить свои предложения и незамедлительно видеть эффект от их внедрения, потому как решения в малом бизнесе принимаются быстро, а курс движения самой компании очень гибок.

Есть возможность проявить себя и быть замеченным «самым главным». Можно даже подружиться с ним и заодно повысить свой авторитет среди коллег.

Ценными специалистами собственники очень дорожат. Уход такого сотрудника, единственного носителя специальных знаний, грозит остановкой некоторых бизнес-процессов. Ведь зачастую в маленьких компаниях целые направления бизнеса сосредоточены в лице одного специалиста (программиста, инженера и т. п.).

В одной компании учредитель держал секретаршу, периодически уходящую в запой, только потому, что в остальное время она очень хорошо работала, и у него не было к ней претензий.

Бывает, что если сотрудник чем-то «зацепил», то расстаются с ним тяжело. И тут он уже может диктовать свои условия. Этим зачастую пользуются недобросовестные сотрудники, пытаясь манипулировать руководителем. Особенно страшным в этом случае для руководителя будет «забастовка» коллектива, когда все сотрудники «встают в позу» и говорят: «Мы не будем работать по новым правилам». Есть такие учредители, которые боятся гнева своих сотрудников. От них можно услышать: «Нет, мои сотрудники на это не согласятся», и действуют они в ущерб интересам и развитию фирмы.

Но чаще встречается позиция руководителя «все вокруг мое и будет так, как я хочу». В подавляющем большинстве учредители небольших компаний — это люди, придерживающиеся авторитарного стиля управления, болезненно относящийся к делегированию полномочий.

Поэтому, если вы идете в такую компанию на руководящую должность, будьте готовы к тому, что через вашу голову будут прыгать в обе стороны. Учредитель будет принимать решения в вашем отделе по вашим сотрудникам, иногда даже не ставя вас в известность. И сотрудники, быстро поняв, что вы не ЛПР, будут напрямую обращаться к учредителю.

Работа на руководящих должностях с прямым подчинением учредителю требует особого искусства.

Надо всегда помнить, что учредитель — безоговорочный босс и без его слова в компании ничего не происходит. В малом бизнесе ни у кого нет полномочий для самостоятельного принятия решений. При этом к ним самим будут предъявлены высокие требования. И времени на «раскачку» не будет. С первого же дня от руководителя будут ждать действий, приносящих незамедлительный доход. Потому как учредители часто забывают, что даже самый выдающийся руководитель или редкий специалист — не волшебник и мгновенно не сможет повернуть их детище в желаемое русло.

Наемный руководитель должен быть сильным, морально устойчивым и гибким человеком с развитым эмоциональным интеллектом. Должен уметь грамотно лавировать между собственником и сотрудниками. Ведь понять сотрудников ему гораздо легче, чем учредителю, он — такой же наемный работник, как и другие, только с большим уровнем ответственности. Зачастую он более лоялен к нуждам коллектива. Понимая, что все сотрудники — это в первую очередь люди, он спокойно относится к отгулам и больничным, уходу с работы ровно в 18:00 и нежеланию подчиненных работать по выходным.

Для учредителя сотрудники — это ресурс, который должен приносить деньги. Именно приносить, а не забирать. Поэтому инвестиций в сотрудников и индексации зарплаты в малом бизнесе практически не бывает. Зато имеют место претензии на личное время сотрудников. Ведь для создателя бизнеса его фирма — это и есть жизнь. Он с мыслью о ней ложится и встает. И для него не понятно, как же так? Он так сильно любит свое дело, вовлечен в него с головой, а сотрудники, эдакие безобразники, думают только о личной выгоде, норовят улизнуть от работы и все время спешат домой!

Одному учредителю, негодующему на своих «нерадивых» подчиненных, я заметила, что если бы они были такими же умными и вовлеченными, как он, то они были бы его конкурентами, а не сотрудниками.

Считая себя единственными и полноправными властелинами своего мира, под названием компания, учредители нередко «перегибают палку» в вопросах управления. Многих даже не останавливают нормы трудового законодательства. Так, например, часто можно встретить увольнения «в один день» и неправомерные штрафы.

Например, один собственник хотел уволить специалиста с формулировкой «да потому что ты нам просто не нравишься!». И очень удивлялся, что не имеет на это права. За что и поплатился выплатой трех заработных плат, потому что сотрудник оказался не робкого десятка.

Такие неправомерные действия руководства случаются отчасти потому, что сотрудники сами поддерживают легенду «всевластия» руководителей, далеко задвигая свои собственные права. А следовало бы наоборот, почаще напоминать руководству, что мы действуем в рамках единого правового поля нашего государства. Это бывает остужает и делает их более последовательными в своих решениях.

