Десять национальных особенностей вьетнамского менеджмента

Мы пишем и говорим об учете национальных особенностей в бизнесе, но, приезжая в другую страну, беремся за стандартные технологии работы с персоналом. Многие крупные проекты терпят крах лишь потому, что руководители действуют «по привычке», не обращая внимания на специфику национального менталитета. Вьетнам ― не исключение. При хорошем инвестиционном и деловом климате редко какой проект во Вьетнаме достигает поставленных целей. Почему так происходит? Может быть, прежде чем начинать инвестировать в проекты другой страны надо сначала изучить национальные особенности поведения ее персонала? 

Мне, как специалисту, повезло ― я получила возможность изучить специфику ведения бизнеса во Вьетнаме. Я консультировала руководителей, которые реализовывали в этой стране крупные проекты. Почему нужна была эта консультация? Руководители, которые работают во Вьетнаме, хорошо начинали проекты, но через некоторое время проекты начинали тормозиться и все как один не давали тех результатов, которые в начале закладывались. Такое положение вещей не зависело от отрасли, в которой проект реализовывался.

Руководители, погружаясь в специфику проекта, его информационное поле, переставали замечать более важные вещи ― как сделать так, чтобы сотрудники (вьетнамцы) эффективно реализовывали проект. Все наиболее распространенные иностранным руководителям механизмы воздействия на персонал, переставали работать, а иногда начинали давать прямо противоположные результаты. Почему система давала сбои, понятно не было.

После коучинга наших руководителей я попросила устроить мне встречу с несколькими вьетнамскими менеджерами, которые наиболее эффективно работают в смешанных проектах, то есть взаимодействуют в одном проекте с менеджерами других национальностей.

Когда я разговаривала русскоязычными менеджерами, их женами, все они отмечали, что руководить вьетнамцами сложно, что до конца эта нация им не понятна. Но никто не ответил на вопрос: «Какие особенности поведения свойственны вьетнамцам». Все говорили о своих трудностях в общении с вьетнамцами, но не анализировали их поведение, а, главное, не делали выводы, чтобы улучшить свое поведение с представителями другой культуры.

Когда я стала расспрашивать вьетнамских руководителей о том, как лучше руководить вьетнамцами, они начинали рассказывать очень много нужной и полезной информации. Вокруг нас собирались русские менеджеры и очень внимательно слушали. Курьезность момента заключалась в том, что наши руководители, работая с вьетнамскими менеджерами и сотрудниками более двух лет, ни разу не задали им подобные вопросы. Они все это время действовали по привычным схемам управления персоналом и считали, что вьетнамцы просто более ленивые и не очень хотят карьеры и работы.

А теперь о самом интересном ― что рассказали вьетнамские менеджеры и дополнили иностранные специалисты, долгое время проработавшие во Вьетнаме. Ниже привожу обобщение полученной информации.

1. Не надейтесь, что если вы ― иностранный менеджер, к вам будут относиться по-другому. Не будут. Первое, на что надо обязательно обращать внимание ― вьетнамцы, хотя и держат дистанцию с иностранцами, но не делают скидки на то, что их руководитель ― иностранец. Они реагируют и общаются так, как принято в их культуре, независимо от того, откуда приехал человек. Они могут делать вам послабления в быту, но не будут делать послабления на работе.

2. Эффективность вьетнамцев оставляет желать лучшего. Есть много аналитики, где сами вьетнамцы сравнивают рабочую силу корейского происхождения (самые трудолюбивые в Юго-Восточной Азии) и вьетнамцев, так вот коэффициенты доходят до 12,5 вьетнамца на одного корейца. Почему это так? Скорее всего, есть несколько причин, кроящийся в особенностях приемлемого поведения вьетнамцев. Одна их них ― их реакция на приказы и критику. Если вьетнамца не согласны с тем, что им предлагают сделать или что им приказывают, то они никогда открыто не говорят «нет». Открытое несогласие с человеком считается во вьетнамском менталитете оскорблением. Но они свое «нет» будут показывать эмоционально. Вьетнамцы ― очень эмоциональны, и если присмотреться к их лицам, то на них написаны все эмоции, которые они испытывают в момент разговора с вами. Часто они говорят не то, что на самом деле чувствуют и что собираются делать. У вьетнамцев есть некоторый «страх иностранцев». Они соглашаются, когда на них давят непривычным для них способом, но потом делают по-своему.

