Любая компания, бизнес которой строится не на коленке, испытывает потребность в грамотных механизмах планирования. Сorporate Roadmap (корпоративная дорожная карта) – подобный практический инструмент стратегического корпоративного планирования. К сожалению, из-за недостаточной известности, в российском бизнесе он мало распространен.
Что представляет собой дорожная карта? Это опорный документ работы менеджмента. В нем структурно и последовательно описываются шаги, запланированные на длительный период времени. Обычно это год, три, четыре или пять лет. Дорожная карта бизнеса – один из инструментов управления в компании или группе компаний. Он применим в организациях, имеющих больше 200-300 сотрудников, обладающих двумя и более уровнями управленческой иерархии. Внимание к нему привлекает высокая эффективность, прозрачность и наглядность, а также четкость критериев для контроля и мотивирования как отдельных сотрудников, так и отдельных структур компании или холдинга.
Сущность Corporate Roadmap
Дорожная карта – комплекс мер по реализации достижения запланированного результата, с четким определением и аудитом точки отсчета движения. Это инструментарий для выявления пробелов в тех или иных процессах и самонастройки системы управления в процессе применения.
Чтобы решить поставленные задачи, можно воспользоваться двумя моделями. Первая модель позволяет отталкиваться от принятой практики, по мере достижения результатов, шаг за шагом. Она используется, когда показатели предыдущего периода радужны, и в компании применялись другие инструменты планирования. Вторая модель представляет собой внедрение нового механизма целиком. Он необходим в стартапах, в антикризисном управлении, при смене технологий в отрасли.
Corporate Roadmap стимулирует те направления в управлении, которые дадут максимальный эффект для достижения долгосрочных целей. Направления в управлении компании стимулируются на всех уровнях иерархии от топ-менеджмента до линейных руководителей.
Дорожная карта очень хорошо выстраивает процессы и уравновешивает распределение внимания между решением краткосрочных и долгосрочных задач. По сути, данный документ связывает стратегические и операционные задачи в единый механизм. Она позволяет находить решения, передающие цели и видения владельцев и акционеров, на все уровни компании, стимулировать исследования и контролировать развитие событий в нужном направлении.
Инструменты Corporate Roadmap взаимосвязаны и включают в себя:- Развитие ключевых технологий и компетенций.
- Управление риском и ограничения.
- Инструментарий стратегического маркетинга.
- Политическое управление людскими ресурсами.
- Обоснование и грамотное использование инвестиций.
- Выработку и механизм реализации решений, приводящих к успеху компании.
- Поддержку стратегических процессов.
Пошаговое планирование разработки дорожной карты
В дорожной карте содержатся сведения, которые носят опорный характер для мониторинга и управления процессом, а также индикаторы успешности движения по маршруту и инструменты работы с отклонениями (компенсациями).
Разработку карты можно разделить на два крупных этапа:- Постановка цели и прояснение реальной картины мира.
- Задание движения к цели с понятными итогами и ответственностью за результат: что случиться или не случиться при достижении или не достижении цели, в каких областях, с кем, насколько значительными будут результаты.
Ставим цели и проясняем ситуацию в компании
Шаг первый. В терминах KPI определяются флагманские цели компании (прежде всего, в области маркетинга), связанные с новым видением будущего. Цели устанавливают акционеры и менеджмент и затем корректируют их по мере проведения аудита и проработки на основе инструментария Corporate Roadmap. На этом же этапе устанавливаются дополнительные (побочные) цели.
Шаг второй. Аудит, в ходе которого происходит выбор маркетингового и управленческого инструментария для достижения целей компании. В этот момент желательно оценить возможности, которые есть у компании, и определить, какие новые инструменты целесообразно внедрить в управленческую практику, чтобы ими воспользоваться. Важно также оценить работу всех управленческих звеньев, включая мотивацию менеджеров и переориентацию их на более эффективные методы. Аудит может включать в себя и оценку взаимодействия со сторонними организациями, но эта работа также невозможна без оценки внутренних процессов компании.
Анализ проводится в разных областях: маркетинговые осцилляторы, коммерческая аналитика, производственные возможности, финансовая и инвестиционная оценка. В процессе аудита и согласовании полученных выводов участвуют руководители основных бизнес-дивизионов, направлений и отделов.
