Работа с возражениями, или «Успокоительное» для клиента

Алексей Дмитриенко

«Возражай сам и избавлен будешь от оправданий».

Материал, который ты начал читать, и, надеюсь, дочитаешь до конца, не является повторением того, о чем пишут и говорят авторы книг на эту тему. Методы преодоления возражений можно сколь угодно долго обобщать и систематизировать, но ты ведь хочешь не просто прочитать и узнать универсальный рецепт – ты хочешь уметь применять этот рецепт! А еще больше ты хочешь, чтоб издержки, связанные с приобретением этого рецепта, были минимальными, чтобы быстро, недорого, а главное эффективно. Если ты ответил – «да, хочу!», тогда читай и запоминай.

продажи

О чем любят спорить клиенты?

На любых переговорах предметом для дискуссий, а стало быть, и поводом для возражений со стороны клиентов, как правило, выступают следующие темы:

  • Цена и ценовая политика в контексте: «дайте мне самую низкую цену».
  • Условия и сроки оплаты в контексте: «не хочу платить быстро».
  • Бюджет на продвижение в контексте: «на продвижение тратьте деньги сами».
  • Условия и сроки поставки в контексте: «пополняйте наши запасы по хлопку в ладоши».
  • Наличие ассортимента в контексте: «вы должны обеспечивать нас 100% ассортимента».
  • Документооборот в контексте: «у нас две бухгалтерии».

Природа всего этого заложена в осознанном желании клиента с минимальными затратами получить максимум выгоды – чем быстрее, тем лучше. Так что придержи пока свои аргументы в пользу качества товара. Этот аспект коммерческой сделки клиента интересует только с точки зрения приятного дополнения – это аргумент, который очевиден и мало на что влияет, пока не будут достигнуты решения по вышеперечисленным вопросам. А теперь решим задачку.

Дано:

1. Ты не можешь предложить лучшую цену.

2. Ты не можешь предоставить отсрочку более 14 календарных дней.

3. Твой бюджет на продвижение ничтожно мал, и нет рекламы по ТВ.

4. Ты не можешь гарантировать клиенту доставку заказов к нему день в день.

5. Ты знаешь, что перебои с ассортиментом бывают часто.

6. И наконец, документооборот «хромает», ведь твоя фирма «белая и пушистая».

Задача: убедить клиента купить товар, нейтрализуя его возражения. Другими словами, тебе нужно из всего, что дано, сварганить аппетитное блюдо и поставить тарелку перед носом клиента. А в процессе приготовления этого блюда ты должен постепенно возбуждать аппетит у последнего, чтоб тот его съел и остался доволен. Как тебе такой бизнес-кейс? Знакомо? В институтах такому не учат, там теория, а здесь практика.

Решение первое. Цена

Сколько в этом слове возможностей? Ты не меньше меня знаешь, что согласовав цену с клиентом, ты на 80% уже убедил его в целесообразности принятия положительного решения, коим является покупка. Каждый раз при переговорах клиент задает вопрос о цене – это естественно! Ты об этом знаешь, но каждый раз ты подсовываешь клиенту свой стандартный прайс с базовой ценой и шкалой скидок, привязанных к объемам закупок. Ясное дело, что первой реакцией клиента будет внутреннее и внешнее несогласие работать по этому стандарту.

Предложи ему другой стандарт. Дай ему прайс с ценами в розничном магазине для покупателей и без шкалы скидок. Увидев такой ценник, у клиента, как минимум, расширятся зрачки в глазах, а его мозг будет искать аналоги подобных предложений и скорей всего не найдет. Твой клиент будет находиться в ступоре, его внимание будет отвлечено беспрецедентностью такого предложения. В этот момент нужно успокоить клиента, сказав, что это цены для конечного потребителя в розничных магазинах, а сколько хочет заработать на этом товаре сам клиент – это уже следующий вопрос к нему. Техника подобного манипулирования с ценой очень эффективна. Во-первых, ты сам провоцируешь первое возражение, которое немедленно нейтрализуешь успокаивающим комментарием. Во-вторых, ты задаешь вопрос открытого типа, заставляя клиента приоткрыть свои козыри относительно его заработка, пока он находится в состоянии «отхода». Напугал, успокоил, спросил, услышал – вот тебе первая формула. Хочешь, в виде аббревиатуры запомни – НУСУ. Усвой одну истину – работу с возражениями нужно начинать с профилактики возможных возражений.

