Как избежать ловушек при решении проблем

Нам постоянно приходится сталкиваться с проблемами: ситуациями, когда фактическое состояние того или иного объекта отличается от желаемого/целевого, зачастую даже несмотря на то, что мы проводили целенаправленную деятельность по обеспечению целевого состояния. То есть мы все периодически (периодичность зависит в том числе от степени критичности восприятия) сталкиваемся с ситуациями, когда вынуждены констатировать, что ситуация развивается не так, как мы планировали, и нужно что-то предпринимать.

В своей деятельности я зачастую сталкиваюсь с тем, что анализ проблем/отклонений проводится довольно поверхностно – все мы устроены так, что «руки чешутся» поскорее принять решение (пусть и при недостатке данных – некоторые считают это талантом менеджера) и устранить «негодное». В результате, столкнувшись с проблемой, зачастую большинство бросается спешно генерировать решения и их реализовывать, и очень часто такая деятельность оказывается неуспешной. Почему? – изучение различных подходов к решению проблем привело к пониманию следующих ловушек, подстерегающих нас при решении проблем:

  • Неправильно определена проблема (чаще всего, симптомы приняты за подлинную проблему – борьба будет вестись с симптомами, а не с проблемой); 
  • Неправильно определены коренные причины проблемы (не дошли до понимания коренных причин, а начали устранять их следствия); 
  • Неправильно определены контрмеры или неправильно сформирован план их реализации; 
  • Отсутствует анализ изменения состояния системы в процессе реализации плана контрмер и, как следствие, отсутствуют необходимые коррекции/воздействия.

Структурированный подход к решению проблем и методичная реализация этапов решения проблем (для чего требуются волевые усилия над собой) – важные составляющие успешного решения проблем – об этом и хочется поговорить здесь.

Что такое проблема?

Любой, наверное, ответит на вопрос «что такое проблема?» где-то следующим образом: «это когда что-то идет не так». Переводя данный ответ в более четкую формулировку, можно сказать, что проблема - это несоответствие между фактическим состоянием объекта управления и желаемым/целевым (именно объекта управления – если мы не способны управлять состоянием того или иного объекта, то речи о его целевом состоянии быть не может).

Проблемы могут возникать по причине ухудшения ситуации при неизменных требованиях к целевому состоянию объекта, но часто возникают по причине повышения требований. Путем периодического повышения требований и решения возникающих при этом проблем организация (как и конкретный индивид) может обеспечить свое непрерывное развитие. Таким образом, можно говорить о том, что любая проблема является источником совершенствования.

Решение проблем

Последовательность этапов решения проблем:

1. Получить исчерпывающее представление о текущей ситуации и тщательно определить проблему;
2. Тщательно проанализировать коренные причины проблемы;
3. Выработать все возможные варианты устранения причин и, оценив альтернативы, сформировать итоговый план контрмер;
4. Реализовать контрмеры.

Этап первый: правильно определи проблему

Необходимо отличать проблему от симптомов и понимать, что чаще всего мы наблюдаем отдельные симптомы проблемы (точки идентификации проблемы), а не проблему как таковую. Классический пример такого рода заключается в том, что когда вы приходите к врачу с жалобой на слабость и жар, врач принимает вашу жалобу за исходную точку идентификации проблемы и констатирует факт того, что организм не в порядке (проблема). Далее он собирает полную информацию о симптомах (детально описывает проблему) и, после этого, ищет коренные причины (болезнь). Если бы врач принял слабость и жар за проблему как таковую, он выписал бы вам жаропонижающее и тонизирующее и отправил бы восвояси. Во многих случаях итог такого подхода был бы печален…

Поэтому крайне важно не пожалеть времени на то, чтобы собрать больше данных о проблеме и максимально точно и широко ее определить.

Первая и самая распространенная ловушка, с которой сталкиваются в процессе решения проблем – ловушка преждевременного поиска решений: когда проблему упоминают лишь вскользь и, затем, тратят массу времени на поиск причин и их устранение. Очень часто в таких случаях мы получаем борьбу с симптомами или, в силу смутного понимания проблемы, вообще решение не той проблемы.

Пример. Если вы видите лужу масла на полу около станка и принимаете наличие этой лужи за проблему (а не за симптом проблемы), вы можете ее вытереть. Увидев через какое-то время ее снова, вытрете еще раз («а потом они еще посидели»…). А можете сделать вывод о том, что из факта появления лужи масла под станком следует, что масло вытекает из станка, из чего следует, что станок не в порядке – и разбираться с неисправностью станка.

