Мы конструируем реальность. Как сказал великий биолог и философ Умберто Матурана, реальность – это то, что находится между людьми, и процесс ее создания называется языком. То, во что мы верим, всегда облечено в слова. Эти слова связаны друг с другом так, что, определенным образом составленные, производят впечатление истины (того, что есть) – реальности. В системном мышлении такие лексические формы называются моделями. Мысль (идея) есть модель или сочетание этих моделей. В этом смысле идея «материальна», поскольку имеет свое происхождение в «реальности». Изменение реальности приводит к изменению того, что принято называть мышлением (не наоборот). Тщетны попытки сделать обратное – изменить идеи ради преобразования действительности. Тщетны, но неустанны. Развитие управленческого мышления, идей менеджмента в прошлом веке и начале этого – пример таких тщетных, но неустанных попыток. Пат. Рушится великая западная евро-североамериканская цивилизация.
Что делать? Изменить реальность!
Как? Я уже сказал вам: языком.
Эта публикация – про лидерство и научный менеджмент, который приказал долго жить. Процесс трансформации нашей жизни – нет ничего более интересного, нет ничего более печального (ведь это наша жизнь), и нет ничего более неизбежного. Изменения, которые не ждут нас, а чрезвычайно высокими темпами происходят, преобразуют большинство отношений, способов работы и жизни. Компании старого типа либо изменятся, либо исчезнут. Старые способы работы уже не годятся (недостаточно эффективны). Университеты старого типа не жизнеспособны. Может, некоторые из них и выглядят весьма благородно, но, какой прекрасной ни была бы старуха, одаренная мудростью и не растерявшая шарма, она неизбежно умрет. В бизнес-образовании четкая тенденция – обучение возвращается в компании, и уже создаются школы нового типа.
Простота хуже воровства
Загадка: что это такое – снаружи круглое, внутри квадратное?
Ответ: голова у менеджера
Мысль нередко оформляется, когда ее кто-то озвучивает. Все началось лет восемь назад, когда в рамках своего исследовательского проекта «Начинавшие с нуля: стратегии и технологии компаний-лидеров» я проводил серию конференций с собственниками и топ-менеджерами выдающихся российских компаний. На одной из конференций мы обсуждали проблемы обучения руководителей. Александр Кравцов, президент компании «Руян» обозначил провокационную позицию: «У менеджеров с MBA для «Руяна» слишком тонкие пальцы», – дескать, заворачиваются легко. Не без удивления я обнаружил, что жаркой дискуссии не получилось: мы слишком быстро пришли к согласию. Оказалось, что главы компаний-лидеров единодушно и невысоко оценивают мастеров бизнес-администрирования, полагая, что у тех необоснованные амбиции, идеализированные требования к организационной реальности и весьма посредственные результаты.
В 2006 мне пришлось поработать «на разогреве» у Тома Питерса, и от него я услышал еще более жесткие высказывания в адрес MBA. Одно дело, когда на моей конференции создатели выдающихся компаний (а они оригиналы по определению) ругали все же, скорее, российский МВА, другое дело – точка зрения живого классика научного подхода к управлению. Питерс сетовал о потере гегемонии Соединенными Штатами, падении числа предпринимателей в США с 12% до 9%, предрекал очередной виток финансового кризиса и обвинял в этом МВА, полагая, что менеджеры мыслят слишком шаблонно, слишком увлечены стратегиями и склонны к излишней формализации и бюрократии. Они создали грандиозные трансконтинентальные многоэтажные фабрики документов. В результате, по мнению Тома Питерса, снижается конкурентоспособность американского бизнеса, и американцы уступают лидерство китайским и другим компаниям.
Жизнь идей
Идеи живут между людьми, и их право на жизнь должно быть подтверждено соответствующим соглашением. Иногда эти соглашения носят легитимный характер. И тогда идеи существуют в виде парадигм (принятых подходов), законов (научных или юридических), патентов (и механизмов), собственно, соглашений (уставов, контрактов, меморандумов и т.д.). В других случаях наличие соглашения неочевидно, тогда и жизнь идей не отличается прозрачностью: они ведут полуподпольное существование и принимают форму верований, стереотипов, привычек. Самое надежное убежище – это предпосылки; тогда идея обладает максимальной властью, практически неуловима, и ее выживание гарантировано.
