Как «подогнать по размеру» информационную систему организации

О роли бизнес-моделирования для внедрения информационных систем масштаба предприятия

Рынок предлагает огромное количество программных продуктов и платформ для построения информационных систем предприятия, автоматизации взаимодействия и совместной работы, бизнес-процессов и документооборота, а также отраслевых программных решений, которые могут быть адаптированы под любые виды деятельности, размеры компании и их кошелек.

Порой организациям крайне трудно сделать выбор и подобрать оптимальное решение, которое «сядет» идеально по размеру, да еще будет учитывать возможный рост и развитие организации. То есть, будет технологически современным и зрелым и не вылетит «в трубу» через год-два. Другая проблема – как обеспечить эффективное внедрение продукта?

Под эффективным внедрением я понимаю, в первую очередь, достижение большей отдачи от владения предприятием информационной системой при оптимальных затратах и сроках на реализацию проектов внедрения ее элементов.

Чтобы достичь этого, в первую очередь необходимо рассматривать бизнес комплексно, а требования к элементам информационной системы формировать на основе целостной модели предприятия, учитывающей не только текущее, но и будущее состояние организации. Такой подход позволит с минимальными затратами обойти все препятствия, с которыми может столкнуться компания.

Серьезным подспорьем в этом процессе выступают системы бизнес-моделирования, которые позволяют провести комплексный анализ и документирование элементов системы управления организации в разрезе цели, процессы, организационная структура, информационная структура, информационные системы (Рисунок 1), получить общую бизнес-архитектуру предприятия и таким образом детально и всесторонне проработать требования к информационной системе.

Рисунок 1. Система управления организации

В качестве примера возьмем следующую историю. Группа компаний предоставляет транспортно-экспедиционные услуги в области международных грузовых перевозок автомобильных транспортом. Имеется несколько территориально-распределенных офисов: Украина, Россия, Беларусь.

Компания очень быстро росла, однако в последнее время темпы роста замедлились, и наблюдается снижение объема заказов, которое вызвано не только внутренними проблемами, но и увеличением конкуренции, и уменьшением общего объема перевозок в некоторых регионах присутствия.

Часть руководства компании одним из вариантов выхода из сложившейся ситуации и созданием условий для продолжения роста видит в создании единой централизованной базы данных клиентов и подрядчиков, которые непосредственно осуществляют перевозку грузов и автоматизации процесса обработки заказов. Кроме этого предполагается усовершенствовать процесс обработки заявок клиентов. Эти мероприятия, по мнению некоторых топ-менеджеров и владельцев компании, позволят закрепиться на существующих рынках и выйти на новые рынки путем открытия новых филиалов в различных регионах стран, где уже есть присутствие компании.

Среди руководства имеются также скептики, которые считают, что нужно просто пересидеть плохие времена, оставив все по-старому. Скептицизм имеет место, так как менеджмент компании не уверен, что вложив определенные деньги, можно получить именно тот результат, который позволит решить текущие проблемы и достигнуть желаемых целей. Это обусловлено тем, что топ-менеджмент компании еще никогда не занимался проектами, предполагающими организационные изменения и серьезные финансовые вложения.

Если предпринимать какие-либо действия в данной ситуации, не имея стратегии и детальной модели предприятия, которая бы подразумевала реализацию этой стратегии, то это напоминает хождение в абсолютной темноте по пересеченной местности: любой неверный шаг может иметь самые негативные последствия. Что в таком случае дает использование системы бизнес-моделирования? Рассмотрим этот пример в контексте трех заинтересованных групп:

1) Владельцы/топ-менеджеры компании.

2) Персонал.

3) Команда IТ-специалистов, внедряющих информационную систему.

И разберемся, каким образом может повлиять применение системы бизнес-моделирования для разработки полнофункциональной системы управления (цели, процессы, организационная структура, информационная структура, информационные системы управления и IТ-инфраструктура) на ситуацию характерную для этой компании. Подобный пример может рассматриваться и для компаний с другими видами деятельности, которые оказались в аналогичной ситуации.

Цели:

Систематизируя деятельность компании с помощью системы бизнес-моделирования мы можем выделить и определить реальные ключевые цели компании и представить их в виде стратегической карты на основе системы сбалансированных показателей.