Поэтому запомните, если вьетнамец с вами согласился, это совсем не значит, что он будет это делать. Это просто приличное поведение с его точки зрения. И он не будет терзаться угрызениями совести, если он сказал «да», а потом сделал обратное или вовсе не сделал то, что обещал. Для него сказать «да» ― это просто быть вежливым с другим человеком. Для него согласиться, это просто прекратить неприятный и непривычный для него разговор (если вы на него начинаете давить).

3. Вьетнамцы никогда не критикуют другого человека напрямую.

С детства их приучают, что ни под каким видом нельзя плохо говорить о человеке. Можно плохо говорить о проблеме (как видите, они с рождения обучают детей вести себя так, как мы зачастую безуспешно пытается обучить руководителей). Вьетнамец никогда напрямую не скажет другому человеку, что он глупый, ленивый, грубый, непунктуальный и тому подобное. Он посылает косвенное сообщение, после которого человек должен понять, что он ведет себя неправильно. Например, руководитель-вьетнамец, чтобы сказать своим сотрудникам, что они медленно работают, приведет пример работы другой похожей группы или компании. Он расскажет, что другие работают очень быстро и уже достигли значительных успехов. Вьетнамцы, как правило, понимают это послание, и стараются ускорить свою работу.

Но при таком отсутствии прямой коммуникации и неумении иностранных менеджеров точно передать косвенные послания вьетнамцы могут понять сказанное по-другому. Например, они могут понять, что руководитель просто хвалит другое подразделение. Они могут не понять, что их работу критикуют. Тогда косвенное послание не сработает. А также руководителю никогда не будет понятно, что на самом деле поняли его работники и какие выводы сделали.

4. Вьетнамцы никогда не будут до оконца эффективно работать на «чужой» карман, то есть на вас. Они готовы трудолюбиво «денно и нощно» работать, но только на себя.

Каждый из вьетнамцев имеет свой маленький бизнес, если не свой, то хотя бы в семье. Из 86 млн. населения в среднем и малом бизнесе заняты до 92% населения. То есть большинство вьетнамцев делают приоритет в сторону пусть маленького, но своего дела.

Что в этом случае делать иностранному руководителю? Постоянно напоминать о цели проекта. Критиковать не человека, а работу, которая по отношению к цели делается не так или двигается не так быстро. При этом надо всегда помнить, что любая критика должна заканчиваться пояснением, что критикуют не потому, что не любят сотрудника. Сотрудника любят и уважают. Критикуют работу, чтобы сотрудник ее делал хорошо.

Почему надо добавлять слова любви сотрудникам? Если вьетнамец сочтет, что вы его не любите, то он никогда не будет работать хорошо. Вьетнамцы часто меняют места работы, поэтому сотрудник может просто уйти. Если все же он не уходит, то он посчитает, что работа, когда его не любят, стоит дороже, и будет просить больше вознаграждения. Если и этого не произойдет, то он будет соглашаться с вами, но делать по-своему и работать не в полную силу. И, заметим, как очень важный момент ― никакие бонусы в будущем, престижная работа, хорошая перспектива в этом случае не действуют в силу философии вьетнамцев (об этом чуть ниже). Для вьетнамца оказывается важнее его эмоциональное состояние.

Если вы руководите, исходя из вьетнамских традиций, ― показывая ему, что вы его цените и хорошо к нему относитесь ― вьетнамец будет стараться делать работу для вас хорошо, но не надейтесь, что это привяжет его надолго.

