Международный рынок не для всех

«Только тогда, когда мы станем действительно интернациональны

в нашем отношении к миру, мы сможем пожинать все плоды бизнеса новой эры».

Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале

Суть вопроса

Спасибо всеобщей либерализации и окутывающей нас глобализации, спасибо взрывному развитию телекоммуникационных технологий и всеобщему улучшению транспортных сетей. Без всего этого вопросы развития международного маркетинга были бы значительно менее актуальны.

Ежегодно с 1950 года объем мирового экспорта растет в среднем на 6%. Ежегодно множество компаний пытаются улучшить свою результативность за счет интенсификации различных аспектов внешнеэкономической деятельности. И очень многим из них удается достичь потрясающих результатов.

market1.jpg

«Компании, предпочитающие работать исключительно на внутреннем рынке, рано или поздно потеряют его», – пишет некий Ф. Котлер («Маркетинг от А до Я»).

После прочтения этой фразы остается лишь активное стремление на международный рынки – и будет большое экономическое счастье… нескольким компаниям. А остальному большинству – разочарование и подломанные корпоративные судьбы. Потому что далеко не всем и далеко не всегда будет полезно стремиться к выходу на внешние рынки, а некоторым это будет категорически противопоказано.

Поэтому прежде чем начать активный процесс интернационализации, следует ответить на вопрос международного маркетинга: «А нужно ли выходить на зарубежные рынки?».

Аргументы «против»

Многим компаниям в конкретный временной период вполне достаточно местного рынка. Сотрудникам не придется учить новые языки, а собственникам пугаться от объемов дополнительных инвестиций на локализацию продукта и маркетинговых материалов, на построение дистрибуции, на административные формальности и на продвижение на новом рынке. А главное, удастся избежать многочисленных рисков, связанных с интернационализацией бизнеса. Потому что существует красивое слово «диверсификация», а есть чуть менее красивое, но часто более жизненное, – «распыление».

Итак, основные ограничивающие факторы – это:

  • дополнительные усилия,
  • дополнительные инвестиции
    – локализация,
    – построение каналов сбыта,
    – продвижение,
    – прочие,
  • дополнительные риски
    – валютные риски,
    – политические риски,
    – юридические риски,
    – финансовые риски.

«А зачем нам выходить (на зарубежные рынки). Мы видим, что наш бизнес в России может сильно развиться. Если мы увеличим оборот и прибыль в России на 10%, это даст больше, чем приход, например, в Польшу» (говорил в интервью «Ведомостям» исполнительный директор «Евросети» Александр Малис).

Одна из крупнейших отечественных золотодобывающих компаний «Полиметалл» не стремится за пределы бывшего СССР, так как нет смысла идти, например, в Латинскую Америку, когда есть замечательные возможности в России. «А в компании лишь один человек умеет говорить по-испански и лишь на том уровне, чтобы заказать пиво и спросить где автобусная остановка» (из интервью гендиректора «Полиметалла» Виталия Насиса для РБК Daily).

Аргументы «за»

Однако многие руководители осознают, что не могут ограничивать деятельность своих компаний пределами одной страны, что международный маркетинг становится актуальным явлением, что если они не воспользуются возможностями международного бизнеса сегодня, то завтра придут зарубежные компании-канкистадоры и выкинут их даже с домашнего рынка.

Для некоторых компаний (например, для KLM Dutch Airlines) вопрос о целесообразности работы на зарубежных рынках вообще не стоит (расстояние между двумя крупнейшими городами Нидерландов составляет 70 км, и выжить за счет внутренних перевозок национальной авиакомпании этой страны будет просто невозможно).

Для менее очевидных случаев было придумано множество теорий интернационализации. Г-н Албаум классифицировал основные мотивы интернационализации, разделив их на активные и реактивные. К активным он относит мотивы, основанные на сознательных внутренних решениях организации, как то:

  • стремление увеличить продажи (по данным исследования Йонстонта и Сцинкоты (Johnston, Czinkota), 65% компаний США были замотивированы именно этой меркантильной идеей);
  • достижение экономии на масштабе;
  • диверсификация продаж;
  • продление жизненного цикла продукции;
  • налоговая оптимизация.

