Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI?

Для проведения оценки персонала по ключевым показателям эффективности для каждого сотрудника организации формируется соглашение о целях или «матрица KPI». В эту матрицу мы включаем ограниченное число показателей из библиотеки KPI должности. Обычно рекомендуется четыре-пять показателей для сотрудников, шесть-семь показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. При разработке таких матриц важно соблюдать компромисс между полнотой информации, необходимой для постановки целей и проведения оценки, с одной стороны и их простотой и понятностью для сотрудников ― с другой. Общая форма матрицы KPI показана ниже.

Матрица КPI заполняется следующим образом:

  1. Выбираем из библиотеки KPI должности ключевые показатели эффективности, по которым будет оцениваться работа сотрудника в предстоящем месяце (квартале). Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей для данной должности может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав показателей может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить и командные / индивидуальные, и количественные / качественные и другие показатели деятельности.
  2. Определяем веса КPI ― коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1. При этом желательно, чтобы не было весов выше 0,5 и ниже 0,1. Далее выполняем нормирование показателей: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.
  3. Определяем базовый уровень. База ― это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База ― это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Хуже базы ― это отсутствие результата. Например, для деятельности каждого менеджера по сбыту начальник отдела продаж может установить минимальный объем продаж, имеющий смысл для предприятия. Все, что меньше, ― это нулевой результат.
  4. Определяем нормативный (плановый) уровень. Норма ― это норма. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет.
  5. Определяем целевой уровень. Цель ― это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Но, если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, но это важно сделать. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20-25% от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть. Наличие целей (а не только планов и нормативов) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения. В таком виде KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц или квартал).
  6. По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI.
  7. Для каждого показателя рассчитываем индекс КPI, показывающий (в %) уровень результата по отношению к норме (плану). Если индекс KPI выше 100%, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100%, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80%. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону. Индекс KPI рассчитывается как отношение «факт/норма» с учетом базы. Расчетные формулы приведены ниже. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.

8.Вычисляем коэффициент результативности (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются. Расчетные формулы для вычисления индексов KPI и коэффициента результативности сотрудника приведены ниже.

Для оценивания качественных KPI рекомендую использовать 10-балльную или 100-балльную шкалу, включающую пять уровней:

  1. «Неприемлемый результат».
  2. «Слабый результат».
  3. «Посредственный результат».
  4. «Хороший результат».
  5. «Отличный результат».

После выбора определенного уровня, соответствующего с точки зрения руководителя (внутреннего клиента) качеству полученного результата, определяется количественная (балльная) оценка значения показателя. Если, например, по качественному KPI руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший месяц на уровне «посредственный результат», то затем он должен перевести эту оценку в баллы в интервале от 40 до 60. Это позволяет более точно дифференцировать результаты работы сотрудников, поскольку, например, посредственный результат может быть ближе к слабому результату или, напротив, к хорошему. Эти отличия можно учесть с помощью количественных оценок.

Однако, при постановке целей по качественным KPI важно истолковать хотя бы нормативные значения показателей и сделать это достаточно подробно, чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель.

Рассмотрим пример постановки целей и оценки результатов работы для менеджера по продажам в одной небольшой оптовой компании.

В этом примере сотрудник оценивался по пяти индивидуальным показателям. Из них три показателя ― количественные («Объем продаж», «Поступление денежных средств», «Просроченная дебиторская задолженность») и два ― качественные («Удовлетворенность внутренних клиентов», «Командность в работе»). Причем, один из этих показателей «Просроченная дебиторская задолженность» ― негативный, а остальные ― позитивные. После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:

Мы видим, что по трем показателям («Объем продаж», «Просроченная дебиторская задолженность», «Удовлетворенность внутренних клиентов») норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100% («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей. Но по остальным двум KPI («Поступление денежных средств» и «Командность в работе») норма не выполнена. Для таких показателей возможны два варианта: 1) если индекс находится в интервале от 80% до 100%, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей. 2) если индекс KPI меньше 80%, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае, граница между красной и желтой зоной может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно. В нашем примере в «желтой зоне» оказался показатель «Поступление денежных средств» (индекс KPI = 88%), а в «красной зоне» ― показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%). Видимо, данный сотрудник, по мнению его начальника, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении.