Один и вариантов определения подлинной проблемы заключается в том, что вы, определив все симптомы проблемы, делаете выводы о следствиях данных симптомов и поднимаетесь к осознанию того, каким образом наличие этих симптомов препятствует достижению ваших ключевых целей. В итоге, термины, в которых вы сформулируете проблему – это термины, в которых сформулированы ваши ключевые цели. Осознание проблемы именно на этом уровне, т.е. на уровне, на котором влияние проблемы сказывается в полной мере, позволяет оценить полный масштаб проблемы, эффект от ее устранения и максимально широко взглянуть на круг возможных причин и решений(очень важный аспект, который зачастую упускают в результате чего хватаются за решение первой попавшейся проблемы, не понимая: не окажется ли так, что будет потрачен рубль на решение пятикопеечной проблемы, и действительно ли эта проблема самая важная сейчас и нужно браться именно за ее решение). Определив подлинную проблему, можно начинать поиск ее коренных причин.

Этап второй: анализ коренных причин

Поиск коренных причин проблемы проводят методом «пять почему» - т.е. исследуют вопрос о том, почему возникает проблема - фиксируют выявленные факторы возникновения (нормальная ситуация, когда в процессе анализа на каждом уровне «почему» возникает несколько факторов) и задавать следующие «почему» уже в отношении причин возникновения выявленных факторов. И т.д. до тех пор, пока вы не спуститесь на уровень, когда последующие вопросы «почему» не будут давать новых содержательных ответов. Фиксировать результаты анализа лучше в виде причинно-следственной диаграммы.

Принципы результативного анализа коренных причин (на каждый из принципов смотрите с точки зрения ловушки, в которую вы попадете, не соблюдая его):

1. Анализ не должен «затуманивать» предвзятые представления о причинах проблемы;
2. Проверяйте гипотезы о причинах проблемы на каждом этапе – генти генбуцу. Не полагайтесь на мнения/ощущения – только числовые данные и факты! Не пытайтесь вывернуть данные так, чтобы они стали соответствовать вашим ощущениям;
3. Анализ продолжается до тех пор, пока не будет уверенности в том, что найдены коренные причины (при помощи метода «пять почему»);
4. Поскольку возможных причин всегда много, следует ограничиваться самыми важными(Удобным инструментом ранжирования причин по значимости является диаграмма Парето, позволяющая распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. Метод анализа Парето заключается в классификации причин на немногочисленные, но существенно влияющие на проблему, и многочисленные, но несущественные. Он позволяет распределить усилия и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью преодоления проблемы). Сужение поискового поля позволяет сфокусировать усилия и получить хорошие результаты;
5. Задача анализа – обнаружить причины, которые вы можете устранить самостоятельно (не превращайте «пять почему» в «пять кто»);
6. Не описывайте предположительные причины слишком кратко или расплывчато («плохая подготовка», «дефектные детали»). Слишком общие заявления не только трудно понять, но и подтвердить/опровергнуть;
7. Не пытайтесь сразу заглянуть в конец - пропуск кажущихся очевидными звеньев причинно-следственной цепи приводит к тому, что мнение о причинах оказывается предвзятым;
8. Не воспринимайте никакую ситуацию как данность – подвергайте все критическому осмыслению.

После того, как выявлены коренные причины, стоит убедиться, что в процессе анализа вы нигде не совершили логических ошибок, в результате которых пришли к выявлению ложных причин. Для этого необходимо пройти цепочку «почему» в обратном порядке – от коренных причин к проблеме – т.е. убедиться, что проблема является следствием выявленных причин: стартуя от коренной причины к следствиям, вы в итоге должны прийти к исходной проблеме. Если проверка подтвердила, что анализ коренных причин был проведен корректно, вы можете переходить к следующему этапу.