Так же распространенным решением является открытие новых направлений бизнеса или перестройка его на новые управленческие рельсы. В итоге нанимается новый персонал, открываются новые каналы, вкладываются деньги. А потом выясняется, что-либо курс не тот взят, либо деньги закончились. Или собственник просто передумал, потерял интерес и хочет вернуть все как было.

Хорошо подумайте, прежде чем идти в небольшую компанию под открытие нового направления.

А что разве не бывает ошибок в крупном бизнесе, спросите вы? Бывают, но они сведены к минимуму. Крупная компания не прощупывает рынок путем проб и ошибок, а бьет точно в цель. Открытие нового направления всегда сопровождается тщательным исследованием рынка и анализом рисков. Готовится бюджет на финансирование проекта, способный поддерживать его до выхода на самоокупаемость.

Поэтому в малый бизнес лучше идти на замещение освободившейся должности, когда у учредителя есть четкое понимание, что это действительно необходимо и как этого достичь.

Приходя на собеседование в маленькую фирму на рядовую должность, вам помимо демонстрации выдающихся профессиональных навыков нужно будет произвести впечатление человека стабильного, не стремящегося к карьерному и зарплатному росту, желающего как можно дольше работать на данной должности, а лучше еще готового брать на себя дополнительные обязанности и работать по выходным. Так вы существенно повысите свои шансы на трудоустройство.

Приступая к своим обязанностям, готовьтесь к двойному подчинению. Потому что задачи вам могут ставить и непосредственный руководитель, и учредитель. Результаты труда тоже обычно собственник проверяет самостоятельно. Все сотрудники в маленькой фирме как на ладони и любая ошибка будет сразу им замечена. Если в крупной компании вас «прикроет» линейный руководитель, то здесь вы попадете сразу на суд ее владельца. А шансов реабилитироваться он может и не дать.

Немного покритиковав работу в маленькой компании, хочется добавить, что однозначного ответа на вопрос «Где же все-таки лучше?» не существует. Везде есть свои плюсы и минусы. И каждый сотрудник решает для себя сам, по какому пути идти.

Мир не делится на плохих и хороших. Как на каждый горшочек найдется своя крышечка, так и каждый человек найдет свою компанию и свое место в ней.

Комментарии
Главный инженер, Санкт-Петербург

Дарья, статья в целом хорошая, но название не соответствует содержанию. В чем разница между работой под наемным директором и директором собственником не понятно. Неплохо было бы для начала обозначить функционал учредителя и директора. Потом определиться в каком функционале учредитель ущербен раз вынужден заниматься операционным менеджментом. И после решения двухфакторной задачи у Вас образуется 4 типа учредителей:
1. вы его никогда не видите потому что ему не зачем Вас видеть;
2. вечный банкрот, потому что не управлять не определять направление деятельности не умеет;
3. правильно определил направление, точку входа, партнеров, но не умеет управлять совсем и соответственно не знает что можно нанять директора;
4. не правильно определил направление точку входа, партнеров и все время пытается разрулить ситуацию оперативно.
Собственно вокруг этого можно было построить классный текст. У Вас сумбурно, описание неструктурированного хорошего имеющегося опыта.

Партнер, Москва

Важная тема! На мой взгляд, принципиальная разница, если отталкиваться от названия статьи, заключается только в одном: этот человек совмещает в себе 2 ключевых роли:

- роль собственника

- роль наемного менеджера генерального директора)

И в каждый момент времени невозможно понять, в какой роли он сейчас находится.

А это важный момент, потому что ролевые модели, зона ответственности и ожидания для собственника и генерального директора разные.

Именно отсюда проявляется момент, который описала Дарья: собственники малого бизнеса, а порой и среднего постоянно мечтают о том, чтобы, как минимум, его топ-менеджеры вели себя, как предприниматели.

HR-директор, Москва
Александр Тимошин пишет:

Важная тема! На мой взгляд, принципиальная разница, если отталкиваться от названия статьи, заключается только в одном: этот человек совмещает в себе 2 ключевых роли:

- роль собственника

- роль наемного менеджера генерального директора)

И в каждый момент времени невозможно понять, в какой роли он сейчас находится.

А это важный момент, потому что ролевые модели, зона ответственности и ожидания для собственника и генерального директора разные.

Именно отсюда проявляется момент, который описала Дарья: собственники малого бизнеса, а порой и среднего постоянно мечтают о том, чтобы, как минимум, его топ-менеджеры вели себя, как предприниматели.

Интересная мысль о совмещении ролей. Думаю, учредитель, управляющий компанией, даже не задумывается, что выполняет две роли и не разграничивает их, действует интуитивно.