После завершения аудита получаем: первые выводы, перечень белых пятен, перечень гипотез и четких целевых результатов. Собственники компании или сразу получают процессы, обеспечивающую необходимую им бизнес-эффективность, или информацию, которая позволяет подготовить существующие процессы к выводу на более высокий уровень. Аудит позволяет не пропустить важные этапы внедрения разработанного комплекса мер, без которых заявленные цели не будут достигнуты в полной мере.
Шаг третий. Применение рекомендуемого инструментария. Инструменты Corporate Roadmap применяются исходя из задач, выявленных во время аудита. Задача этого этапа – получить ответ на вопрос, за счет каких подходов будут достигнуты поставленные цели. Какие самые успешные практики позволят нам это сделать? Анализ успешных стратегий не только поможет найти новые идеи, но и позволит определить, необходим ли для их реализации реинжениринг бизнес-процессов.
Третий этап охватывает широкий ряд вопросов и областей:- Внедрение планирования по разделам, установка контрольных точек, автоматизация.
- Изменения технологических процессов.
- Управленческий рычаг в зоне контрольных точек и выявленных белых пятен.
- Привлечение и вовлечение людских ресурсов.
- Внедрение эффективных процессов быстрого применения поступающих данных.
В результате мы определяем ведущую тройку «цели – задачи – подходы» и формулируем концепцию, которая будет реализована.
Задаем движение к целям
Шаг первый. Определяем стартовую позицию. Для этого отталкиваемся от результатов аудита. Стартовая позиция – это отправная точка маршрута улучшений и база для дальнейших успехов. В нее входит наличие или отсутствие необходимого и достаточного перечня управленческого, производственного, финансового и маркетингового «вооружения». В результате проработки мы получаем блок документа Corporate Roadmap, описывающий ситуацию сейчас «как есть» – описание, которое разделяется всеми участниками реализации.
Шаг второй. Определяем этапы действий в различных областях с индикаторами. Данный раздел может содержать несколько сценариев. В каждом сценарии (кейсе) описывается структура этапов, их последовательность. Каждый этап отвечает на вопрос что будет сделано и для чего. Каждый этап может быть детализирован по областям ответственности. Например:
- Продуктовое планирование (портфельное).
- Планирование возможностей и определение внедрений в управленческую практику.
- Планирование захвата сегментов (панель).
- Инвестиционные расчеты.
В конце проработки данного блока мы получаем от ответственных лиц подтверждение маршрута, по которому будет происходить движение; при необходимости – с разбивкой по кейсам и зонам ответственности (подпланы).
Шаг третий. Реализация. На этом этапе описывается план реализации дорожной карты. Это основной интерактивный блок, за который должен отвечать или выбранное должностное лицо (персонально) или отдел (коллегиально). Мотивация и демотивация, полномочия, – все должно быть подробно расписано и утверждено. Задача этапа – разработать систему взаимосвязанных действий.
План мероприятий, предусмотренных дорожной картой, может быть составлен в виде таблицы со следующими полями:- Номер этапа / подэтапа.
- Основное направление деятельности.
- Кейс.
- Даты начала и окончания (план / факт).
- Ожидаемые результаты.
- Значимые контрольные результаты этапа.
- Информирование о результате (кого, когда).
- Ответственный.
По сути, это план-график реализации дорожной карты, который позволяет контролировать процесс и привязывает сроки результатов к заданным моментам времени с внедрением оперативного реагирования (стратегическое фокусирование). Очень важно, чтобы были предусмотрены действия по мониторингу указанных индикаторов, контролю результатов и сроков.
Разрабатывая дорожную карту необходимо учитывать содержание взаимосвязанных документов. Это позволит соотнести предусмотренные ей действия с другими планируемыми действиями, чтобы избежать пересечений, конфликта ресурсов, дублирования, противоречий и других конфузов. Какие документы в первую очередь следует просмотреть на предмет выявления противоречий? Прежде всего основные документы компании: годовой отчет компании и инвестиционные проекты. Важно также изучить базовые документы: документы маркетингового и производственного планирования, данные НИОКР и разработок, анализ возможностей по профилям. И необходимо не забыть про дополнительные документы, отражающие состояние существующих проектов и программ. Учет связанных документов происходит в конце этапа «Реализация».
Документ, понятный уборщице
Удалось ли в итоге создать работающий инструментарий? Можно ли проект Corporate Roadmap оформлять в окончательный документ? Для того, чтобы это понять, используем простой чек-лист:
- Минимум административного ресурса, максимум практического результата.