5. Вьетнамцам обязательно нужно периодически объяснять, что нужно делать. Если вы объяснили один раз, и посчитали, что этого достаточно, вы глубоко ошибаетесь. Через некоторое время вы увидите, что все делается не так, как вы объясняли, а несколько по-другому, по-своему. Поэтому объяснения надо периодически повторять, не критикуя проделанную работу, а показывая, как вы хотите, чтобы это было сделано. Не надо каждый день говорить, что вы хотите, не перестарайтесь, иначе вы будете казаться назойливыми. Надо проверять качество работы и тогда напоминать, о чем вы договорились. Но не забывайте, что критиковать вьетнамца при этом нельзя. Вы должны всячески показывать и говорить, что вы напоминаете и говорите как надо не потому, что не любите своих сотрудников, а потому, что вы очень переживаете, беспокоитесь за работу (проект) в целом.

6. Выстраивая систему мотивации вьетнамцев надо учитывать как минимум две важных особенности. Первая ― их не надо часто хвалить. Если вьетнамские сотрудники знают, что вы их цените и любите, то этого уже достаточно. Напоминайте о цели, но не захваливайте.

Вторая ― штрафы и бонусы в будущем на вьетнамцев не действуют. По восточной философии, вьетнамцы не верят в будущие бонусы! Это не означает, что они отказываются их получать, но основным критерием принятия решения является, сколько они будут получать здесь и сейчас.

Наказывать вьетнамцев бонусом или штрафом тем более неэффективно. Если вы наказали таким образом, то вьетнамцы посчитают, что к ним плохо относятся. Они не соотнесут штраф со своей плохой работой, и не будут считать, что они реально виноваты. Вьетнамцам очень важны эмоционально выстроенные отношения. Если сотрудника наказывать бонусом, ругать, то он не будет делать лучше, ему будет плохо от испорченных отношений, и он уйдет.

7. По поводу командной работы у вьетнамцев есть своя особенность ― они очень любят работать командой на низших уровнях иерархии, но чем выше должность, тем меньше должна быть командная работа.

Командность ― показатель низших ступеней иерархии. Наверху менеджер должен руководить единоначально. Честно говоря, я пока не выяснила до конца, с чем это связано. Возможно, это переносится в бизнес с государственных организаций. Во вьетнамских государственных учреждениях текучки персонала практически нет, так как подъем по карьерной лестнице точно совпадает с временем работы сотрудника. И чем старше сотрудник, тем большую должность он занимает. И если начинающие сотрудники могут собираться и не очень хорошо (мягко сказано) говорить о своих начальниках, то начальники предпочитают никого не обсуждать и работать поодиночке.

8. Не стоит ставить руководителем сотрудника, который моложе своего подчиненного. Ему будет очень сложно руководить. У вьетнамцев есть устойчивое убеждение, что чем старше человек, тем более высокую должность он должен занимать. Молодой сотрудник согласится стать руководителем (напомню, вьетнамцы не говорят «нет» напрямую), но он не будет считать себя руководителем пожилого сотрудника в полной мере. У него постоянно будут возникать проблемы в руководстве. В свою очередь пожилой сотрудник будет, конечно, выполнять задания, данные молодым, но не будет считать себя его подчиненным. Все это будет сильно влиять на качество выполняемой работы. Причины этому кроятся в глубоком уважении вьетнамцев старших по возрасту в семье. Во вьетнамском языке существуют разные обращения ― одно обращение, более уважительное, к старшему по возрасту вьетнамцу, и другое ― к равному и младшему. На сложность возрастных взаимоотношений в бизнесе влияет и четкая организация государственных учреждений, в которых более старшие по возрасту вьетнамцы занимают более высокие посты.