Данный инструмент позволяет выделить, на каких нефинансовых целях должны концентрироваться сотрудники компании, чтобы достигать именно финансовых целей – Рисунок 2 (здесь и далее примеры даются в системе Business Studio). А также, кто должен отвечать за достижение тех или иных целей, и какими показателями их нужно измерять. Помимо общей карты целей компании, можно разработать карты целей отдельных подразделений или сотрудников – Рисунок 3.

Таким образом, этот инструмент системы бизнес-моделирования предоставляет следующие возможности для рассматриваемых целевых групп:

Владельцам/топ-менеджерам компании

Наглядно демонстрирует: куда нужно развиваться компании, чем измерять достижение поставленных целей, какие еще организационные изменения, кроме внедрения информационной системы, необходимы, чтобы добиться увеличения прибыли.

Другой немаловажный момент – стратегическая карта демонстрирует необходимость инвестиций в информационные системы, так как демонстрирует логическую зависимость между внедрением информационной системы и увеличением объемов заказов за счет сокращения длительности их обработки, определения наиболее приоритетных клиентов, сохранения информации о клиентах в единой базе данных (снижается риск потери клиента в случае ухода сотрудника, который вел его заказы) и т.д. Поэтому разработка стратегической карты компании помогает обосновать необходимость инвестиций в информационные системы и служит отправной точкой для разработки технико-экономического обоснования внедрения информационной системы.

Персоналу

Как и вся стратегическая карта, так и стратегические карты отдельных подразделений, и должностей, демонстрируют сотрудникам компании – на чем нужно концентрироваться, чтобы улучшать свои показатели и иметь возможность увеличивать свой доход в виде премиальных вознаграждений. Они также показывают, каким образом увеличивая базу данных контрагентов можно увеличить показатели объема заказов и сокращения длительности обработки заказов за счет сокращения времени подбора необходимого транспорта используя базу данных системы. Это мотивирует пользователей использовать сервисы системы, а не игнорировать их.

Команде IТ-специалистов

Наличие структурированных целей компании позволяет получить исходные данные для определения требований к информационной системе с точки зрения долгосрочного развития, а также, как уже написано выше, получить исходные данные для технико-экономического обоснования инвестиций в IТ.

Рисунок 2. Стратегическая карта транспортно-экспедиционной компании. Кликните, чтобы увеличить.

Рисунок 3. Стратегическая карта экспедитора – показывает, на каких целях должен концентрироваться экспедитор, чтобы достигая целей компании, увеличивать свой личный доход. Кликните, чтобы увеличить.

Процессы

Проектирование модели бизнес-процессов на основе формализованных целей позволяет определить оптимальную модель работы компании по оказанию транспортно-экспедиционных услуг. Для рассматриваемых целевых групп эта модель бизнес-процессов предоставляет следующие возможности.

Владельцам/топ-менеджерам компании

Наглядно представить полную модель работы компании, увидеть, каких процессов недостает, и их нужно выстроить с нуля (например, какие процессы нужны для обслуживания и поддержки информационной системы), а какие просто модифицировать. Определить – какие ресурсы для этого понадобятся. Наконец, какие процессы возможно и/или необходимо автоматизировать путем внедрения информационной системы.

Персоналу

Получить инструкции в виде регламентов процессов и процедур, которые описывают, каким образом персонал должен выполнять операции и взаимодействовать в случае реализации организационных изменений, вызванных внедрением информационной системы (рисунки №4, №5).

Команде IТ-специалистов

Получить исходные данные для формализации первичных требований проектирования общей архитектуры и элементов информационной системы, подбора платформ и серверного программного обеспечения.

Рисунок 4. Структура бизнес-процессов и диаграмма IDEF0 процесса предоставления транспортно-экспедиционных услуг. Кликните, чтобы увеличить.

Рисунок 5. Процедура выполнения обработки заказа. Бизнес-логика выполнения процесса реализована средствами workflow SharePoint Server 2013. Кликните, чтобы увеличить.

Организационная структура

Преимущество использования систем бизнес-моделирования с точки зрения управления организацией заключается в том, что правильную организационную структуру (Рисунок №6) можно получить именно из спроектированной модели бизнес-процессов, которая была создана на основе целей компании, а не наоборот, когда процессы и цели компании подгоняются под имеющуюся организационную структуру.