На самом деле, показатель «Командность в работе» ― это не результат работы, а компетенция сотрудника. Компетенции ― это личные и деловые качества (способности, навыки, умения), наблюдаемые в поведении человека. Оценку ключевых компетенций сотрудников можно и нужно проводить комплексно с использованием специальных методов (например, ассессмент-центр, «360 градусов») отдельно от оценки результатов работы. Но данный пример показывает, что некоторые ключевые компетенции можно встраивать в регулярную оценку результатов и «измерять» их как качественные KPI, пользуясь той же самой балльной шкалой. При этом, по меньшей мере, нормативные требования по каждой компетенции должны быть описаны и известны сотруднику.

Рассмотрим еще один пример.

Мы видим, что из пяти KPI, выбранных для оценивания водителя-экспедитора, два показателя («Доля заказов, выполненных в срок» и «Доля логистического брака») ― количественные, а остальные ― качественные. Причем, один из них («Отношение к делу») ― это компетенция. Все результаты видны из матрицы KPI. Расчет результатов проводился аналогично. В данном примере с соблюдением трудовой дисциплине все в порядке, но по остальным показателям норма не выполнена. Поэтому не удивительно, что в итоге коэффициент результативности сотрудника оказался ниже 100%.

Возможны такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях оценка результатов работы производится исключительно по качественным KPI. Так, в следующем примере для оценивания работы офис-менеджера используется пять качественных показателей, причем один из них «Доброжелательность, внимательность к коллегам» ― это компетенция. Напомню, что в данной методике выборочную оценку компетенций сотрудников можно встраивать в текущую оценку результатов работы и включать 1-2 компетенции в матрицу KPI. Это не обязательно. Но это необходимо, когда та или иная компетенция критически важна для эффективной работы, и руководитель полагает, что это качество сотрудника (конкретного человека, а не должности!) надо «подтянуть». Кроме того, важно помнить о том, что все компетенции и качественные KPI должны быть расшифрованы и понятны для сотрудников.

По каждому показателю, вошедшему в матрицу KPI, должна быть разработана четкая и понятная методика расчета. Методику расчета KPI можно оформить в виде следующей таблицы.