Решение второе. Срок оплаты

Уж здесь простор для диспутов бескрайний! Никто из клиентов не хочет работать по предоплате, все хотят отсрочку. А ты не можешь дать много. И опять-таки, тебе уже заранее известно, что стандартная отсрочка, которую позволяет давать клиентам твой начальник постоянно вызывает и провоцирует возражения. Ты уже заранее знаешь, что тебе в очередной раз придется слушать «стон» клиента и пытаться убедить его в том, что по-другому никак. Клиенту надо дать не четырнадцать, а двадцать восемь дней и ты ради выполнения плана продаж хочешь на это пойти, но не можешь. И клиент тебя вежливо посылает.

Для начала вспомни НУСУ! Можешь ли ты напугать и успокоить клиента? Легко. Мы работаем по предоплате. Нет, нет – это стандартное правило нашей компании, но в любых правилах есть исключения. Я оценил визуально масштабы вашей фирмы и могу сказать, что мы заинтересованы в сотрудничестве с вами. Сколько дней вам нужно дать на отсрочку? Он обязательно назовет цифру, он вытащит из памяти первое попавшееся количество дней отсрочки, которое ему дал другой поставщик. Естественно, что оно будет больше, чем то, что можешь предложить ты, но диалог уже начался. Дальше – дело техники. У тебя есть корпоративный стандарт, есть исключения для «особых» клиентов, а уж коли так, так и торг тут уместен. Тяни клиента за язык, и ты все узнаешь и договоришься.

И еще одна важная деталь. Твоя компания – не кредитная организация. Меценатством тоже не занимаетесь. Усвой формулу: в розничном магазине деньги есть каждый день, и оплатить корзину с продуктами через неделю тебе никто там не даст – заплатишь в кассу наличными сразу. Подумай об этом, и к вопросу об отсрочке ты изменишь свое отношение.

Решение третье. Бюджет на продвижение

Это пышные похороны денег поставщика под свист и улюлюканье! Все клиенты любят халяву. Отжимают своих поставщиков на содержание выделенных команд, трясут компенсации за проведенные акции, пытаются продавить на дополнительные скидки и бонусы, хапают POSM в количествах, превышающих потребность. И все под благовидным предлогом продвижения твоего товара. Мой личный опыт подсказывает, что наиболее эффективные акции по стимулированию продаж напрямую зависят от ограниченности ресурсов. Чем меньше ресурсов, тем изобретательнее акции, а раз так, то они нестандартны, в чем-то креативны и провести их хочется по-особому. Так, чтобы потом гордиться и всем рассказывать о том, что за три копейки получил эффект разорвавшейся бомбы. Но клиенты не готовы с тобой соглашаться, ведь для многих из них твой бюджет – это дополнительные деньги. И в чем-то они будут правы, что без большого бюджета сейчас трудно продавать. Это влияет на сток, не способствует ускорению оборачиваемости и т.д. К тому же конкуренты не дремлют, тратят и тратят деньги на акции. А у тебя что? Три рубля, куда с таким бюджетом?

Каким бы не был бюджет, если он есть – это уже большой плюс. Работа с возражениями по этой теме может строиться на принципе предложения долевого участия клиента в продвижении. Например, 50 на 50. Вероятность, что клиент согласится один к ста, но наша задача снова спровоцировать возражение на нечто нереальное, чтоб потом убедить своего клиента в том, что бюджет у тебя в адеквате, а его ограниченность не ограничивается никакими рамками. Есть корпоративный стандарт. Он предусматривает возможность делать поправки в сторону увеличения, но это зависит от положительной динамики в отношениях и бизнесе.

Резюме по вышесказанному в этом разделе таково: предлагай нереальное, провоцируй на возражение, нейтрализуй возражение сразу своей заготовкой, успокой и попроси клиента, чтобы он рассказал тебе о самых эффективных акциях, какие он помнит, а заодно и про бюджеты спроси. Только если ты внимательно все выслушаешь, считай, что ты победил. На первом этапе вообще без бюджета можно обойтись будет.

Решение четвертое. Сроки поставки

Конечно же, твой клиент не хочет даже думать о таких заморочках, как нарушение сроков поставки. И это логично. Прибыли от перемещений товаров нет, а затраты есть. А если склад опустел, его клиенты заявками завалили, а твой товар не поступил по графику? Это кстати очень серьезный вопрос. Нарушение сроков поставки – это нарушение твоих обязательств, а значит, этим можно манипулировать. Ты хочешь, чтобы тобой манипулировали? Нет – ответ правильный. А хочешь ли ты манипулировать клиентом? Да – ответ неправильный. Клиентом нужно не манипулировать, а управлять его действиями.