Помимо визуализации система бизнес-моделирования позволяет задать детальные параметры должностей и подразделений, а также увязать должности и подразделения с процессами модели и получить детальные должностные инструкции и положения о подразделениях. Для наших целевых групп разработка организационной структуры предоставляет следующие возможности:

Владельцам/топ-менеджерам компании

Получить наглядную информацию, каким образом необходимо реорганизовать компанию, каких сотрудников необходимо нанять, а каких сократить или перевести на другие должности, чтобы реализовать стратегию и достичь поставленных целей.

Персоналу

Применение системы бизнес-моделирования позволяет формировать должностные инструкции, автоматически выбирая обязанности должностей из модели процессов (рисунок №7), таким образом, предоставляя сотруднику исчерпывающую информацию о своих реальных должностных обязанностях, а не взятых с потолка.

Команде IТ-специалистов

Определить круг интервьюируемых лиц, состава фокус-групп и разработки опросных листов, которые помогут детализировать низкоуровневые требования к информационной системе

Рисунок 6. Организационная структура компании, которая обеспечивает эффективное функционирование бизнес-процессов и достижение долгосрочных целей компании. Кликните, чтобы увеличить.

Рисунок 7. Участие экспедитора в процессах компании – информация, которая автоматически попадает в должностную инструкцию, формируя таким образом реальные обязанности сотрудника. Кликните, чтобы увеличить.

Информационная структура

Информационная структура представляет упорядоченную совокупность информации, которая используется компанией в процессе ее деятельности, и передается на различных носителях, начиная от устной информации и бумажных документов, заканчивая информацией, хранящейся виде электронных документов и баз данных. Для наших целевых групп процесс формализации информационной структуры позволяет:

Владельцам/топ-менеджерам и персоналу компании

Получить полную и наглядную структуру всей информации, которая используется в компании, исключить избыточную информацию, усовершенствовать навыки работы с информацией, оценить объемы и приоритеты в разработке сервисов информационной системы по работе с информацией.

Команде IT-специалистов

Определить требования к информационной системе и ее элементам в контексте работы различных групп пользователей с информацией компании, а также понять – какие уровни доступа к информации в системе необходимо предусмотреть. Получить маршруты движения различных документов компании.

Что в итоге?

В результате разработки модели предприятия компания получила эффективный и удобный инструмент в виде документации системы управления, которая формируются системой бизнес-моделирования автоматически.

Для топ-менеджеров – этот инструмент повышает скорость принятия решений по многим вопросам управления, включая вопросы управления развитием IТ-систем, заставляя бизнес работать быстрее и предоставляя возможность топ-менеджерам концентрироваться на более важных вопросах.

Команда IТ-специалистов по разработке и внедрению информационной системы методично и слаженно реализовала проект в рамках установленных сроков и бюджета. А персонал компании плавно без стрессов и напряжений переходил на работу с новой системой по мере запланированного ввода сервисов информационной системы в эксплуатацию. Кроме этого подготовка новых сотрудников занятых в основном процессе (специалисты по работе с клиентами и экспедиторы) сократилась с двух-трех месяцев до одной-двух недель.

Владельцы, в свою очередь, получили детальное описание комплексного законченного решения для своего бизнеса, реализация которого превращает его в эффективный механизм получения прибыли (Рисунок 8).


Фото: Pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Как по мне, статья страдает избыточной теоретизированностью.

1. Откуда вообще ПО Бизнес-Студио будет брать значения показателей ''Процент закрытых заявок'', ''Сумма премиальных выплат'', ''Количество удовлетворенных клиентов'' и т.д. Умение измерять эти показателей уже означает внедренные ERP, CRM, Service Desk и другие системы управления. А там уже недалеко до полцноценной BI и вообще DataMining.
2. По моему опыту- регламентирующая документация бизнес-студио понятна людям с технократическим складом ума. Если, например, сформировать положение о подразделении ''Бухгалтерия'', то ни один бухгалтер не поймет этого положения.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

По-моему, отличная статья! Спасибо!
Наконец-то все поставлено с головы на ноги, взгляд от информации. Неудивительно, что это может показаться сложным. Именно такую реакцию на события предсказывал Стивен Хоукинг еще в 60-х годах прошлого века. Менеджеры не поспевают за информацией. За ней не поспевают и ученые. Выигрывает та группа разработчиков, которая СЛУЧАЙНО пошла по верному пути, одному из многих. На то, чтобы вернуться и перестроиться, времени уже не хватит. Решения принимают ВСЕ, поэтому нужна информационная система предприятия. Так развивается МИР. К сожалению, не российский бизнес.
О чем говорит автор? Кто будет менять орг структуру под какую-то там ''информационную модель''? КТО, в здравом уме, согласиться уйти с директорского места? Нет, это не про Россию, и поэтому, дорогой автор, ждите критику или, что хуже и ожидаемее (извините за язык!) - молчания.
Спасибо еще раз! Как свежим воздухом повеяло...
с уважением
Никита Бутомо

