Как IT-продукту стать отраслевым стандартом за рубежом

Статус отраслевого стандарта означает приоритетные позиции на рынке, стабильный рост прибыли и растущие показатели продаж. Неудивительно, что многие производители стремятся получить это гордое звание. Что нужно учесть, становясь на этот путь? К каким трудностям быть готовым?

Что учесть?

1. Индивидуальный подход

Владелец компании Officextracts – эксклюзивного дистрибьютора Kaspersky Lab в Бангладеше и Бутане – Prabeer Sarkar, объясняет успех первого лицензионного продукта и его становление отраслевым стандартом в этих странах следующими факторами:

  • Правильное позиционирование и представление бренда населению.
  • Цена продукта, соответствующая реалиям национальной экономики (она была снижена более чем вдвое, что в итоге привело к увеличению продаж и прибыли производителя).
  • Организация местной технической поддержки на языке региона.
  • Создание в масштабах всей страны сильного канала реселлеров, сделавших продукт узнаваемым и доступным.

Ему вторит эксперт агентства Advanced Business Development, который видит секрет успеха IT-продукта на зарубежном рынке в выработке индивидуального подхода: определении правильной цены, выборе правильного канала продвижения и взаимодействии с партнером как с индивидуальным предпринимателем, живущим интересами своего бизнеса.

2. Формализация процесса продаж

Продукт не может стать отраслевым стандартом, если рынок и, в первую очередь, партнеры, не умеют его продавать. Как компания может помочь рынку продавать ее продукты? Путем проведения формализации процессов продаж. Для этого компании нужно четко прописать:

  • Этапы работы со сделкой.
  • Целевую аудиторию (отрасли и клиентов).
  • Процесс определения лида (горячий / теплый / холодный).
  • Методы работы с каждым видом лида.
  • Перечень вопросов для уточнения у клиента ТЗ, выявления его потребностей.

Все это нужно для того, чтобы у партнеров были простые инструменты для работы с клиентами. Недостаточно описать характеристики и преимущества продукта. Необходим системный подход к обучению продажам и этапам сделки: кто клиент, где его искать, как выявить потребность и преподнести решение. Всю эту информацию поначалу должен давать производитель: тогда рынок будет расти.

Выигрывают те, кто дает самое простое, эффективное и понятное обучение продажам своего продукта. Тогда партнеры начинают продавать самостоятельно.

3. Обучение рынка

Рассмотрим компанию, продавая продукт которой, менеджерам партнеров нужно было выходить непосредственно на владельцев (это распространено для малого и среднего бизнеса), но они не знали, как. В отличие от айтишников и системных администраторов в коммуникациях с предпринимателями возникали проблемы.

Производитель выяснил это при аудите партнерского канала и формализовал процесс продаж так, чтобы всем, включая менеджеров по продажам партнеров, стало ясно, как именно выходить на клиента, чем его заинтересовать, какие вопросы задавать. В итоге спрос на продукт вырос, а положение не просто улучшилось – продажи поднялись на 50% уже в первый квартал.

4. Роль зарубежных партнеров

Наряду с уникальностью решения и локальной маркетинговой кампанией партнеры также являются важным условием превращения IT-продукта в отраслевой стандарт. Они – его проводники на рынке зарубежной страны. Приобретая решение, партнеры оценивают перспективу работы продукта, условия его работы и качество, делают вывод о том, сможет ли он развиваться на национальном рынке и можно ли будет на этом продукте хорошо заработать. Иными словами, партнеры определяют потенциал продукта стать отраслевым стандартом.

Например, компания Payneteasy предложила зарубежному рынку такую бизнес-модель взаимодействия, при которой обе стороны одинаково заинтересованы в быстрой и эффективной работе предложенного решения. Компания работает по SaaS-модели и берет процент с оборота клиента, который пользуется ее решением. Сначала партнеров пугала перспектива пускать кого-то в свой бизнес. Но путем переговоров, а затем и плодотворного сотрудничества их удалось убедить в том, что такая схема выгодна. Сейчас все проекты Payneteasy строятся именно по этой модели. Новые партнеры спокойно принимают эти условия. По сути, компания изменила концепцию индустрии, предложив новый отраслевой стандарт сотрудничества и бизнеса.