- Доходчивость, простота, наглядность, четкость и прозрачность итогового документа. Он должен быть понятен любому сотруднику компании от уборщицы до топ-менеджера.
- Быстрое движение к цели. Переходит с этапа на этап происходит легко, сроки контролируются, поступают отчеты о достижениях и устранению пробелов.
Создание «дорожной карты» - стратегический процесс, направленный на достижение необходимых характеристик с реальными по величине затратами, с использованием правильных методов и в нужное время.
Механизм построения корпоративной «дорожной карты» должен давать менеджерам возможность связать видение корпорации, ее миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе.
Разработка корпоративной «дорожной карты» должна быть комплексным и непрерывным, но при этом не унифицированным процессом, а также способствовать координации деловых операций — в сфере маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, исследований, технологий, продуктов или отдельных проектов — со стратегией корпорации. «Дорожная карта» может представлять собой часть процесса коммуникации в корпорациях.
И начинать всегда надо с анализа, с оценки состояния дел, с диагностики и прогнозирования развития рынка. Иначе цели и задачи будут определены неправильно.
Да, соглашусь, но ведь еще нужно на определенном этапе определить видение. В российских реалиях собственник, инициируя процесс, часто говорит: "Хочу вот так..." А аналитики потом решают, как этого достичь.
Наконец-то! Вот оно!! Свершилось!!!
Предъявлен инструмент, реализующий вековую мечту кухарок и уборщиц – управлять всёми и всями. Знаменательно, что сие свершенье разверзлось в год столетнего юбилея; и воссияло правотой слов В.И.Ленина!
Только одна крохотулька смущает-уменьшает благоговейный восторг: свершенье описано исключительно общими словами. Нет хотя бы маленького примера чудодейства предъявленного инструмента.
Владимир,
Ну как бы решение не универсальное, конечно. Но BCG, например, этим инструментом пользуется, то есть успешно продает методологию заказчикам.
Владимир Иванович, спешу уверить Вас в том, что вы не дождетесь "хотя бы маленького примера чудодейства предъявленного инструмента". И даже не потому, что чудес в бизнесе не бывает.
Я было решил, что автор из - за ограничения объема статьи не смог привести "хотя бы маленький пример" и решил найти его в интернете. К моему удивлению:
"Гугл, который, знает все" по запросу "Corporate Roadmap" не выдал ничего.
Велена, разъясните пожалуйста - откуда вообще взялся этот "волшебный инструмент" или поясните - в чем моя ошибка.
"Это опорный документ работы менеджмента. В нем структурно и последовательно описываются шаги, запланированные на длительный период времени. Обычно это год, три, четыре или пять лет."
Возникает вопрос: Откуда топ-менеджмент будет знать, что ожидает компанию через 2-3 года?
Изменения сейчас настолько быстры и неожиданны, что заниматься последовательным описанием шагов на период 2-3 и более лет не представляется возможным.
Юрий,
Позволю себе немного вступиться за автора статьи. Действительно, дорожные карты как методология развиваются уже давно. Это хороший инструмент реализации стратегии. То есть когда ясны все элементы стратегии, проведены все необходимые исследования, стратегию необходимо запустить в работу. Без дорожной карты часто непонятен маршрут внедрения инициатив. Вот абсолютно конкретный пример http://kalashnikovandrey.ru/consulting/BCG_roadmap...
Новое применение слова "корпоративная" в менеджменте. Жизнь удалась.
Коллеги, о чём вы? Подавляющему большинству компаний первым шагом "дорожки" банальное восстановление операционного управления надо ставить, потом уже поиск ценности можно начинать. Аудит - поможет, но без отстраивания команды не обойтись.
Согласна с Олегом. Но статистика-статистикой, а отстроить у себя - сам Бог велел.
Операционное управление - кровь бизнеса. Рационально ли равняться на тех, у кого его нет? Не уверена.
Александр, собственно отсутствие нормального материала на полезную тему и побудило меня попытаться написать статью. Очень часто сталкиваюсь, что гугл и яндекс далеко не все знают, если дело доходит до серьезных тем. Вот кошечек полайкать - огромные возможности!
Я приняла замечание по поводу отсутствия кейсов. Текущую статью возможности редактировать уже нет. Учту в последующих.