Экономия на масштабе является ключевым мотивирующим фактором для многих отраслей промышленности, например, при производстве автокомпонентов:

  • чтобы моторный завод приносил прибыль нужно производить более 300-500 тыс. двигателей в год,
  • точка безубыточности производства кузовов находиться на уровне 100-150 тыс. единиц в год.

Также нельзя не отметить, что выход на новые внешние рынки будет способствовать снижению чувствительности компании к рискам, связанным с национальным рынком. К таким рискам следует отнести, например, следующие: усиление конкуренции, падение курса национальной валюты, политическая и экономическая нестабильность.

К реактивным мотивам г-н Албаум относит влияние внешних факторов:

  • поступление случайных экспортных заказов (по данным Bilkey, для 67% компаний мотивом для первого экспорта служило первое случайное обращение из другой страны);
  • следование за традиционными потребителями;
  • насыщение внутреннего рынка;
  • давление конкурентов.

Так что в итоге – выходить или не выходить? Что будет целесообразней – поддаться потенциальным выгодам от внешних рынков или ополчиться на проблемы международного бизнеса и забить на них?

Грамотный анализ – вот что поможет получить правильный ответ.

Инструменты для получения правильного ответа

Данный раздел является, пожалуй, наименее проработанным в литературе по международному маркетингу. Но при этом существует достаточно широкий набор инструментов для оценки целесообразности выхода на внешние рынки. Основные из них:

  • SWOT-анализ,
  • портфельный анализ,
  • ресурсный анализ,
  • анализ экономической целесообразности,
  • анализ конъюнктуры зарубежных рынков,
  • анализ лучшей практики,
  • сценарное планирование.

SWOT-анализ. Является одним из наиболее простых и мощных инструментов международного стратегического менеджмента. SWOT-анализ заключается:

  • в определении сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации (в сравнении конкурентами на внешних рынках сбыта);
  • в выявлении имеющихся у нее возможностей (Opportunities), а также грозящих ей угроз (Threats) на новых рынках;
  • в сопоставлении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами;
  • в разработке рекомендаций.

Начать SWOT-анализ можно с оценки внутриорганизационных условия ведения бизнеса с целью определения сильных и слабых сторон компании, существенных при работе на внешних рынках. К числу потенциальных сильных сторон можно отнести имеющиеся ресурсы, квалификацию управленческого персонала, умения и опыт рабочих, технологию, бренд продукта, объем денежной наличности, сети распределения продукции, имидж в глазах общественности, долю на рынках и пр.

Например, сильные стороны компании Disney – это низкий уровень корпоративной задолженности и популярность персонажей Уолта Диснея во всем мире. К сильным сторонам компании BMW принадлежат такие факторы, как квалифицированная рабочая сила, изобретательные инженеры и репутация BMW как компании, выпускающей высококачественные автомобили, на которых ездят самые агрессивные водители.

К числу слабых сторон тематического парка «Парижский Диснейленд» можно отнести большие капитальные затраты и низкую загрузку гостиничных номеров.

К числу слабых сторон компании BMW принадлежит крайне высокий уровень затрат на рабочую силу на отечественных предприятиях, что существенно сокращает возможности ценовой конкуренции.

Очень удобен метод оценки сильных и слабых сторон компании на основе построения цепочки создания ценности Майкла Портера. Метод сводится к выделению важнейших этапов общего процесса деятельности компании – производства, маркетинга, управления трудовыми ресурсами и т.д. Формирование такой цепочки создания ценности позволяет идентифицировать конкурентные преимущества и недостатки в процессе стратегического планирования.

Следующим этапом SWOT-анализа является исследование внешней среды ведения бизнеса, в том числе:

  • среды прямого воздействия: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты;
  • среды косвенного воздействия: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения и проч.

Необходимо идентифицировать как благоприятные возможности, открывающиеся при выходе на новые рынки, так и угрозы, с которыми при этом может столкнуться организация.