Формула НУСУ здесь не уместна. Зато уместно другое, не менее эффективное правило, как «съехать» с темы. Клиент хочет, чтоб ты поставлял ему товар вовремя, а это значит, что уместно спросить его о той системе контроля, которая у него задействована для обеспечения обязательств поставщиков по этой теме. Тот, с кем ты будешь вести переговоры, не сможет рассказать тебе все, а в том информационном материале, который ты услышишь, всегда можно будет к чему-нибудь придраться. Вот тебе и решение в следующей формуле: провоцируй возражения со своей стороны в отношении стандартов твоего клиента. Пускай он подыскивает аргументированные ответы на твои вопросы, а ты сиди и слушай. Может, в чем-то и уступить сможешь, но если честно, то это больше смахивает на манипулирование, чем управление.

Резюме здесь сформулировать легко. Возражай сам и избавлен будешь от оправданий.

Решение пятое. Выполнение заказов

Выполнение заказов по ассортименту и количеству со стороны поставщика – это гарантия отсутствия лишних вопросов со стороны клиента. Но раз уж так выходит, что ты не можешь дать таких гарантий, то дело худо. Твой клиент спрашивает, а правду тебе говорить неохота, не в твою пользу это будет. Соврать и не покраснеть, пожалуй, единственное успокоительное средство, которое ты можешь прописать своему клиенту. Только делать это нужно технично. Знаете, что такое политика по-английски? Это когда ты сталкиваешь кого-то лбами, а сам сидишь и наблюдаешь. Так вот, твоя роль – роль наблюдателя, а лбами ты будешь сталкивать своего клиента с тем, по чьей вине у тебя на складе нет того, что клиент просит. Другими словами, на переговорах ты выписываешь успокоительное своему клиенту, а когда процесс пошел и клиент понял, что дыры в ассортименте все-таки случаются, включаешь механизм сталкивания лбов. Попроси своего клиента написать официальное письмо на имя директора той фирмы, из-за которой нет у вас товара на складе. Допустим, это производитель виноват, вот пускай и напишет твой клиент письмо главному производственнику.

Выгодность твоей позиции очевидна. Ты здесь ни при чем, ты вообще съехал с этой темы, передав дело на рассмотрение в вышестоящие инстанции. А для клиента ты чист. Единственное, что тебе нужно будет делать – это поддерживать клиента новостями сверху, причем новостями положительными, мол, процесс идет, вопрос решается, скоро все будет хорошо. А самое главное, если клиент попытается манипулировать невыполнением обязательств, ты всегда сможешь ответить, мол, мы же решаем этот вопрос, не сидим на месте, действуем. Почувствуй себя премьер-министром Великобритании, короче!

Кстати твой клиент может и не заморачиваться написанием писем, тогда тем более, у тебя всегда будет повод «клюнуть» его за бездействие с его стороны в случае, если он снова попытается поднять эту тему. А так в большинстве случаев и будет…

Решение шестое. Документооборот

Это не менее важная тема при обсуждении поставок. А там, где есть обсуждение, там найдутся и поводы для возражений. Хотя, для многих это и не принципиально, но от этого во многом зависит комфортность работы с тобой, как с поставщиком. Дело в том, что многие фирмы продолжают вести двойную бухгалтерию, хотя правила и контроль со стороны государства усиливаются и ужесточаются. Тем не менее, дискуссию может спровоцировать желание клиента иногда не работать «По-белому». А ты работаешь в «белой и пушистой» фирме. Что делать?

Я в таких случаях обещаю подумать над схемой, хотя это будет трудно. На самом деле думать я не собираюсь, зачем мне подставляться? Проблема клиента – его проблема. Не умеет «По-белому» работать, пусть хоть по всем цветам радуги ведет свою бухгалтерию. Рецепт здесь тот же – выписка успокоительной пилюли. Всем своим видом и эмоциями нужно показать клиенту готовность пойти ради него на риск, а ради собственного успокоения потом вернуться в офис, задать вопрос бухгалтеру, юристу, директору и наслаждаться жизнью. Они прикроют тебя своими запретами и формулировками из различных кодексов, инструкций и нормативных актов.

Вывод

Собственно, наше блюдо готово. Если ты внимательно читал, то, наверное, обратил внимание на отсутствие попыток с моей стороны предложить клиенту больше, чем ему положено. Это верно. Вся работа с возражениями строится не на принципах оправдания, а на принципах опровержения. Я напомню основные тезисы статьи:

1. Напугать, успокоить, спросить, услышать (НУСУ).

2. В розничном магазине всегда есть деньги.