Пользуясь методикой расчета, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений и принятия решений об оплате труда и обучении сотрудников.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Адм. директор, Москва
Сергей Капустянский пишет: прежде всего хочу передать привет всем ''старожилам'' e-xe, которые должны помнить мои эпатажные опусы в сообществе трехлетней давности. :)
Сергей, рада Вас видеть и приветствовать)) Неужто три года прошло?- а прям как вчера было))
Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Капустянский пишет: Оценка результата : оценивается руководителем процентах выполнения (от 0 до 100)
Мое ИМХО таково, что все KPI должны быть измеримы. Субъективизма быть не должно ни в коем случае.
Сергей Капустянский пишет: На мой взгляд, в системе мотивации должно быть 5-7 регулярных KPI (Которые не меняются и постоянны в течение всего времени) и 3-7 проектных KPI (прописываются на каждый месяц или квартал).
Много, чесслово. 3-4 вполне достаточно. Или вы имеете в виду, что не все влияют на финансовую составляющую вознаграждения по результатам работы сотрудника? И, да, приветствую... :))
Сергей Капустянский Сергей Капустянский Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Алексей Лапшин пишет: Мое ИМХО таково, что все KPI должны быть измеримы. Субъективизма быть не должно ни в коем случае.
Приветствую, Алексей! Согласен. Уберем субъективизм. Тогда пусть будет три степени градации. 0 % - невыполнено, 50% - выполнено частично (то есть что-то, из того что значилось в графе ''ожидаемый результат'' - невыполнено, а что-то - выполнено) и 100% - выполнено полностью. И я считаю, что роль проектных KPI Гораздо выше, чем роль регулярных. Выполнение плана продаж - это не всегда показатель того, как работал сотрудник. Могло банально повезти, входящий звонок от ''жирненького'' клиента, случайность и т.п. Я считаю, что оценивать надо не по результату (не только и не столько по результату), а по процессу. Если сотрудник качественно выполняет процесс, то, с высокой долей вероятности и результат будут качественный. Если нет результата - значит, скорее всего, что-то не так с процессом. Проектные KPI и позволяют оценить процессы сотрудников.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Капустянский пишет: а по процессу. Если сотрудник качественно выполняет процесс, то, с высокой долей вероятности и результат будут качественный. Если нет результата - значит, скорее всего, что-то не так с процессом.
Вот и беда-то в том, что процессные KPI чаще всего слабо измеряются... Как измерить качество выполнения процесса? С другой стороны и с KPI по результатам бывают такие повороты, что просто ''я плакалЪ''... :)) Например, что-то типа - Получить за неделю 5 заказов от крупных заказчиков. При этом - расшифровки что же такое ''крупный'' заказчик не было. Я уже не говорю о том, что крупный заказчик может разместить заказ на 100 руб., а средний или мелкий - на 1000 (все цифры, конечно, условные, чисто в качестве примера)... -
Сергей Капустянский Сергей Капустянский Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Алексей Лапшин пишет: Вот и беда-то в том, что процессные KPI чаще всего слабо измеряются... Как измерить качество выполнения процесса?
Я считаю, что надо ЧЕТКО прописать задачи и ожидаемый результат. Если ожидаемый результат достигнут - засчитывается 100% выполнения данного KPI. Если ожидаемый результат достигнут, но не в полном объеме - то засчитывается , например 50%. Ну и, соответственно, если результат не достигнут - то 0%. Сотрудник не влияет на то, будет ли выполнен план продаж на 90% или на 95%. Он может только стараться. Но финальный результат все равно, в значительной части, - лотерея. А вот на то, сколько он отправил деловых писем, сколько совершил звонков и т.п. - на это сотрудник влиять может и нет никакой лотерии. Но чтобы это были не просто письма и звонки - оценивать их надо с привязкой к конкретным проектам, а не сами по себе. Если случиться как-нибудь встретиться на каком-нибудь мероприятии, я расскажу и покажу ту систему мотивации, которую я у себя разработал и по которой работаю и я сам.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Капустянский пишет: Если ожидаемый результат достигнут, но не в полном объеме - то засчитывается , например 50%. Ну и, соответственно, если результат не достигнут - то 0%
И вот прямо уже здесь выходим на противоречие такого рода - результат может быть либо достигнут, либо не достигнут строго говоря... Пропасть на 50% перепрыгнуть нельзя. :))) Пока остаюсь при своем мнении - KPI не могут объективно оценивать качество исполнения процесса, только достигнутый результат. При этом, вполне допустима цветовая градация штан... эээ... уровней достижения по каждому показателю, предложенная автором статьи. ;))
Сергей Капустянский Сергей Капустянский Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Алексей Лапшин пишет: И вот прямо уже здесь выходим на противоречие такого рода - результат может быть либо достигнут, либо не достигнут строго говоря... Пропасть на 50% перепрыгнуть нельзя. :)))