Например, в компании Boeing постоянно отслеживаются изменения политических и экономических факторов, которые так или иначе затрагивают индустрию авиапутешествий. В Китае в начале 1990-х произошли политические перемены, в результате которых стало возможным усиление конкурентной борьбы на рынке авиаперевозок, что в свою очередь вынудило правительство разделить гигантскую государственную транспортную компанию СААС на несколько конкурирующих региональных авиакомпаний, а также открыть гонконгской компании Cathay Pacific возможность выхода на китайский рынок авиаперевозок. Исследование внешней среды бизнеса, проведенное компанией Boeing, показало, что быстрорастущий спрос на воздушные путешествия в Китае делает китайский рынок чрезвычайно привлекательным. На основании этого вывода руководством Boeing было принято решение о размещении коммерческого представительства компании в Пекине. Этот шаг полностью оправдал себя, так как Китай стал одним из важнейших рынков сбыта самолетов компании Boeing.

Среди опасностей, возникших перед компанией BMW, можно назвать изменение американских стандартов топливной экономичности автомобильных двигателей, усиление конкуренции со стороны японских автомобилестроительных компаний на рынке автомобилей высшего класса, а также высокий уровень затрат на рабочую силу в Германии.

На этом у многих маркетологов SWOT-анализ и завершается, но особо грамотные специалисты переходят к сопоставлению сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. А чрезмерно изощренные личности даже пытаются ранжировать и оценить сильные и слабые стороны по их относительной важности и устойчивости, а возможности и угрозы – по вероятности их возникновения и потенциальной силе влияния.

В результате должно появиться понимание:

  • потенциала использования сильных сторон для реализации открывающихся на внешних рынках возможностей;
  • механизмов нейтрализации внешних угроз за счет сильных сторон;
  • влияния слабых сторон на использование возможностей и потенциала минимизации данного влияния;
  • возможность усиления угроз слабыми сторонами компании и потенциала минимизации данного влияния.

Итогом работы по проведению SWOT-анализа должны быть рекомендации, которые (при наличии необходимого времени) должны быть тщательно изучены и просчитаны.

Портфельный анализ. Его целью является выявление и оценка хозяйственной деятельности организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Например, компания Nestle Nutrition примерно раз в два года детально анализирует текущий состав своего портфеля органических продуктов и перспектив развития данного сегмента на существующих и на потенциальных рынках сбыта. В результате чего принимаются решения о распределении инвестиций по продуктам и рынкам.

Портфельный анализ может быть осуществлен по следующей схеме:

  1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
  2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
  3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
  4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Одним из решений по оптимизации портфеля стратегий служит вывод отдельных существующих продуктов на новые рынки сбыта (в целях, например, удлинения жизненного цикла таких продуктов), либо создание нового продукта для нового перспективного рынка.

В портфельном анализе широкое применение получили матрицы анализа бизнес портфеля (в свое время все крупные игроки управленческого консалтинга пытались разработать свою волшебную матрицу, так как это позволяло им существенно поднять ценник за использование «уникального» подхода стратегического анализа и издать пару «культовых» книг), такие как:

  • портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
  • Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»;
  • Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
  • «Матрица направленной политики» компании Шелл.

Ресурсный анализ. Как было показано ранее, проникновение на зарубежные рынки требует инвестиций. Ресурсный анализ должен выявить:

  • объем требуемых инвестиций (на обучение сотрудников иностранному языку, на юридическое сопровождение, на исследование зарубежного рынка, на перевод сайта, на локализацию продукта и материалов, на продвижение за рубежом и, конечно, на помощь таких нескромно дорогих, но чертовски полезных консультантов);
  • механизмы привлечения требуемых ресурсов;
  • устойчивость организации к привлечению требуемых ресурсов.

Обидно видеть, когда компания эффектно выходит на новый рынок, вкладывает кучу денег, достигает определенных успехов, но вскоре понимает, что для достижения устойчивого результата требуется вложить еще в несколько раз больше.

Часто подобная ситуация встречается в области корпоративного программного обеспечения, когда, выходя на российский рынок, зарубежные вендоры уделяют недостаточное внимание приведению их продуктов и документации в соответствие к требованиям отечественных заказчиков.

Как писал Кеничи Омае, нужно соизмерить темп стратегии с ресурсами организации.

Анализ экономической целесообразности. Выход на зарубежный рынок – это инвестиционный проект, который требует прогнозирование основных показателей:

  • чистый приведенный доход;
  • срок окупаемости проекта;
  • внутренняя норма доходности;
  • коэффициенты рентабельности.