9. Вьетнамцы тоже конфликтуют, но конфликты чаще случаются между отделами, чем между отдельными сотрудниками. Думаю, что вам уже понятно, почему. Основа конфликта ― это оскорбление личности, а вьетнамца с детства воспитываются в рамках неприемлемости критики человека. Но когда конфликтуют отделы, то это происходит по поводу рабочих ситуаций, распределения ответственности и тому подобном. Как правило, руководитель разговаривает с каждым отделом отдельно, разбирает ситуацию и просит рассмотреть ее с разных сторон. Обязательно говорит об общем деле и необходимости вместе его делать. Если конфликтующие отделы без этой подготовки свести вместе для выяснения отношений, то к единому решению они, как правило, не приходят из-за своей эмоциональности.

10. Не надейтесь, что даже при очень хороших отношениях вьетнамский сотрудник будет на длительное время привязан к вашей компании (если она, конечно, не государственная). В силу климатических условий и бума на рынке спроса квалифицированной силы происходит постоянная текучка кадров и, как утверждается, никакой вьетнамец не боится потерять работу. Это сложилось как в силу сильной семейной поддержки с огромным (чисто азиатским) накоплением капитала прошлых лет, так и дешевизны уровня проживания.

Вьетнамцы любят менять работу в бизнесе и считают, что в этом их развитие. Также немалую роль играют традиции. Например, у вьетнамцев есть убеждение, что если что-то изменить на Новый год в своей жизни, то следующий год будет обязательно успешнее. Поэтому они в обязательном порядке просят выплаты 13 зарплаты под Новый год. Это позволяет им забирать свои бонусы и искать работу.

Вьетнамский Новый год плавающий, он устанавливается по фазам луны. Справляют его примерно в конце января ― начале февраля. Вьетнамцы очень привязаны к своим семьям. На Новый год все члены семьи должны обязательно собраться вместе у самых старых, почитаемый родственников. Один из вьетнамских менеджеров рассказал мне, что раз в неделю все родственники обязательно собираются у бабушки мужа, так как она самая старшая в семье. Если в семье вьетнамца что-то случается, например, заболевает жена или дядя, то для него семья становится важнее карьеры и заработка. Он, как правило, оставляет работу и сидит дома, ухаживая за родственником. Вы, как работодатель, никогда и ничем не сможете привязать вьетнамца, и при этом никогда не будете уверены в сроке, который он будет работать в вашей компании. С этим связаны большие проблемы в обучении сотрудников. Вы их можете, конечно, обучать, но ничем привязать их к своей компании вы не сможете. Их семья и собственный бизнесе, пусть совсем маленький и не очень перспективный, всегда будут важнее, чем самые лучшие с вами отношения и гонорары в вашей компании. Хорошие отношения в коллективе, конечно, очень важны и они могут удерживать вьетнамца от постоянного желания изменить работу, но они не являются гарантией стабильности ваших кадров.

В настоящее время во Вьетнаме отсутствуют базы подготовительных центров квалифицированной силы, так как и раньше их не было. Из тех центров, которые есть, выходит дешевая рабочая сила, но довольно низкоэффективная.

В бизнесе Вьетнама на данный момент самая большая проблема ― это квалифицированные сотрудники, которые удерживаются в компании более года.

Я очень надеюсь, что мои краткие наблюдения помогут сделать более осмысленными инвестиции в бизнес во Вьетнаме, работу начатых там проектов более успешным, а Вьетнам более процветающим. Поверьте, это красивая, гостеприимная, интересная и высокопотенциальная страна. Но чтобы в ней успешно работать, нужны, по сути, только два условия:

  1. Надо полюбить вьетнамский народ и принимать его таким, какой он есть, не желая переделывать под свои правила. Помните, вьетнамцев никто не смог победить.
  2. Уйти от привычных шаблонов управления персоналом. Руководить с учетом национальных особенностей поведения ваших вьетнамских сотрудников.

Фото: Hitesh Choudhary на Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Researcher, Украина

Галина, а чем мы собственно отличаемся от вьетнамцев, по вашему мнению? Все советы актуальны при разработке мотивации и у нас.

HR-директор, Москва

Значит, не чем. Но, если внимательно почитаете, то национальные отличия, конечно, есть, особенно в коммуникациях.