3. Успокоительная пилюля для клиента.

4. Нереальное предложение.

5. Возражай сам и избавлен будешь от оправданий.

6. Английский метод, сталкиваем лбами начальников и наблюдаем.

Пользуйся этими приемами, отрабатывай эти навыки на своих клиентах и помогай коллегам.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 24 марта 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Генеральный директор, Московская область

Алексей....

Вот это уже более конструктивное и аргументированное объяснение ;) Спасибо.

Но с другой стороны:
1. Много ли людей огульно верят рекламе? Думаю, что можно создать блог с вопросом ''Вы верите в рекламу?'' и попросить отвечать либо да, либо нет. Затем посмотреть статистику. Но мне кажется, что утвердительных ответов будет немного
2. Вы правы. Покупатели платят налом. Но! Товар есть товар. Его надо хранить, транспортировать, он часто берется в кредит у производителя, а это кредитный процент, добавляемый к себестоимости... и всем этим занимаются люди, а им надо платить зарплату. Надо оплачивать аренду помещений (магазинов, складов) или содержание (если помещение в собственности)... Если скалькулировать расходы, цифра выйдет очень внушительная. Иногда сопоставимая с размером прибыли. И какая разница, нал или безнал, если всю прибыль надо отдать. Например, компания НР продает серверы в ценовом диапазоне от 800 до 1500 долларов в убыток. А компенсирует это высокой прибылью от расходных материалов, картриджей. И представьте, если произойдет провал в продаже расходников, что будет?
3. Доводилось бывать... Но знаете, за всех не скажу, но за себя могу сказать, что когда мне предлагают что-то нереальное, я разворачиваюсь и ухожу. И не только на Востоке. И я даже выйти не успеваю, как предложение становится реальным. Вы попробуйте, очень рекомендую! :D И ведь я знаю, что также поступают многие люди.
4. О да!!! вот тут Вы правы на все сто!!!! :D :D Но на каждое место, чтобы упасть, соломки не постелишь... А репутация, которой человек рискует, может стоить куда больше, чем прибыль по сделке.... Как Вы думаете?

С уважением, Павел Володин.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Спасибо, Павел!
1. Речь не идёт о том верят люди в рекламу или нет. Определённые рекламные технологии работают, думаю, Вы согласитесь с этим.
2. Дело не в том, что у розничного магазина есть расходы. Дело в том, что в нём есть и доходы в виде наличной выручки. У поставщиков так же есть расходы, при этом большинство поставщиков предоставляют отсрочки по оплате, осуществляют доставку за свой счёт и т .д. И если уж говорить о ценах, то так же приведу пример, который относится к п.3.
Я проводил анализ цен для одной компании, так вот. Флакончик детского шампуня (не буду называть марку) есть в 20-и из 22 магазинов, которые я посетил в пределах одного района СПб. Минимальная цена 63 р. 16 к., а максимальная - 120 р. 00 к. и средняя цена 84 р. 22 к. Это свидетельствет о том, что у каждого своя рентабельность и видение того, какое ценовое предложение уместно сделать для покупателя в данной точке.)))
Но, позвольте! А какое мне дело до того, что по доргой цене шампунь покупают хуже? Почему я должен ждать оплату дольше, чем от того, кто торгует по адекватным ценам? И ещё. Почему я должен давать и тем и тем одинаковые входные цены?

А что касается репутации, то не буду спорить - вопрос серьёзный и под силу только тем, кто уверен, что поступает правильно.!

Генеральный директор, Московская область

Дмитрий, приветствую.

Безусловно. Ряд технологий работает и работает отлично. Если реклама хорошо продумана, детально проработана, то она эффективна. Насколько... ну это уже вопрос к статистам.

По пункту 2. Отличный пример, Дмитрий, просто отличный. На мой взгляд, он еще раз подчеркивает вертикальное строение нашего бизнеса, когда одна компания может быть и производителем, и дистрибьютором, и дилером, и розничным продавцом... В такой ситуации контролировать цены практически нереально... И этим пользуются.
С точки зрения поставщика, Вы, безусловно, правы. Есть договор и работа должна идти в его рамках. На мой взгляд, это правильно и с точки зрения отношений партнеров и с точки зрения законодательства...

С уважением, Павел Володин.

Менеджер, Санкт-Петербург
Павел Володин пишет: Дмитрий, приветствую.
Может все таки Алексей?...:) Или Вы, Павел, ведете беседы с воображаемым Дмитрием? :) :) :D
Генеральный директор, Московская область

Конечно, Ирина... ))))

Алексей, искренне приношу извинения :D

Весна, знаете ли, авитаминоз ))))

Менеджер, Санкт-Петербург
Павел Володин пишет: Весна, знаете ли, авитаминоз ))))
Знаем:)) Надеюсь, Вы принимаете меры?..))
Генеральный директор, Московская область

Ирина... Всенепременно принимаю...