Менеджер, Санкт-Петербург
ИМХО
Никита Бутомо пишет: По-моему, отличная статья!
Только в другом смысле, не в смысле лучше хорошей, а в смысле отличающейся от…
Никита Бутомо пишет: Наконец-то все поставлено с головы на ноги
Все зависит от точки зрения, с которой вы смотрите
Никита Бутомо пишет: взгляд от информации.
О как! Зрим в корень … Сначала было Слово (т.е. информация) и Слово было Бог
Никита Бутомо пишет: Менеджеры не поспевают за информацией. За ней не поспевают и ученые. Выигрывает та группа разработчиков, которая СЛУЧАЙНО пошла по верному пути, одному из многих. На то, чтобы вернуться и перестроиться, времени уже не хватит. Решения принимают ВСЕ, поэтому нужна информационная система предприятия.
Что такое информационная система? И статья это ни как не определяет… И при чем тут принимают решения… Принятие решений человеком происходит в другой системе… Принятие решений без участия человека происходит в автоматической системе…
Никита Бутомо пишет: О чем говорит автор?
Действительно чем говорит автор?, о чем угодно, только не о информационной системы предприятия…
Никита Бутомо пишет: Кто будет менять орг структуру под какую-то там ''информационную модель''?
Один ( Сальвадор Альенде) попробовал Киберсин в Чили ... ИМХО информационная система предприятия это некая модель организации, оргсруктура это тоже некая модель органищзации… Как «подогнать по размеру» информационную систему организации? Надо правильно ее построить как модель своей организации, а не подгонять организацию под имеющуюся некую информационную систему
CIO, Нижний Новгород

Странная статья. Про метод подхода понятно, но конкретный пример - совсем не понятно. Такое чувство, что проблему высосали из пальца и раздули до необычайных масштабов. В данном случае целью поставлено: организация единой централизованной базы данных клиентов и подрядчиков. Цель поставлена для решения проблемы возникшего упадка. В то же время указано, что причиной упадка явилось повышение конкуренции, а значит отток клиентов. Следствие - компания стала менее конкурентно способна. И как данная цель повышает конкурентность компании, если не указаны причины в чем произошло падение конкурентноспособности, и что в данном случае лучше у конкурентов?
Если говорить очень просто как iT специалисту, то однозначно данная цель уже в компании реализована, но находится в разрозненном состоянии, т.е. у каждых филиалов своя собственная база данных клиентов и партнеров. Решение задачи - создание единого информационного центра и предоставление доступа к одной программе для работы всех филиалов. Но это только вспомогательный инструмент, который некоим образом не может повлиять на рост прибыли компании. Разве что, пресечь возможную кражу денег через возможные левые заказы, путем повышения контроля за удаленными филиалами.