Чтобы идея получила мощный заряд жизнеспособности, необходимы всего две вещи. Первое: она (идея) должна быть очевидно выгодна некоей критической массе пользователей. Обратите внимание, что выгода идеи, относящаяся к содержанию жизни потенциальных пользователей, не имеет никакого отношения к содержанию самой идеи (истинна она или ложна, работоспособна по своему прямому назначению или нет, и т.д.). Например, показатель EVA (economic value added) был разработан в конце 1980-х, а уже в начале 1990-х стал обязательным для размещения компании на всех ведущих биржах. Такая стремительная скорость внедрения объясняется лишь одним: всем было выгодно. Крупным компаниям открывалась возможность вносить на баланс интеллектуальные активы, а производственные выводить в третьи страны, как минимум, без потери балансовой стоимости. Наверно, и сейчас никого особенно не интересует ни суть этой идеи, ни вклад ее в современное состояние экономики, включая угрозу развала ЕС.
Второе: идея должна отпечататься в сознании людей, материализоваться. Нужно поразить не только воображение, но все сознание человека очень глубоко, отторгнуть его часть, пробудить животный страх. Кровь – лучший символ. «Смерть героя» – распространенный способ дать жизнь идее. Например, при появлении «идеи христианства» гибель Иоанна Крестителя не произвела должного эффекта, поэтому Иисус вынужден был создать впечатляющую смерть. Первые механические чудо-игрушки заставляли средневекового обывателя креститься, падать ниц и нередко мочить штаны. Так «идея машины» входила в сознание человека, подрывая какие-то неуловимые основы его существа. «Машина» наглядно демонстрировала, что непостижимое постижимо, сложное разложимо на простое. Она как бы говорила: «Ты – машина». И невыносимый ужас от осознания природы собственного существа трансформировался в благоговение перед машиной – «идеей машины».
Разложение сложного на простое. Идея научного управления
Идея «разложения сложного на простое» – это развитие «идеи машины», дальнейшая механизация социальной и внутренней жизни людей. Она стала конституирующей для формирования мышления и руководителей, а затем и ученых от менеджмента. Она лежала в основе замысла конвейера Генри Форда и в системе администрирования Альфреда Слоуна. Эта, в общем-то, тривиальная эвристика, внедренная еще Адамом Смитом применительно к производству в начале XX века, стала поистине чашей бездонной. Жизнь людей (прежде всего, в США) кардинально изменилась. Капитал чувствовал себя превосходно: производи хоть что-нибудь – и получишь прибыль. Работник согласился тупо стоять на конвейере, потому что его обыденная жизнь улучшалась на глазах. Знаменитые $5 в день, которые выплачивал Генри Форд своим работникам, снизили текучку кадров на его предприятиях и стали контрапунктом механизации человеческой жизни. Внутренняя механичность человеческого существования компенсировалась полезными для него же механизмами, которые он мог приобрести.
Чудо творилось на глазах, вошло в личную жизнь людей, в дома, комнаты, шкафы. Вдруг до того весьма и весьма скудный мир вещей раскрылся во всем многообразии и наполнил человеческую жизнь. Автомобиль, который только что был немыслимой роскошью даже для весьма состоятельных людей, уже стоял во дворе у американского пролетария, и нужно было что-то делать с гаражом. Весело отбивающие ритмы радио спорили с гулом стиральной машины, и весь этот шум наполнял радостным возбуждением миллионы домохозяек. Изменения происходили с огромной скоростью. В 1913 году Генри Форд запустил первый конвейер по сборке только генератора для модели Т, а в 1923 уже поставлял свою продукцию по всему миру, в частности, трактора для молодого советского народа. Идея простоты так много дала людям, что не стоит удивляться, как прочно она вошла в коллективное бессознательное. Эта идея оказалась очень живучей, она выстояла и в Великую депрессию, и во Вторую мировую войну и была особенно победоносна с 1970-х до последнего времени.
В сущности, идея научного управления сводилась к тому, что такому таинственному неформализуемому явлению как «личность лидера», с непонятными талантом, харизмой, мудростью и особой ответственностью, противопоставлялась идея простых алгоритмов поведения, доступных для освоения средним человеком, следование которым обеспечивает успех в руководстве. Пусть их будет довольно много – тем лучше, хватит на полноценный курс обучения.