Researcher, Украина
Галина Сартан пишет: особенно в коммуникациях.
Это последствия отношений в семье... Там они полностью полагаются на семью, а тут часто наоборот. Лишь в этом отношении я посчитал советы актуальными и тут. А если про народный бизнес говорить, тогда сори... не так выразился. Заметно, как менеджеры там, вынуждены считаться с поддержкой семьи, в то время как наши бизнесмены используют все средства манипуляций, включая материальную зависимость.
Управляющий директор, Москва

''...Все советы актуальны при разработке мотивации и у нас.'' - Действительно актуально, но создать эффективную формулу для России на основе этих советов как ключевых - вряд ли.

На самом деле, сторонний, не знакомый наблюдатель (особенно отстраненный от бизнеса) , прочев такое про вьетнамцев, очень бы за них порадовался. Чуть ли не идеальное гармоничное общество...
Для подтверждения - перефразировать можно и так:
1. Нет заискивания и комплекса неполноценности перед иностранцами - если ты не турист и приехал к нам - живи по нашим правилам - в чужой монастырь со своими порядками ... не стоит...
2. Работа для человека, а не человек для работы... Санук, сабай, суай однако... Всех денег не заработаешь... Становится понятно, почему католики в Вьетнаме имеют большую паству, а протестанты - вовсе не нужны, хотя французы явно пытались принести и то, и другое... Ну и надо помнить, что с выносливостью у них как-то не очень... Физически устают...
3. Учить жить других (взрослых) людей - вообще означает, что ты ставишь себя (в чем учишь) выше поучаемого... Чаще всего непрагматично и с буддизмом плохо сочетается...
4. Денно и нощно они будут работать скорее даже не на себя лично, а на семью и свое положение в ней... И долги, и обещания у них, видимо, вообще применимы к семье только... Или если ИМ СЕЙЧАС выгодно - то и к тебе...
Есть БЛИЖНИЕ и все остальные... Вот такой водораздел... Если ближние сильны своим единением. то даже те, с соседней деревни, пусть не фырчат! Тем более - мы - пришельцы...Которым позволено 49 лет (максимум) попытаться тут заработать, но потом все буде НАШЕ, народное! Но в управление дадут это ''народное'' тем, кто сейчас сам проявит таланты ''хозяина'' = работать надо на себя и детей своих... И будет потом счастье... Чистый прагматизм, однако...
5. Периодически надо объяснять ВСЕМ и ВЕЗДЕ... Или регламентировать... Но верхние уровни особо незарегламентируешь в развертывающемся бизнесе , а на нижних - общая проблема НЕВОСПРИЯТИЯ барьеров и правил... Это везде так.
6. Не верь, не бойся, не проси... Только в своем национальном варианте... У них большой опыт затяжек ЗП и полного неполучения... Какие уж тут обещания...
7. Видимо вопрос на верхних уровнях в ''постановке нового себя'' в коллективе? Тут не полностью понятно... Может у них нет опыта или успешных примеров коллективной работы на верхних уровнях?
8. В патриархальных обществах не так далеко стоящих от родоплеменного строения общества наверное везде так... Где то сильнее, где то менее выраженно... Поддерживает стабильность общества... Чаще всего - оправдано... Хотя при
необходимости резко восполнить дефицит квалифицированных кадров в стране - где ж взять их, кроме молодых новообученных? Есть противоречие...
9. Подразделение = мини-аналог семьи... Все логично... Есть более ближние, есть остальные... А в семье обижать нельзззяяя!
10. И на самом деле ИХ опыт учит, что чаще всего - смена работы - действительно есть развитие, действительно к лучшему для них... Так и будет, пока будет дефицит...

Я пытаюсь эмоционально их понять, истоки их массовой жизнерадосности (послевоенное поколение вьетнамцев, с кем много сталкивался на учебе в Москве, таким не обладало СОВСЕМ), но конструктивной идеи управления все равно не складывается, увы! А через месяц по сценарию - принимать завод в управление... И штат с нуля разворачивать... И не попасть на ''мины''... Спасибо автору статьи за достаточно четкие формулировки и классификацию!