Этап третий: выработка контрмер

На данном этапе вам предстоит выработать меры по устранению коренных причин, а вместе в ними и проблемы как таковой. Для того, чтобы максимально широко оценить возможные контрмеры, целесообразно проводить соответствующий анализ в группе. В процессе выработки контрмер вам предстоит пройти через следующие этапы:

1. Общая оценка всех возможностей - мозговой штурм.Правила мозгового штурма:

А) Не допускается критика и обсуждение (только генерация идей – критическая оценка будет производиться на следующем этапе); 
Б) Все должны выдавать как можно больше идей;

В) Развивайте и подхватывайте идеи коллег;

Г) Равенство – не должно быть приоритетных точек зрения; 
Д) Назначьте время окончания мозгового штурма и остановитесь в это время, подведя черту.

2. Сокращение перечня возможных решений за счет исключения нецелесообразных решений и объединения сходных позицийПо окончании мозгового штурма оцените список решений и ответьте на вопросы:

А) Все ли решения, возникшие в процессе мозгового штурма, целесообразны? Какие решения стоит исключить по причине явной нецелесообразности? 

Б) Какие решения в списке по сути одни и те же, только сформулированы по разному?
3. Оценка с учетом простоты, затрат и возможности быстрого внедрения;
4. Дальнейший отбор решений по итогам оценки п.3;
5. Проверка идей на результативность. Для проверки идеи планируется эксперимент: моделирование результата или апробирование решения на пилотной площадке. На этапе проверки в решение вносятся коррективы, что минимизирует количество ошибок и доработок в процессе полномасштабной реализации.
6. Выбор оптимального решения.

Этап четвертый: реализация контрмер

Наконец, вы добрались до этапа, на котором так жаждет тут же оказаться любой, столкнувшийся с проблемой. Реализация производится в соответствии с известным всем циклом Деминга-Шукхарта: Планируй-Делай-Проверяй-Воздействуй.

При планировании контрмер необходимо планировать как долгосрочные, так и краткосрочные краткосрочные контрмеры:

Краткосрочные контрмеры – позволяют временное устранить проявление проблемы, воздействуя не на коренные причины, а на их следствия: т.е. смягчают тяжесть симптомов;

Долгосрочные контрмеры – устранение коренных причин - позволяют надолго или навсегда устранить проявление проблемы, эффект от реализации контрмер ощущается не всегда сразу.

По сути, речь идет о том, что причинно-следственную цепочку «коренные причины-проблема» необходимо разбить в нескольких местах для того, чтобы проявления проблемы исчезли быстрее. Ищите эффективное сочетание краткосрочных и долгосрочных контрмер.

Пример: в холодное время года вы находитесь на улице вдали от построек, и внезапно хлынул ливень, намочив вам голову. Возникает проблема: угроза заболеть. Какова коренная причина проблемы: вам на голову льет вода. Какова соответствующая долгосрочная контрмера: раскрыть зонт. Но исчезает ли мгновенно при раскрытии зонта угроза здоровью? Ответ отрицательный: ваша голова уже мокрая, и вам необходимо ее чем-то вытереть, чтобы угроза заболеть исчезла/снизилась быстрее – т.е. реализовать краткосрочную контрмеру (именно краткосрочную, так как если вы не раскроете зонт, то вытирание головы под ливнем эффекта не даст).

Если реализация долгосрочных контрмер требует значительного времени, разбейте задачу на этапы (поэтапная реализация): решение задачи по частям сокращает интервалы между проверками, что позволяет постоянно быть в курсе событий, а в случае отставания от графика позаботиться о необходимой поддержке.

В процессе реализации контрмер помните, что вы воздействуете на систему и меняете ее состояние. Внимательно следите за тем, не возникают ли при этом новые проблемы.

В процессе реализации и после завершение собирайте фактические данные о состоянии системы – сравнивайте текущие результаты с предыдущими, чтобы убедиться, что улучшения действительно происходят.

При необходимости вносите коррективы. При этом если возникают нежелательные отклонения, то отличайте проблемы адаптации, от реальных проблем (несовершенство решения, новые факторы).

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 10 июня 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Комментарии
Knowledge manager, Екатеринбург

Спасибо автору за глубокий анализ основной современной управленческой категории - ''проблемы''. ИМХО, это тупиковый путь. По следующим соображениям.
1. Все-таки, проблема и отклонение - это не синонимы. Проблема это личное, субъективное отношение к отклонению. Т.е. проблема не может быть объективной, попытка сделать личную проблему достоянием коллектива - хитрость, надувательство.
2. Работать с проблемами в компании плохо по двум причинам: из-за ее негативной эмоциональной окраски и из-за полного отсутствия формализации факта ее решения. Или - нам плохо, но мы не знаем, что предполагаем делать.
3. Следствие предыдущего - отсутствие срока решения проблемы. Вернее он есть - ''немедленно'' или пресловутое ''вчера''. НО это глупо, не вяжется со здравым смыслом. Бег на месте.
4. Необходимо уходить от категории проблем, как личного восприятия действительности, к категории задач и рисков, как стратегии и тактики развития компании.
5. Очень эффективно по результативности, очень ответственно персонально, очень забавно на этапе освоения работать в командах, где запрещено использовать понятие ''проблема''.