Растущим, как грибы, компаниям требовалось огромное количество руководителей. И нужда в общем подходе к менеджменту диктовалась именно необходимостью общего подхода к обучению руководителей. Так наука о менеджменте пришла в университеты. С самого начала университетский менеджмент был не научным (открывающим), а, скорее, дидактическим (объясняющим). Собственно, менеджеры никогда сильно не нуждались в управленческой науке: все, что им было необходимо, они создавали у себя в компаниях, опираясь на фундаментальные дисциплины. Так были созданы модель Дюпона (ROE), конвейер Генри Форда, система администрирования Альфреда Слоуна, маркетинг. Эта тенденция (что так называемую науку о менеджменте делали лидеры компаний) сохранялась на протяжении всего ХХ века.
Преимущественно ученым была отведена роль «крепких задним умом» парней, которые, вдохновляясь достижениями руководителей-практиков (best practices), сначала создавали наукообразные описания (теории), а потом (благодаря простоте и выразительности этих описаний) и вполне рыночные продукты под названием «инструменты и технологии управления», предназначенные для тиражирования. Простота и ясность делали эти продукты доступными широким слоям обучающегося населения. Особенно всем полюбились картинки из четырех квадратов. Я убежден, кстати, что матрица BCG лучше матрицы GE именно потому, что у нее, так сказать, более отзывчивый интерфейс. Ведь четыре квадрата лучше укладываются в круглой голове, чем девять. Простота и ясность, а к ним так хорошо ложится наглядность.
2х2=4
Четыре квадратика – это поистине гениальное изобретение. Все же предшественники – и Адам Смит, и Генри Форд, и Альфред Слоун – находили частное решение. Четыре квадрата – это общее решение, чуть ли не алгебра, кристаллизованная, восхитительная, неподдельная простота. Вполне может претендовать на основной закон менеджмента (он ждет своего теоретика). Кроме того, модель эта создана с душой. Нужно очень любить чад своих и глубоко понимать их нужды, чтобы придумать такое. (К сожалению, не знаю, кто первый придумал: может, Курт Левин, но не исключаю, что все пошло еще от Фредерика Тейлора. Уважаемые читатели, подскажите, если кто знает или есть идеи.)
Ведь почему так несчастен и всегда голоден хороший менеджер, сколько бы он ни съел? Страх разъедает его душу, и страх этот – неопределенность, непредсказуемость. Мысли тревожные проникают в сознание, путаются, терзают. Простенькая картинка мира, которую он, как муравей, строит изо дня в день, все время разбивается о реальность, сложность, проблемы вторгаются в его сны и на периферию сознания. И вот он получает изумительный инструмент, сводящий любую сложность к простоте, и улучшается сон, и покой разливается по телу, и здоровый румянец опять приливает к щекам. Особо одаренные менеджеры осваивают эту модель и пользуются ею универсально, менее одаренные обращаются к консультанту, чтобы тот помог разложить все на четыре квадрата.
Например, у менеджера проблема: у него цейтнот, он целый день носился и с утра ни разу не пописал, не успел. Экстренное совещание у директора через три минуты в 16.00. Пойти по-быстрому пописать? Но можно опоздать, обратить на себя лишнее внимание и вызвать огонь на себя. Не пойти? Можно обо… Но он ведь менеджер и должен принять решение. Вот как раз для этого есть наши четыре квадрата. По одной оси – совещание: короткое – длинное; по другой оси – напряжение в мочевом пузыре: слабое – сильное. Квадратик 1: совещание – длинное, напряжение – сильное; иди писай. Квадратик 2: совещание – короткое, напряжение – слабое; вообще не вопрос. Квадратик 3: совещание – длинное, напряжение – слабое; тоже не вопрос (нам терпеть не привыкать). И, наконец, квадратик 4: напряжение – очень сильное, совещание – короткое. Здесь требуется дополнительное усилие, переходим к матрице оценки рисков (вероятность наступления нежелательного события / степень вреда в случае наступления нежелательного события)... Ах, эти ясные, простые алгоритмы, о чем мечтали основоположники!
Менеджмент – это простота, ясность, наглядность, доступность, власть, привилегии… Точное, выверенное сообщение широкой аудитории: если у тебя есть амбиции и ты пока ничего не добился ни в спорте (кишка тонка), ни в науке (ума не хватает), ни в искусстве (нет таланта), – у тебя еще не все потеряно, ты можешь рулить и нагибать всех этих толстокишечных, умных и талантливых. И им вторят телепузики: посмотри на нас, и мы такие, у нас ни кишки, ни ума, ни таланта, а мы все имеем, всех имеем, будем вечно жить и рулить. И выстраиваются очереди на факультеты менеджмента, в академии госслужбы: у них есть и шанс, и некие гарантии какого-то успеха, поскольку огромное количество заурядных организаций никак не может удовлетворить свои потребности в заурядных же менеджерах.