Что может помешать?

  • Отсутствие долгосрочной стратегии выхода на иностранный рынок, слабые маркетинговая и PR-кампании, и, как следствие, неправильное распределение имеющегося бюджета.
  • Недостаток инвестиций, кредитов и источников дополнительного финансирования.
  • Отсутствие благоприятных правовых условий для работы на глобальном рынке.
  • Нежелание реагировать на запросы локального рынка и адаптировать продукт под него.
  • Особенности местного законодательства, регулирующего работу иностранных компаний.
  • Недостаток квалифицированных специалистов по выводу российских программных продуктов на зарубежный рынок.

Рассмотрим несколько наиболее распространенных стратегий, негативно влияющих на успешный выход продукта за рубеж.

1. Нежелание дорабатывать продукт под потребности рынка

Планируя выход на зарубежные рынки, очень часто российские производители оказываются неготовыми к неизбежным переменам. Строгое следование дорожной карте развития, нежелание прислушиваться к рынку и расчет исключительно на быструю прибыль может негативно влиять на процесс выхода продукта за рубеж.

Такая ситуация типична для компаний-разработчиков, сфокусированных в основном на технических параметрах IT-продукта. Нужно помнить, что разработчикам следует реагировать на запросы рынка и идти параллельно с маркетинговым продвижением бренда. В противном случае продукт сможет решать задачи потребителей, но игнорирование требований рынка помешает стать ему отраслевым стандартом.

2. Отсутствие своевременного ответа на реакцию локального рынка

Согласно результатам исследования агентства Advanced Business Development для рейтинга «Лучшая партнерская программа в IT 2016», только 40% российских компаний собирают формализованную обратную связь от партнеров. Хотя именно внимание со стороны производителя демонстрирует его заинтересованность в партнере и служит стимулом для него продавать продукт и выводить его в отраслевые стандарты. Нежелание слушать рынок и формализовать процедуру сбора обратной связи может переключить рынок на другой бренд.

О том, что бывает при неумении или нежелании выстраивать коммуникацию с локальным рынком, можно судить на примере российского производителя антивируса Dr.Web. Имея на руках уникальное программное решение, компания игнорировала обратную связь от своих партнеров, что сильно усложнило развитие партнерской сети в России и за рубежом.

3. Долговременный эффект от узнаваемости своего бренда

Заметив первые признаки узнаваемости собственного бренда на зарубежном рынке, производители часто прекращают активную маркетинговую активность, рассчитывая на долгосрочный эффект от произведенных действий. И в этом кроется ошибка.

Расчет на долгосрочность узнаваемости своего бренда без интенсивного локального продвижения не оправдывает себя даже в случае крупных брендов. Отсутствие локального маркетинга может приводить в лучшем случае к единичным сделкам.

Так, американский производитель оборудования для видеоконференцсвязи Vidyo имел все шансы на успешное развитие продаж на рынке России и перспективу стать одним из отраслевых стандартов. Но отсутствие локального маркетинга, расчет только на работу канала и нежелание адаптировать продукт под российский рынок привели к тому, что, не выдержав жесткой конкуренции, компания так и осталась аутсайдером.

Опыт успешных игроков рынка

1. Финтех-стартап BankEx

Изначально создавался с прицелом на выход в мировые отраслевые стандарты, и это во многом определило стратегию его развития и успех.

«Чтобы стать отраслевым стандартом на высококонкурентном зарубежном рынке программного обеспечения, необходимо учитывать неограниченные финансовые ресурсы иностранных игроков и планировать долгосрочные инвестиции», – считает технический директор BankEx Дмитрий Долгов. Изучив опыт коллег, он пришел к выводу, что большинство производителей ограничивали свои планы максимум тремя годами, и именно это отсутствие навыка долгосрочного планирования стало для них основной помехой.