Я квашеную капусту ем :D

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Павел Володин пишет: В такой ситуации контролировать цены практически нереально... И этим пользуются.
Вот именно, Павел! Розница пытается выкручивать руки производителям и дистрибьюторам. Самое интересное, что при формировании входного прайса для розницы поставщики в большинстве случаев исходят из своих представлений о том, по какой цене должна продаваться их продукция на полках. В расчёт берётся средняя наценка..., но по факту получается, что каждый магазин работает со своей наценкой. Поэтому такой ценовой лаг. Примечательно и то, что попытки создать прайс с привязкой к категориям розничных точек так же ничего не даёт, т.к. розничные точки сами себя на категории не делят. Получается, что производители и дистрибтюторы сами создают основу для манипулирования со стороны даже не столь значимых точек продаж. Грустно. :-!
Управляющий директор

Моя 15-летняя практика консультирования :) департаментов продаж показывает: на манипуляциях далеко не уедешь :(
Предложенные же техники выглядят, на мой взгляд, именно таковыми.
Этими методиками, действительно, можно сбить человека с толку и даже, возможно, срежиссировать первую покупку.
Прибыль же реальная извлекается из постоянного сотрудничества, нет?
Любой человек - мы же не рассчитываем на клинических идиотов? - поймёт, что во время встречи его, скажем так, проинтегрировали в интересной позиции. Не думаю, что сие укрепит репутацию сейлз-менеджера.
Кстати, опять же - по практике - у менеджеров, которые увлекаются давлением и манипуляцией, высокий процент возвратов и плохая оборачиваемость ''засунутого'' продукта.
Причины в следующем: принимающий решение после отъезда ''бойца'' осознаёт происшедшее и потом соответственно относится к привезённому в магазин продукту. Конечно,многое зависит и от системы мотивации, а также - за что наказывают.
Если за то, что продукт возвращают, никто сильно не страдает и никакого анализа не проводится, а вот за то, что продукт не ''воткнут'' - кары страшные, то весь процесс напоминает бег на месте с большим напряжением всех участников.
Но - к возражениям.
Я предпочитаю предлагать следующее:
1. Никогда не атакуйте позиции, а выясните - в чём заключаются стоящие за ней интересы. Там и найдётся место для диалога.
2. Постарайтесь выяснить - с помощью вопросов и активного слушания - это реальное возражение, ложное, или - просто наезд, чтобы заставить вас дать скидку.
3. Реальное - преодолевайте, выяснив, опять-таки, на чём оно основано.Например: клиент не понимает ценности, у клиента есть лучшее предложение, клиент не видит разницы между продуктами похожими по назначению, но - дла разнной аудитории, у клиента ложные стереотипы о реальных ценах и т.д.
4. Ложное: спрашивайте дальше, ищите реальное.
5. Наезд: а вот тут можно и атаковать, некоторые клиенты любят подраться и покупают только у того, кто не даёт им спуску.

А вообще тема необъятная, как баобаб. Я за то, чтобы устанавливать контакт, а не манипулировать. Но - конечно, там, где большие сделки и нужно постоянное взаимодействие.
Продавать на улице беляши - высокое искусство, но - если поток пешеходов огромный, то и все вышеизложенные технологии не нужны.

Респект автору за великолепную структуризацию возражений :)

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Александр Фридман пишет: Моя 15-летняя практика консультирования департаментов продаж показывает: на манипуляциях далеко не уедешь Предложенные же техники выглядят, на мой взгляд, именно таковыми.
Спасибо за Ваше мнение, Александр! Я согласен с тем, что на манипуляциях далеко не уедешь, именно поэтому я не призываю в своей статье манипулировать клиентами. Идея материала в том, чтоб оградить себя от манипуляций клиента. Мой стаж работы в сбыте позволил мне сделать один вывод: либо управляешь клиентом сам, либо он будет управлять тобой. При этом над тобой будет стоять начальник, которому важны показатели и совсем не важно то, что ты кого-то перегружаешь или кем-то манипулируешь. Но Ваша позиция по этому вопросу тоже интересна и вполне здрава!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.

68% российских компаний используют труд роботов

ИИ применяют в ритейле, банках, промышленности и телекоме для оптимизации работы с клиентами, бизнес-процессов и производства.