В последние десятилетия во всех развитых странах радикально выросли доходы топ-менеджеров: как в абсолютном выражении, так и относительно доходов работников управляемых ими предприятий. Особое возмущение в прессе вызывают бонусы топов убыточных и банкротящихся корпораций на фоне растущего кризиса.
По сути, сформировался новый класс. На смену лидерам-предпринимателям пришли люди с одинаковой ментальностью (один факультет по единому стандарту), пусть и разных университетов разных стран. Им все равно, чем управлять. Они думают, что управлять – это основное (собственно, нет нужды их в этом обвинять, их так учили). Они владеют ограниченным набором инструментов и технологий, и для них критически важно обеспечить среду (условия), в которых эти технологии работают, и в этом они едины. По сути, каждая их компания (фирма) – это фокус, который зрители могут смотреть, только если определенным образом расставлены ширмы и зеркала. Они мыслят одинаковыми шаблонами и создают похожие друг на друга компании. Те, в свою очередь, непроизвольно создают продукты, которые также становится похожими. Сегодня Porsche и Bentley, сильно смахивающие на Volkswagen, – еще цветочки. Ягодка будет, когда они начнут походить на Huggies. Дай Бог здоровья компании Volkswagen Group, дальнейших ей успешных слияний и поглощений.
Собственно, сетовать на них нет смысла: они – менеджеры и не виноваты. В замысле, их породившем, была заложена идея простых и ясных алгоритмов, которым можно научить среднего человека, чтобы избежать критической зависимости от личности лидера, его дара, харизмы, мудрости и ответственности. Самая могучая идея всегда в тени, прячется в предпосылках, она нами безраздельно управляет, пока мы не знаем о ее влиянии и не можем осознать.
P.S.
Хочу заметить, что, кроме университетов и менеджеров, активно поддерживающих игру в «науку о менеджменте», чтобы получать личную выгоду и прикрывать свой зад, есть другой контекст, который я не затрагивал в этой статье, а именно: компании. Компании, особенно компании-лидеры, нередко обладают такой сильной культурой, что на них «культура» научного управления не действует, в таких компаниях и «менеджер» – не менеджер, он просто так называется. Таких компаний мало, особенно в России, но если бы все компании были такие, как, например, IKEA, или ЦНТИ «Прогресс», сегодня не было бы ни мирового кризиса, ни стандарта МВА.
Мнения участников Сообщества:
Евгений Корнев:
Чесслово, все одно и то же...
Руслан Шевцов:
MBA сейчас критикуют справедливо – обучение там сильно в отрыве от реальности. В этом с автором можно согласиться.
А насчет первенства лидерства – ложь! Лидерство – это дутая идея, за которую пытаются спрятать отсутствие опыта менеджмента.
Бизнес – это скучная ежедневная работа. Никому не интересно заниматься скучной ежедневной работой. Народу подавай экшн – тема лидерства обещает такой экшн. А выживет ли в результате всего этого компания – уже вопрос...
Виталий Королев:
Валера, поздравляю! Как всегда, блестяще и провокационно. Но позволь высказать критику на критику.
Как-то вычитал у Ефима Островского цитату: 'Лидер смотрит на горизонт, а менеджер - под ноги'.
Если только на горизонт смотреть, недалеко уйдешь и нос разобъешь, поскольку дорога с ямами и кочками предъявит лидеру другую реальность.
Если, как менеджер, смотреть только под ноги, можешь избежать падений и пробежать большой карьерный путь, но в итоге может оказаться, что бегал по кругу.
Лидер и менеджер нужны друг другу для диалога.
Погляди в недалекое будущее. Кто будет управлять этими компаниями, созданными с нуля, когда их отцы основатели постареют и отойдут от дел, не дожидаясь старческого маразма, а дети не захотят продолжать дело? Придется эти компании опять к нулю сводить?
+3656
Андрей Матусевич
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
+969
Виталий Федяев
Генеральный директор, Бийск
+564
Владимир Руденко
Директор по маркетингу, Москва
+634
Валерий Чемерис
Консультант, Санкт-Петербург