Консультант, Украина
Никита Бутомо пишет: По-моему, отличная статья! Спасибо!
Никита, благодарю!
Консультант, Украина
Олег Мазурин пишет: 1. Откуда вообще ПО Бизнес-Студио будет брать значения показателей ''Процент закрытых заявок'', ''Сумма премиальных выплат'', ''Количество удовлетворенных клиентов'' и т.д
Вы наверно, плохо знакомы с продуктом Business Studio и его назначением.
Олег Мазурин пишет: Умение измерять эти показателей уже означает внедренные ERP, CRM, Service Desk и другие системы управления. А там уже недалеко до полцноценной BI и вообще DataMining.
У Вас наверно было мало опыта внедрять подобные вещи в реальных компаниях.
Олег Мазурин пишет: 2. По моему опыту- регламентирующая документация бизнес-студио понятна людям с технократическим складом ума. Если, например, сформировать положение о подразделении ''Бухгалтерия'', то ни один бухгалтер не поймет этого положения.
Наученный опытом специалист написал бы ''людям с системным мышлением'', а не ''людям с технократическим складом ума'', но, увы, даже и это Вас не оправдывает, попробуйте Business Studio на практике, сделайте реальный проект, т.е. поработайте с ЛЮДЬМИ! А потом ещё раз поясните мне про ''избыточную теоритезированность''
Консультант, Украина
Сергей Левченко пишет: Про метод подхода понятно, но конкретный пример - совсем не понятно....
Возможно, такое впечатление создаётся, потому что детали всего кейса невозможно описать в масштабах одной статьи, основная задача статьи - показать, что было стержнем к решению всего кейса.
Сергей Левченко пишет: Решение задачи - создание единого информационного центра и предоставление доступа к одной программе для работы всех филиалов. Но это только вспомогательный инструмент, который некоим образом не может повлиять на рост прибыли компании. Разве что, пресечь возможную кражу денег через возможные левые заказы, путем повышения контроля за удаленными филиалами
Очень часто на практике именно внедрение информационной системы, является толчком к системному развитию персонала и включению его в активную работу по усовершенствованию процессов компании, причём не только рядовых сотрудников компании, но и персонал руководящего уровня. К сожалению, такова наша реальность.
Директор по развитию, Москва
Много правильных слов. Всё логично. Спасибо. Андрей, всё-таки терзает смутный вопрос. Как оценивает заказчик реальные итоги? 1. Допустим, могли бы Вы проставить ''степень удовлетворённости'' Заказчика за оплаченные работы по 10ти бальной шкале (примерно)? При этом, очевидно, ''все не могут быть счастливы'', но интересна реальная картина в целом (по ролям, озвученным в кейсе): Владельцы: -10-0-10 Топ-менеджеры: -10-0-10 Персоналу компании: -10-0-10 ИТ-персонал: -10-0-10 2. Или/и, если есть ''прикидочный расчёт'' - окупились эти работы для заказчика (сроки, сумма/или коэффициент возврата инвестиций) - вдруг кто-то посчитал?
Консультант, Украина
Олег Гончаров пишет: Много правильных слов. Всё логично. Спасибо. Андрей, всё-таки терзает смутный вопрос. Как оценивает заказчик реальные итоги? 1. Допустим, могли бы Вы проставить ''степень удовлетворённости'' Заказчика за оплаченные работы по 10ти бальной шкале (примерно)?
Олег, достаточно трудно дать объективную оценку по 10-бальной шкале, но попробую: Владельцы - не совсем пока ''переварили'' полученную систему, но увидели позитивный результат, хотя и ожидали намного большего (любят у нас верить в чудеса :)) поэтому где-то 6-7 баллов; Топ-менеджеры - довольны тем, что теперь вся информация собрана в одном месте, легче контролировать работу персонала, существенно сократилась длительность подготовки новых сотрудников (в разы!!!) - 9 баллов Персонал - не все были довольны переходом на новые принципы работы, но основная масса сотрудников воприняла новые инструменты с энтузиазмом, ожидали большего юзабилити от системы, но не все пожелания были реализованы из-за бюджетных ограничений, тоже 6-7 ИТ -персоналу пришлось много доучиваться и осваивать ноые технологии, с другой стороны у них появился новый централизованный инструмент для взаимодействия с пользователями (на портале предусматривался раздел Help Desk) - 7
Олег Гончаров пишет: 2. Или/и, если есть ''прикидочный расчёт'' - окупились эти работы для заказчика (сроки, сумма/или коэффициент возврата инвестиций) - вдруг кто-то посчитал?
Возможно, заказчик делал прикидочный расчёт ещё на стадии принятия решения относительно проекта, мы предлагали сделать технико-экономическое обоснование, для этого нужно было провести более детальный анализ и уже последующую экспертизу, но заказчик отказался финансировать эту часть проекта, поэтому я не могу привести какие-то конкретные цифры. Могу только привести факторы, которые повлияли на улучшение показателей компании, которые можно увидеть после внедрения системы: - сокрашение стоимости подготовки новых сотрудников. Если раньше специалист ''окупал себя'' и начианал приносить прибыль компании через 2-3 месяца, то теперь это 2 недели; - сократилось время поиска и подбора необходимого транспорта, за счёт этого сократилось время обработки заказа и увеличилось число обрабатываемых заказов, где-то на 50-60 % - оптимизирована ценовоя политика с контрагентами (перевозчиками), только за счёт этого выручка компании увеличилась на 15-20%
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.