Партнер, Москва
Дарья Царегородцева пишет:
Интересная мысль о совмещении ролей. Думаю, учредитель, управляющий компанией, даже не задумывается, что выполняет две роли и не разграничивает их, действует интуитивно.

Дарья, Вы правы! Сначала главной является роль собственника/предпринимателя. Он предпринимает усилия по развитию бизнеса. И сам является и менеджером, и специалистом, и экспертом. При этом задачи специалиста на данном этапе занимают существенно больше времени. Ему самому нужно организовывать только себя и еще минимум людей, которые "на старте" также самоорганизуются. Потом начинается рост компании (если "попал" в свой сегмент) и появляются люди, новые задачи. И тогда возникает роль Менеджера. Однако процесс появления людей относительно плавный и организационные решения принимаются "на ходу".

Поэтому так сложно увидеть необходимость обособленной роли Менеджера и осознать это как отдельную роль.


Руководитель управления, Казань

Дарья, статья понравилась!

Основные моменты, в "управлении" мелким собственником, верно подмечены - есть возможность посмотреть в глаза, лицу принимающему решение. А не по карьерной цепочке передавать свою идею "в никуда".


Консультант, Ярославль

Дарья, у Вас слишком радужное представление о крупном бизнесе. Утверждение, что ошибки в крупном бизнесе сведены к минимуму, вообще не выдерживает никакой критики. Так получилось, что в своей жизни я работала именно в крупных промышленных компаниях – лидерах отрасли, и точно знаю, что масштаб бизнеса никак не влияет на эффективность решений. Много ошибок в стратегиях, запуске новых продуктов, закупках оборудования, выборе источников финансирования, подборе людей.. Я видела, как люди теряют бизнес, начиная неподъемные проекты с непонятным бюджетом и неясным финансированием. Последствия таких действий выражаются в убытках и в социальной напряженности. Что касается нарушения субординации, то и в крупном бизнесе, это сплошь и рядом. Ходить «через голову» - это общее правило конкурентной среды и, чаще всего, поощряется именно сверху. Законность увольнений тоже под большим вопросом, могут уволить за любую ошибку, но вот ценными специалистами дорожат. А авторитарности, часто, не меньше, чем в малом бизнесе )).

Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Тимошин пишет:
Важная тема! На мой взгляд, принципиальная разница, если отталкиваться от названия статьи, заключается только в одном: этот человек совмещает в себе 2 ключевых роли:- роль собственника- роль наемного менеджера генерального директора)И в каждый момент времени невозможно понять, в какой роли он сейчас находится.

Проблем никаких. Это учредителю нужно разобраться - в какой он роли сейчас, а далее не выходить из роли руководителя, занимаясь менеджментом.

(Что касается маленька - большая, большая может легко стать банкротом, а большая быстро вырасти).

А когда он занимается как владелец - то еще нужно договориться - с кем он будет общаться? зачем учредителю общаться со службой персонала, пусть общается как гендир.

Короче, у меня принципиально иное мнение - проблема в жизни существует, но ее создали сами учредители, пусть и мучаются дальше - их проблема (тех, кто не разобрался со своими ролями).

Так что для специалистов - работать в малом бизнесе точно также, как в большом.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Хорошая статья - вот этот абзац очень понравился "Одному учредителю, негодующему на своих «нерадивых» подчиненных, я заметила, что если бы они были такими же умными и вовлеченными, как он, то они были бы его конкурентами, а не сотрудниками."

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Понравились также про секретаршу уходящую в запой - если она в этот самый запой уходит не на полгода раз в год ничего страшного. У ценных сотрудников такая ситуация мной рассматривается как болезнь, эдакий "свиной грипп", только не за больничный а в счёт отпуска.


Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

А вот тут противоречие: "Бывает, что если сотрудник чем-то «зацепил», то расстаются с ним тяжело. И тут он уже может диктовать свои условия. Этим зачастую пользуются недобросовестные сотрудники, пытаясь манипулировать руководителем. Особенно страшным в этом случае для руководителя будет «забастовка» коллектива, когда все сотрудники «встают в позу» и говорят: «Мы не будем работать по новым правилам». Есть такие учредители, которые боятся гнева своих сотрудников. От них можно услышать: «Нет, мои сотрудники на это не согласятся», и действуют они в ущерб интересам и развитию фирмы. " - может и не зря сотрудники так поступают, ибо как сказано Вами ниже "Так же распространенным решением является открытие новых направлений бизнеса или перестройка его на новые управленческие рельсы (например, по Хаббарду, как сейчас модно в малом бизнесе). В итоге нанимается новый персонал, открываются новые каналы, вкладываются деньги. А потом выясняется, что-либо курс не тот взят, либо деньги закончились. Или собственник просто передумал, потерял интерес и хочет вернуть все как было."

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.