Researcher, Украина
Сергей Голубкин пишет: Спасибо автору статьи за достаточно четкие формулировки и классификацию!
Так вы, не ''теряйте'' автора из виду... ;) Мало ли что... а для вас эта тема, как я понял, еще долго будет актуальной :D .
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Можете конечно со мной не согласиться, но мягко говоря ничего привлекательного во Вьетнамской модели бизнеса я не увидел. Простые работники ведут себя избалованные люди. Взрослый детский сад какой-то. Он со мной не согласен, сказал да, пошел к себе и дальше стал ковырять в носу.
Насчет семьи это хорошо, но это у всех на востоке так. А все остальное вызывает только негативную реакцию. Единственное, что красную дорожку утром не надо стелить перед каждым.

HR-директор, Москва

В некоторым смысле вы правы - с вьетнамцами сложно работать. Приходится устанавливать коммуникации как с детьми. Особенно, если менеджер привык к нашему стилю управления. Мне рассказали, что очень мало успешно открытых предприятий во Вьетнаме потом хорошо работают.

Researcher, Украина

Думаю, если русский менеджер поработает ''там'' более 2 лет, то не зависимо от его успешности ''там'', тут он справиться на отлично (имею ввиду, непосредственно линейного менеджера).

Технический директор, Узбекистан
Галина, не сочтите за дерзость, но ведь кроме выслушивания рассказов вьетнамских менеджеров - Вы же не работали с вьетами? Я спрашиваю потому, что по своему опыту (три года, более 150 человек вьетнамцев в подчинении) хочу сказать, что многие перечисленные пункты общечеловеческие и применены почти к лбой системе и проявляются во Вьетнаме не сильнее, чем в другой стране (или азиатской стране). Из вьетнамской специфики я бы выделил следующее: > если вьетнамец с вами согласился, это совсем не значит, что он будет это делать. хотя я бы сформулировал это как ''это не значит, что он знает, как он будет делать'' или что ''у него есть реалистичный план''. Согласен с тем, что лунный новый год - это святое, все разъезжаются по родным провинциям (в Ханое в первую неделю не работает 90% ресторанов и магазинов), и то, что квалифицированных кадров меньше, чем в Москве (но они есть и найти их можно). Для многих остальных пунктов, если действительно это то, что ''рассказали вьетнамские менеджеры'', то это длинная лапша фо на уши приехавшего тая (мне в своё время очень аргументировано рассказывали о свободолюбивом вьетнамском народе, который не сможет работать если установить CCTV и СКУД). Например: выплата ''тринадцатой зарплаты'' - это особенность местного КЗоТа, ее совсем не обязательно требовать (и так дадут), по моему опыту работников чаще интересует ранняя выплата пред-тэтовской зарплаты, что бы подарков успеть прикупить. > В бизнесе Вьетнама на данный момент самая большая проблема - > это квалифицированные сотрудники, которые удерживаются в компании более года. Это большая, но решаемая проблема. Из моих прямых подчинённых за 3 года не уволился никто, из уровня -2 пришлось уволить одного (кстати - конфликт был внутри группы). Да, на уровне полевых работников текучка была, но не катострофическая и восполнимая. К самой большой проблеме во вьетнамском бизнесе я бы отнёс обязательное прохождение предприятием сценария ''жемчужной фермы'' - после этапа становления начинается этап выдавливания пришельцев из бизнеса (причём это касается и больших СП, и небольших личных бизнесов), причём выглядит это именно как ''вдруг дела пошли плохо и совсем не понятно из-за чего''. Но это уже не проблема HR, а, скорее, GR или shareholders management.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

В Петербурге перенесли введение QR-кодов для кафе и отелей с 1 декабря на 27 декабря

Также власти планируют ввести дополнительные ограничения с 27 декабря до 9 января.

Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?