Адм. директор, Москва
БСЭ Проблема (от греч. problema — задача), в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения; в науке — противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений… Проблема [греч. problēma — задача, задание] — осознание субъектом невозможности разрешить трудности и противоречия, возникшие в данной ситуации, средствами наличного знания и опыта. ПРОБЛЕМА (греч. problema - преграда, трудность, задача) - в широком смысле - сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения; в узком смысле - ситуация, характеризующаяся недостаточностью средств для достижения некоторой цели. С моей позиции приятно наблюдать достаточно сложный и глубокий дискурс автора в ... расхождение реального положения дел и запланированных целей. Вот в том и состоит проблема текста этого автора, что его наличных знаний, опыта, информации и других ресурсов и средств, способов и методов явно недостаточно не только для снятий/устранения проблемности в его ситуации, а и для рефлексивного и осознающего шага и получения результата. Более того, именовать методологией обычный, даже и не инструктаж, а может быть пояснение для студентов ''новой методологией'' - это все равно как называть президентами всех, сидящих на стуле. И все же мне понравился стиль изложения. В нем есть что-то такое кондовое, устоявшееся и уверенно требующее своей реализации. Так весной пробивается сквозь асфальт травинка. Устойчивость оборотов речи, устойчивость уверенности в правильной риторике, устойчивость структур сознания... И эта устойчивость, особенно теперь, в эпоху перемен весьма характерна для одной особой категории населения планеты E-xecutive. Мне это следует учесть.
Партнер, Нидерланды
Сергей Норкин пишет: Так весной пробивается сквозь асфальт травинка.
Прекрасный символ: после долгой зимы, когда на дорогу было уложено покрытие (потому что зимой тарифы выше), через свежий асфальт прибивается трава
Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан

боян, всё это уже описано в книгах по системе управления качеством, и гораздо лучше,
пора уже на ехе ввести рубрику ''креатифф'', тогда удивляться меньше будем

Адм. директор, Москва
Юрий Удалов пишет: Прекрасный символ: после долгой зимы, когда на дорогу было уложено покрытие (потому что зимой тарифы выше), через свежий асфальт прибивается трава
да-а-а, трава, она и в африках трава, а уж на планете - всюда трава, иногда газоном становится, если 300 лет грамотно стричь, иногда в траве кедрики или дубочки появляются, секвойи или эвкалипты, они тоже вначале на траву похожи - не состригли бы по первости небрежно и не глядя....
Преподаватель, Москва
Кузнецов Олег пишет: проблема и отклонение - это не синонимы.
Именно!
Ануар Ашимов пишет: боян
...и именно поэтому статья даже до уровня ''бояна'' не дотягивает.
Адм. директор, Москва
Владимир Крючков пишет: ...и именно поэтому статья даже до уровня ''бояна'' не дотягивает.
ой ли? да и что это все время так мне нравится попытка опорочить ''боянов''?
Генеральный директор, Москва

И вот, наконец-то, статья признана лучшей статьей недели!

Коллеги, вам не кажется, что в датском государстве появились проблемы? :o

Менеджер, Нижний Новгород

оценил статью как ''интересную'', но с той точки зрения, что это еще один повод к изучению подходов и методов TQM, как правильно заметил Ануар Ашимов.
Кому интересна сама методология решения проблем, посмотрите фордовский инструмент G8D (8 шагов решения проблем). Очень хорошо применяется при поиске слабых мест и разработке предупреждающих и корректирующих действий на среднем и базовом уровне организации (рабочие, мастера, специалисты, инженеры).

Адм. директор, Москва
Игорь Маркичев пишет: И вот, наконец-то, статья признана лучшей статьей недели!
Игорь, а где можно добавить мой голос за лучшую статью :D :D :D :D :D :D :D :D :D :D
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии