Что необходимо знать об IT-системах для функционального и процессного управления

Мы уже поговорили с вами про то, как разделение труда снижает производительность, и про то, как выбрать между ручным, проектным и процессным управлением. Рассмотрим, какие существуют инструменты (информационные системы) для поддержки функционального, проектного и процессного управления.

Начнем с функционального управления. Специализированные системы – бухгалтерские, складские, системы управления жизненным циклом изделий (PLM), системы оперативного производственного планирования (APS) и т.п. – обслуживают функции соответствующих подразделений. Исторически такие системы появились первыми, как исторически самым ранним является функциональное управление.

Постановка проблемы

В любой крупной организации есть по крайней мере несколько таких систем. Такое положение дел принято ругать, но надо понимать, что это не болезнь, а симптом! Разобщенность информационных систем, «информационный зоопарк» – это всего лишь следствие разобщенности подразделений, к которому приводит функционально-иерархическая модель управления.

Если исполнители и руководители соседних отделов не могут договориться друг с другом и слаженно работать в интересах организации и ее клиентов, если процветает местничество, то понятно, что системы заказывают под собственные нужды, и взаимодействовать друг с другом эти системы будут заведомо не лучше, чем взаимодействуют друг с другом их заказчики – функциональные подразделения.

IТ-директора пытаются бороться с «зоопарком», но это борьба с симптомами, а не с причинами, и поэтому на полный успех рассчитывать сложно. Если внутри компании процветают феодальные отношения, то руководители найдут способ и выбить бюджет на «оптимизацию» деятельности своего подразделения, и потратить его на автоматизацию.

Альтернативой узкофункциональным автоматизированным системам являются интегрированные, или корпоративные системы, и в первую очередь системы класса ERP.

Исторически системы ERP появились как результат эволюции систем планирования материальных и производственных ресурсов (MRP – MRP II), когда к этим ресурсам добавили ресурсы финансовые (бухгалтерию, в широком смысле этого термина) и человеческие (управление персоналом). Это позволило говорить о комплексном планировании всех ресурсов предприятия, что и зашифровано в аббревиатуре ERP – Enterprise Resource Planning.

Концепция ERP оформилась в начале-середине 1990-х годов, и тогда же появились и реализующие ее программные продукты. В дальнейшем рамки концепции постепенно расширялись, включив взаимоотношение с заказчиками (CRM) и поставщиками (SCM), управление техническим обслуживанием и ремонтами и т.д.

С точки зрения технологий, прогрессу интегрированных систем сильно способствовало появление коммерческих реляционных СУБД. Интегрированность корпоративных систем – это в первую очередь интегрированность на уровне данных. Проще говоря, единая база данных: общие справочники, отсутствие расхождений между движением материальных ценностей в физическом и финансовом измерении (бухгалтерией) и т.п. И это, конечно, было огромным шагом вперед по сравнению с изолированными информационными системами, у каждой из которых «своя правда», и данные которых не стыкуются друг с другом.

Но общие данные – это необходимое, но недостаточное условие слаженной совместной работы: надо позаботиться и о непрерывность потока работ. И такая попытка в рамках ERP была предпринята: по всем канонам, внедрение ERP должно сопровождаться обследованием предприятия, анализом и оптимизацией бизнес-процессов и реализацией их средствами ERP.

Только вот незадача: на тот момент (начало-середина 1990-х) понимание того, как надо управлять бизнес-процессами, сильно отставало от современного. Это была эпоха реинжиниринга – период технократического идеализма:

1) проанализируем наши процессы (as-is),

2) спроектируем оптимальный бизнес-процесс,

3) разработаем план перехода,

4) реализуем его,

5) Profit!

Проект внедрения ERP ложился в эту схему идеально.

Понадобилось примерно 10 лет, и многим компаниям пришлось заплатить высокую цену, чтобы выяснить, что эта схема… скажем так – оставляет желать лучшего. Обнаружилось глубинное противоречие: разработчики ERP ориентировались на внедрение системы как на однократный проект автоматизации, а бизнес-процессы по природе своей изменчивы.

Изменчивость эта проистекает из разных причин: регулирующие органы меняют свои требования, меняются глобальная и национальная бизнес-среда, клиенты становятся все более требовательными, конкуренты изобретают новые подходы и методы, и нам приходится на это реагировать. В этой ситуации компании приходят к выводу, что раз процессы неизбежно меняются и будут меняться, стратегически гораздо правильнее не реагировать на эти изменения, не предпринимать вынужденные шаги, а самим инициировать изменения бизнес-процессов, чтобы добиваться тем самым конкурентных преимуществ.

Способность оперативно менять свои бизнес-процессы – это определенная культура внутри организации, это наличие процессной компетенции и это определенные инструменты, которые способны в этом содействовать. Так вот – выяснилось, что ERP в качестве инструмента процессного управления является скорее пассивом, чем активом.

Разработчики современных ERP систем следовали парадигме реинжиниринга и никак не рассчитывали на то, что настройки системы будут часто меняться. Да, конечно все ERP-системы очень гибкие, но это гибкость как у цементного раствора: пока он жидкий, ему можно придать любую форму, но когда он превратился в бетон, то только ломом…

Это стало очевидным к началу 2000-х, и в ответ на этот вызов появилась концепция BPM – Business Process Management. Эту концепцию трактуют по-разному, мы в Comindware, придерживаемся трактовки, изложенной в классической книге Смита и Фингара «Business Process Management: The Third Wave» (2003). В ней BPM подается как целостный подход к управлению бизнес-процессами в замкнутом цикле моделирование-исполнение-анализ с опорой на новый класс информационных систем – BPMS.

Аббревиатура BPMS у Смита и Фингара расшифровывается как Business Process Management System, но в настоящее время приято ее расшифровывать – Business Process Management Suite, поэтому пусть вас не удивляет словосочетание «система BPMS», которое мы будем использовать.

Система BPMS позволяет вам описать свои процессы, затем добавить к ним модель данных, пользовательские и системные интерфейсы, бизнес-правила и загрузить все это в т.н. «процессных движок», получив в результате исполняемую систему, которая будет раздавать задания исполнителям (сотрудникам организации), вызывать функции автоматизированных систем, обрабатывать события и правила и т.п.

Ценность BPMS в том, что такие системы полностью соответствуют современной концепции управления бизнес-процессами: они поддерживают замкнутый цикл проектирование-исполнение-анализ, за которым снова следуют перепроектирование, исполнение и т.д. (По сути это цикл PDCA Деминга).

Системы BPMS также соответствуют принципам маневренной разработки (Agile): короткие итерации, опора на живой опыт пользователей, динамический перечень пожеланий по доработке (backlog). Для этого в системах BPMS делается сильный упор на быстрое прототипирование и графическое моделирование всего, что только можно: процессов, данных, пользовательских интерфейсов, бизнес-правил и т.д.

Таким образом, BPM на основе BPMS обеспечивает органичное единство технологии, методологии и принципов реализации проектов.

Сравнение ERP и BPM как инструментов управления:


ERP

BPM

Методологическая основа

Реинжиниринг: as-is/to-be, план перехода от текущего к оптимальному состоянию

Непрерывное усовершенствование: процессы оперативно изменяются вслед за меняющимися потребностями бизнеса

Технологическая основа

СУБД: моделирование, хранение, поиск данных в единой базе данных, пользовательские интерфейсы к ней, запросы и отчетность

BPMS: моделирование бизнес-процессов, процессный движок и пользовательские интерфейсы к нему, анализ результатов исполнения процессов

Подход к реализации

Водопад (Waterfall) или Большой взрыв (Big Bang): однократный проект

Маневренная разработка (Agile): программа, т.е. серия проектов разного масштаба, реализующих как радикальные преобразования, так и эволюционные усовершенствования процесса

Спрашивается: что мешало ERP-вендорам реализовать передовой опыт управления бизнес-процессами в своих системах?