Пропасть на 50% перепрыгнуть нельзя - согласен. А вот задачу ''организация и проведение переговоров'' можно выполнить на 50%. Например - отправить презентационный пакет, найти ЛПР, обсудить тезисы, но вот сами переговоры по тем или иным причинам перенести на следующий месяц. Таким образом задача в текущем месяце выполнена не полностью. Но выполнена. А вообще, тем, кто считает, что задачу можно либо выполнить, либо нет - нужен просто сдвиг парадигмы :) Всегда есть промежуточные решения. Допустим, пропасть мы не перепрыгнули, но начали натягивать веревочный мост. Значит уже стали ближе к финальной задаче :) И нельзя того, кто пропасть не перепрыгнул и пошел домой оценивать так же, как того, кто ее не перепрыгнул, но начал налаживать канатную переправу. Оценивайте процесс, а не только результат!
Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Капустянский пишет: Оценивайте процесс, а не только результат!
И что в итоге? Пытающийся натянуть мост получил какие-то деньги за это, потом, извините, попукал от натуги, не смог в итоге его возвести... От того, который плюнул на стимулирование за процесс, он отличается тем, что создал видимость шагов к результату и компания передала ему энную сумму в качестве поощрения... :)) Думаю, что пытающегося построить мост можно поощрить дополнительно, но по достижению им результата. И только если проявил действительно какой-то творческий подход. Есть еще вариант - промежуточные цели. Но опять же они должны быть измеримыми. Слабое место при таком подходе - опять же нет гарантии в конечном результате, и оченно громоздкая система мотивации вполне может появиться...
Сергей Капустянский Сергей Капустянский Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Алексей Лапшин пишет: И что в итоге? Пытающийся натянуть мост получил какие-то деньги за это, потом, извините, попукал от натуги, не смог в итоге его возвести... От того, который плюнул на стимулирование за процесс, он отличается тем, что создал видимость шагов к результату и компания передала ему энную сумму в качестве поощрения... :))
Это и называется мотивация! Человек начал строить мост - мы его мотивируем закончить дело и выполнить трудную задачу. А если мы будем оценивать процесс на всем его протяжении и вовремя среагируем если строитель решит филонить - то мы, с высокой вероятностью, построим мост и решим задачу. А если будем оценивать результат, то скольких ''плюющих'' и бросающих затею нам придется пережить, прежде, чем задачу хоть кто-то решит? Гораздо дешевле переплатить за соблюдение процесса и выстроить систему контроля за процессом, чем надеяться на то, что придет ''результативщик'' и все это время терять время и деньги! Человека надо поощрять за все промежуточные шаги, а не за приход к финишу. Тогда он обязательно придет к финишу! И это будет в наших интересах! Это моя точка зрения и я ее никому не навязываю. Но в своей работе я мотивирую и мотивирован на процесс! От этого у нас и результат есть! :)
IT-менеджер, Москва
Сергей Капустянский пишет: Если сотрудник качественно выполняет процесс, то, с высокой долей вероятности и результат будут качественный
Мне кажется, что это утверждение истинно для более-менее простых процессов, в которых нет принятия работником решений, существенно влияющих на результат. Например, если взять корпоративные продажи (я долго работал на стороне покупателя в ИТ-проектах), то могу привести пример из моей практики. Среди всех продавцов, с которыми я работал, был один резко отличающийся от остальных - он сумел стать не одним из многих надоедливых звонящих с дурацким вопросом: ''И какие у вас есть для нас проекты на этот год?..'', - или: ''Чем мы вам можем помочь'', а почти коллегой. Он приезжал к нам на обед и рассказывал новости индустрии. Устраивал форумы, на которые приглашал нас докладчиками. На своей территории проводил ''архитектурные вечера'', на которых тех. специалисты от заказчиков могли обсудить интересные вопросы. В итоге он был в курсе всех наших проблем, и его КП получались почти сами собой и - удивительно органичными. Я с трудом представляю себе, какой метрикой можно описать то, что я назвал бы ''умением найти подход'' к заказчику... Но уж точно количество звонков и страниц презентаций тут ни при чем :)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Названы самые привлекательные работодатели России: исследование «Талантист»

В рамках исследования был сформирован рейтинг самых привлекательных брендов работодателей, который складывался из оценок узнаваемости и привлекательности.

Объявлены победители бизнес-премии WOW!HR Россия 2024

Победителей в каждой из девяти номинаций определило HR-сообщество путем открытого голосования по итогам защиты 58 реализованных кейсов.

Сотрудники не готовы отказаться от гибрида даже за повышение зарплаты

При этом 47% работодателей все еще считают такой формат работы привилегией, а не данностью.

Спрос на операторов call-центра в продажах вырос в 3,5 раза

В целом за первый квартал 2024 года по России количество вакансий в продажах выросло на 26% за год.