Особенности:

  • применение увеличенной ставки дисконтирования (выход на зарубежный рынок считается проектом с высокими рисками);
  • возможность учета таких параметров, как: транзакционные издержки, экономия на масштабе, улучшение имиджа, налоговая оптимизация, синергетический эффект и пр.

Анализ конъюнктуры зарубежных рынков. Укрупненный анализ конъюнктуры зарубежных рынков позволит понять наличие существования сильных зарубежных конкурентов и потенциального спроса на ваш продукт.

Как в анекдоте: «Жил был крупный производитель обуви и манили его заморские рынки сбыта. И отправил он двух специалистов по международному маркетингу в одну африканскую страну, чтоб на месте могли оценить они потенциал рынка нового. И пробыли там маркетинговые обувные гонцы по две недели каждый.

И пишет первый гонец: «Тут совсем никто не носит обуви. Нет для нас тут рынка сбыта». И пишет второй гонец: «Тут все ходят босиком. У нас великолепный потенциал продаж». И понял, тогда, директор обувной компании, что вместо того чтобы рынок анализировать и отчеты писать, гонцы его фигней какой-то там маялись».

Анализ лучшей практики. То, что они называют The Best Practice, позволит понять, как поступают в подобных ситуациях схожие компании. Хотя, иногда, намного более полезным является изучение «худших практик».

Сценарное планирование. Это метод стратегического планирования, позволяющий управлять неопределенностью будущего. Он заключается в исследовании основных движущих сил во внешней среде рассматриваемой компании, выявлении в них предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и формировании ряда сценариев, в которых присутствуют предопределенные элементы и ключевые неопределенности.

«Объясните, как же вы можете быть такими идиотами, чтобы начать строительство не разобравшись сперва, что здесь происходит» - спросил посол Швеции в России генерального директора российского подразделения IKEA.

«Если бы мы точно понимали, что здесь происходит, нас, пожалуй, здесь бы не было. Было бы жаль, не правда ли?» - ответил директор после того, как IKEA вложила в бизнес в России более $4 млрд, что намного превысило планируемые бюджеты.

Решение

Если у вашей компании недостаточно ресурсов, ваша отрасль локальна, а домашний рынок далек от насыщения, то сидите дома. В этом нет ничего страшного и зазорного.

Но если ваш продукт может быть востребован у зарубежных клиентов, если вы представляете себе ваши конкурентные преимущества (которые, по мнению Майкла Портера, и должны служить основой внешней экспансии), если вы достигли внутренней готовности к интернационализации, то вам пора выходить за пределы существующих рынков.

Игорь Ансофф не без оснований полагал, что весь диапазон возможных менеджерских решений по разработке маркетинговой стратегии заключается в пределах матрицы «Рынок – Товар».

Market2.jpg

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия проникновения. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках (доля компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 50%).

Стратегия развития продукта – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши (доля компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 33%).

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров, причем речь идет как о внутреннем, так и о внешних рынках (доля компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 20%).

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков (доля компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 5%).

Так, после разработки собственной системы управления ресурсами предприятия, российский разработчик корпоративного программного обеспечения сосредоточился на проникновении на отечественный рынок, затем на развитии продукта, сейчас же компания потихоньку переходит к международной экспансии и уже добилась определенных успехов на рынке Китая.

В то же время, компания ABAS Software, немецкий разработчик одной из ведущих систем управления ресурсами предприятия (ERP-систем) для малого и среднего бизнеса, после достижения устойчивых позиций в Германии сосредоточилась на стратегии развития рынка и сейчас уже работает в более чем 20 странах.

Американская компания Smirnoff в свое время решила сосредоточиться на развитии продуктов, добавив к уже выпускаемой марки Red Label водку Citrus Twist (c добавлением цитрусовых) и Black (элитный сорт).

Производители же водки Absolut быстро осознали ограниченность шведского рынка и сосредоточились на стратегии развития рынка. Результат – лидерство в сегменте элитных сортов водки.

Поэтому выход на зарубежные рынки стоит рассматривать исключительно в разрезе общей маркетинговой стратегии компании. И, самое главное, нужно всегда понимать, зачем вашей компании это надо и к чему это может привести.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
90% россиян сталкивались с переработками

Среда — самый загруженный день недели, когда сотрудники перерабатывают чаще всего.

Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.