Теоретически – ничего. И такие усилия предпринимались и предпринимаются: в современных версиях ERP-систем можно найти и средства моделирования процессов, и процессные движки. Но особых усилий в продвижении этих идей клиентам со стороны ERP-вендоров не наблюдается. Дело в том, что разработать и включить в состав программного продукта необходимые технологии – это меньшая часть проблемы, большая же – в умах заказчиков, разработчиков, консультантов (своих и партнеров).

Если вы в течение двух десятилетий насаждали не только определенную технологию, но и определенную методологию и определенный подход к реализации проектов (см. выше), то легко ли вам будет сказать «так, теперь играем по новым правилам!»? Обрадуются ли этому ваши заказчики? Поймут ли вас ваши партнеры? Ведь существующий подход растиражирован в миллионах строк документации, в тысячах презентаций, сотнях учебных курсов, в типовых уставах проектов и т.д. Не проще ли все оставить как есть, пока продажи не падают? Похоже, именно это и происходит.

Так или иначе, но факт тот, что прогресс в технологиях управления бизнес-процессами пошел не по пути перевода ERP-систем на новую, процессную архитектуру, а по пути создания нового класса ПО – BPMS.

С архитектурной точки зрения, BPMS отличаются от ERP и других корпоративных систем тем, что это – не готовое приложение для конечного пользователя, а платформа – среда, в которой можно описать свои процессы и превратить их в исполняемую систему, которая будет раздавать задания исполнителям (сотрудникам организации), вызывать функции автоматизированных систем, обрабатывать события и правила и т.п. С этой точки зрения BPMS аналогична СУБД, которая также представляет собой универсальное средство создания приложений для любой предметной области.

Задача заменить ERP или другие прикладные информационные системы перед BPMS не ставится. Оптимальным является сочетание тех и других: ERP отвечает за поддержку функционального управления, BPMS – за поддержку процессного управления. В предыдущей части мы писали, что процессное управление не отменяет, а дополняет функциональное, компенсируя его издержки. То же самое мы видим и на уровне ПО: не замена, а дополнение и органическое сочетание.

Такое разделение выгодно для обеих сторон.

Если посмотреть на опыт внедрения ERP, то мы увидим, что внедрение на уровне бизнес-функций является задачей хорошо прогнозируемой и не чрезмерно затратной. Но чем больше в проекте внедрения бизнес-процессов, чем больше их масштаб и охват (чем больше функциональных областей он вовлекает), тем больше возникает сложностей, ведь изменчивость бизнес-процессов входит в противоречие с методологией реализации «водопад», – попытками автоматизировать бизнес-процесс, рассматриваемыми как однократный проект.

На практике это выглядит так: бизнес-процесс и, как следствие, требования к ПО, меняются быстрее, чем консультанты по внедрению и программисты способны их реализовывать при разумных затратах.

Беда проектов внедрения ERP в том, что в «прокрустово ложе» проекта приходится втискивать не только инсталляцию, настройку системы, загрузку данных и обучение сотрудников работе с ней – это все задачи прогнозируемые, но еще:

  • организацию совместной работы подразделений в рамках сквозных, кросс-функциональных процессов,
  • поиск оптимальной схемы такой совместной работы,
  • нахождение компромисса между службами и их руководителями
  • и, в конечном итоге, перестройку сознания и культуры организации.

Отдает он себе в этом отчет или нет, но руководитель проекта внедрения ERP-системы (в качестве которого обычно выступает IТ-директор) борется не с «зоопарком» унаследованных информационных систем – он пытается продавить интеграцию функциональных подразделений и смену функционального мышления на процессное.