2. Партнерство SAP и «ГИС АСУ Проект»

Компания «ГИС АСУ Проект» использовала продукт SAP (отраслевой стандарт в ERP-системах) для создания собственного отраслевого решения. Вендор также помог реализовать пилотный проект, основанный на данных зарубежного клиента.

Заместитель генерального директора SAP СНГ, Дмитрий Шепелявый, отмечает, что эффективным пропуском на зарубежные рынки может стать сотрудничество с иностранными вендорами: «Всего 30% российских IT-компаний создает для зарубежного рынка собственные программные продукты. Помешать им выйти на зарубежный рынок могут недостаток инвестиций или кредитов, нехватка маркетинговых бюджетов и соответствующих компетенций или недостаточное финансирование разработок».

3. DeviceLock

Эта компания считает свой продукт стандартом в защите съемных носителей. «Как решение для контроля использования устройств (USB, карты памяти и пр.) мы давно стали стандартом де-факто» – говорит технический директор и основатель DeviceLock Ашот Оганесян.

Он также признает сложность становления продукта отраслевым стандартом в одиночку. По его мнению, в России не много компаний располагает бюджетами на маркетинг и продвижение, соизмеримыми с вложениями крупных и именитых зарубежных конкурентов. Компаниям, начинающим осваивать иностранные рынки, стоит искать дополнительные инвестиции для разработки и внедрения качественных кампаний по продвижению нового продукта.

Когда продукт становится отраслевым стандартом?

О том, что цель успешно достигнута, и продукт стал отраслевым стандартом, IT-производителям расскажет выполнение высоких планов продаж, обеспечивающих более 50% прироста в год, повышение стоимости продукта на рынке, а также копирование продукта или его элементов конкурентами. Узнаваемость бренда достигает того уровня, когда название бренда становится нарицательным именем для продуктов в этой отрасли.

Отраслевым стандартом, безусловно, становится безальтернативный продукт на рынке, либо лучший из всех имеющихся аналогов. Поэтому еще на стадии разработки стоит оценить его потенциал и, исходя из этого, строить стратегию развития, а именно:

  • Настроиться на долгосрочную перспективу.
  • Начать поиск инвестора или иностранного партнера, готового обеспечить дополнительное инвестирование.
  • Определиться с юрисдикцией.
  • Тщательно изучить каждый новый рынок. Помните, работа с ними должна вестись индивидуально.
  • Разработать долгосрочную маркетинговую кампанию. В случае дефицита бюджета привлекайте партнера и пробуйте работать с локальными каналами. Сфокусируйтесь на быстром поиске самого прибыльного канала с помощью интенсивного тестирования. Главное, чтобы работа велась постоянно и на протяжении долгого времени.
  • Правильно выстроить коммуникацию с локальным рынком. Собирайте обратную связь и реагируйте на нее необходимыми модификациями в продукте, изменениями цены, работой над его позиционированием, внедрением технической поддержки на местном языке.
  • Постоянно работать над ценностью и узнаваемостью бренда. От них зависит эффективность работы с каналом.
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini andrey brovko
Мысли вслух
Андрей Бровко
Олег, у каждого человека есть свой момент для начинания чего-то. Не стоит так. Давайте не переход...
Все дискуссии
Цифры и факты
Связь в России может подорожать

Цифры дня: расходы на «закон Яровой» могут привести к росту тарифов на 10-50%.

Иран грозит закрыть пролив

Тренд дня: Иран собирается блокировать экспорт нефти конкурентов через Ормузский пролив.

Теракт в Германии

Мигрант из Ирана ранил 14 человек в автобусе.

Selfie pay: не подмигивать, а моргать

Факт дня: Mastercard уточнил информацию о технологии selfie pay.