Быстро, по приказу это сделать невозможно, а долго нельзя – у проекта есть план-график и сроки. Этот конфликт неразрешим, выход из него – избавить ERP от обслуживания процессного управления, сосредоточившись на функциональном. Благо в этой части все понятно, все предсказуемо, и это надо делать в любом случае, ибо функциональное управление – это фундамент!

С другой стороны, BPMS идеально подходит для реализации процессного управления, но реализация в нем стандартных бизнес-функций оказывается слишком затратной. Ведь как было сказано выше, BPMS – это не готовый «коробочный» софт, предназначенный для конечного пользователя, а платформа, подразумевающая заказную разработку. А заказная разработка заведомо дороже тиражной. В случае бизнес-процессов альтернативы нет, так как основные бизнес-процессы всегда уникальны. В случае же бизнес-функций путь стандартизации на основе ERP возможен методологически и технически, и более оправдан экономически.

Выводы

Итак, оптимальное технологическое решение для реализации сочетания функционального и процессного управления – это оставить ERP только автоматизацию функций, а кросс-функциональные бизнес-процессы реализовать в BPMS. При этом, очевидно, возникают задачи интеграции.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров E-xecutive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно. Подробнее об условиях и призовом фонде узнайте из описания конкурса «Большая игра-2014».

Источник изображения: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва

Отличная статья, только непонятно как перейти от ''зоопарка'' к ВРМS, особенно в крупной организации. Есть ли живые примеры? Может ли в принципе произойти в крупной организации переход от ''функционального мышления'' к ''Agile'' ?

Директор по развитию, Москва
Алексей Зуев пишет: Отличная статья, только непонятно как перейти от ''зоопарка'' к ВРМS, особенно в крупной организации.
В статье есть ответ на этот вопрос, например автор пишет:
Для этого в системах BPMS делается сильный упор на быстрое прототипирование и графическое моделирование всего, что только можно: процессов, данных, пользовательских интерфейсов, бизнес-правил и т.д.
То есть автоматизация функций за ERP, а прототипирование (моделирование) за BPMS. На практике почти всегда после некоторого исследования идет этап автоматизации. Начисто отсутствует этап моделирования бизнеса. И проблема не только в том, что настоящих специалистов по моделированию нет, а в том что их нет потому что работодатель просто не видит этого этапа вообще. Ну а раз нет задачи, то и не народились исполнители. BPMS уже довольно часто используют в компаниях разл масштаба. Но это не полноценное использование. Все опять сводится к заплаткам на общей ткани бизнеса. Например, директор говорит - срочно создайте процесс оформления командировки. И бизнес-аналитик пишет этот процесс, совершенно вырвав его из общего контекста. Контекст же задается графическими моделями основных сущностей бизнеса, - категориями: товаров, услуг, клиентов, каналов продаж etc.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: Ценность BPMS в том, что такие системы полностью соответствуют современной концепции управления бизнес-процессами: они поддерживают замкнутый цикл проектирование-исполнение-анализ, за которым снова следуют перепроектирование, исполнение и т.д. (По сути это цикл PDCA Деминга)
. и что-то ещё по поводу Agile :) ''Всё смешалось в доме Облонских'' :) Нужно внимательно почитать что пишут по поводу Agile , чтобы не впутывать сюда ещё и Деминга ... Если на пальцах -> когда используют Agile, на практике подразумевают, что более важно сразу получить Работающий продукт,а о качестве особенно не задумываются .... работает и ладно, переходим дальше .... подход подразумевает плотный контакт с Заказчиком, других преимуществ особенно нет, Дойдётли дело до доработки ещё вопрос. А. всё остальное есть в других техноллгиях разработки ПО
Автор пишет: Это была эпоха реинжиниринга – период технократического идеализма:проанализируем наши процессы (as-is),2) спроектируем оптимальный бизнес-процесс,3) разработаем план перехода,4) реализуем его,5) Profit! Проект внедрения ERP ложился в эту схему идеально.
Скорее в основЕ успеха продвижения было мнение, что существуют некие западные Best practice - формализация уникального успешного практического опыта .... и это часто оказывается неверным на практике :). А BPMS - это в кайф аналитикам. ... прочитали что такое Agile ? Современные технологии легко позволяют быстро создать прототип приложения, который потом будет дополняться функционалом, и всё. Или ещё вариант :) -> То что раньше в рекламных буклетах ERP систем называлось Зоопарком, с помощью SOAP сейчас собирают в единую систему. Вспомните, ещё лет 10 - 15 назад слово ''Модуль'' было ругательным, когда на нашем рынке начинали продвигать корпоративные информационные решения КИС ... :)
Менеджер, Москва

Михаил,
как я понял модель перехода к BPM будет ''зоопарк''-ERP-BPMS, т.е. к BPMS организация переходит после выстраивания процессной модели (на единой платформе). А что делать, если процессная модель в автоматизации не выстроена (ERP нет, интеграция ИТ систем ограничена) , а нужна гибкость в изменении бизнес процессов. Такой переход в принципе возможен или нет?

Директор по развитию, Москва
Алексей Зуев пишет: как я понял модель перехода к BPM будет ''зоопарк''-ERP-BPMS
Модель BPMS гораздо шире, чем функционал вошедший в ERP. То есть др словами - Вы никогда все не автоматизируете. Но общая модель нужна для разработчиков ERP и для самих же пользователей. Поэтому последовательность скорее такая: ZOO-BPM (как управленческая методология)-ERP-BPMS. Причем последняя связь очевидно последовательно-параллельная.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Алексей Зуев пишет: а нужна гибкость в изменении бизнес процессов. Такой переход в принципе возможен или нет?
Здесь лучше было бы спрашивать несколько по другому - С какой вероятностью это возможно ... Ответ известен просто для внедрения систем класса ERP -> с очень небольшой само внедрение закончится успешно .... Что касается BPMS, то в большой вероятностью всё закончится на этапе описания процессов, если начнут с описания As Is как предлагает автор, но и с Must be азарта клиента часто хватает только на само описание ... На разработку ПО уже нет ... Поэтому чаще ищут разработчиков с подходящей Платформой, которую дорабатывают по себя. Опять таки SOA - service-oriented architecture позволяет использовать разработки разных фирм. Специализация тоже рулит во внедрении :) ... но кроме этого, на самом деле, возникла путаница в дискуссии ->. BPMS не шире и не уже , это просто разные ''вЕщи''. Кроме того разные ERP, разные подходы к BPMS ...
Менеджер, Москва

Михаил, спасибо, последовательность в теории по другому и не представляется. Но при таком раскладе ИМХО ветка ZOO-BPM вообще уйдет в сторону от преобразований ИТ, а в ИТ будет доминировать ERP, причем в самой закостенелой форме. По крайней мере тенденция будет именно к этому. + цена вопроса и последующий ROI. Получается сложно, неуправляемо, дорого и без гарантии монетизации.
Видимо поэтому и нет реальных примеров успешного перехода на BPMS...

Менеджер, Москва

Александр,
Клиенту (если речь идет о бизнесе) вообще не интересно ни As is, ни Must be в процессах как таковых. Ему интересна система, которая быстро и дешево отреагирует на условия ведения бизнеса. Весь вопрос - позволят Вам сформировать систему с привлечением высококлассных процессных аналитиков и доверят ли им на ходу менять бизнес-процессы или нет. Компании, которые такое в принципе могут такое себе позволить, консервативны. А прочие для тех же задач вполне могут обойтись решениями подешевле.
Так что вероятность внедрения BPMS ИМХО невысока. По крайней мере сейчас.

Адм. директор, Москва

Объект, предмет, область внимания .... о чем разговор?

Директор по развитию, Москва
Сергей Норкин пишет: Объект, предмет, область внимания .... о чем разговор?
Знал бы прикуп, жил бы в Сочи на Воронцова ;)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.