На многих российских предприятиях производительность труда в разы ниже, чем в развитых странах. Причин здесь много, однако основная причина – это катастрофически низкий уровень организации труда. В корпоративном управлении широкое распространение получил процессный подход. Этот метод управления известен давно. Достаточно вспомнить труды Адама Смита о первых мануфактурах и разделении труда, работы Фредерика Тейлора, Эдвардса Деминга, Уолтера Шухарта, Алексея Гастева.
Вице-президент рейтинговой компании Gartner, Джанель Хилл считает, что «…В основе прогресса корпораций, отраслей и экономик в течение последних ста лет лежат достижения в управлении процессами. Приверженность процессам и качеству производства изменили судьбу послевоенной Японии, показав тем самым, что улучшение процессного управления способно обеспечить экономическую мощь». В настоящее время предприятия и организации находятся в начале новой эры процессного мышления – периода, который, по мнению Gartner, будет характеризоваться процессами, адаптирующимися к меняющимся внешним условиям.
По результатам исследований Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP International), процессный подход к решению управленческих задач становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI века.
Управление производственными и административно-хозяйственными процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере осознания, что организация – это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. С другой стороны, все больше тех, кто занимается управлением эффективностью на уровне предприятия, приходит к выводу, что их деятельность даст реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на повышение эффективности процессов, а не функциональных подразделений, оборудования и других активов.
Организация, не уделяющая должного внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы.
Производительность – далеко не единственный показатель эффективности компании. Не менее важна конкурентоспособность. Этот вопрос постоянно занимает умы руководителей как крупных, средних, так и малых предприятий. Особое место занимает вопрос конкурентоспособности на мировом рынке. Конкурентоспособность должна постоянно отслеживаться, как наиболее важный показатель компании. Конкурентоспособность пропорциональна операционной эффективности бизнес-процессов. Вот почему знание эффективности процессов так важно для любой компании.
Интегральная операционная эффективность складывается из ряда ключевых показателей эффективности (КПЭ), таких как:
- Производительность.
- Уровень качества продукции.
- Время выполнения процессов и процедур.
- Уровень загрузки ресурсов.
- Себестоимость и другие.
Для любой компании под эффективностью понимается взвешенная сумма частных показателей эффективности. Выбрав для компании определенный сбалансированный набор весовых коэффициентов, можно оценить интегральную эффективность компании.
Главная причина низкой эффективности – это низкий уровень операционной организации бизнеса, то есть плохо проработанные бизнес-процессы. Для гарантированного повышения эффективности необходимо иметь интегрированную систему нормирования, планирования, построения, мониторинга и анализа операционной эффективности компании. То есть необходимо иметь точную, полную, цифровую процессную модель компании операционного уровня. Создание такой модели в разумные сроки и с разумными издержками – сложная, амбиционная задача для любой компании, которая связана с рядом особенностей.
- Каждое предприятие является уникальной системой с определенной организационной структурой, ресурсами, участвующими в процессах достижения установленных целей, и множеством ограничений, задаваемых действующими нормативами.
- Ресурсы предприятия (трудовые, материальные, машинные, информационные) одновременно задействованы во множестве параллельных процессов, операций, проектов и программ.
- Добиться высокой эффективности использования ресурсов возможно только на основе глубокого понимания происходящих на предприятии процессов, правил взаимодействия и способов распределения ресурсов.
Такое понимание может обеспечить комплексная интегрированная, операционная, имитационная бизнес-модель предприятия, объединяющая модели организационно-штатной структуры, бизнес-процедур, бизнес-операций, бизнес-процессов, выполняемых проектов и программ. Для ее построения используются системы под названием «Аналитические комплексы управления бизнес-процессами» (Intelligent Business Process Management Suites – iBPMS).
В отчете за 2017 год Gartner определяет iBPMS как комплексный набор взаимодействующих программных продуктов, которые координируют и интегрируют в единую систему связи сотрудников, оборудования и автоматов. В первую очередь система поддерживает взаимодействие людей как в ходе нормирования и планирования операций и процессов, так и в ходе фактического выполнения. Осуществляется это через мобильный и облачный доступ к схемам бизнес-процессов и к их интеграции к подсистеме краудсорсинга.
Функционал iBPMS – это и развитая аналитика, мониторинг фактической деятельности в реальном времени для принятия управленческих решений и интеллектуальной координации и управления взаимодействием участников процесса. В соответствии с материалами Gartner, программное обеспечение iBPMS должно поддерживать полный жизненный цикл управления бизнес-процессами компании, начиная с этапа разработки процессов, их анализа, верификации и внедрения, и заканчивая мониторингом и оптимизацией. При этом существует нацеленность развития систем iBPMS в область аналитики и искусственного интеллекта.
Система iBPMS должна представлять собой интеграционную платформу для применения накопленного цифрового опыта (программных систем) компании и сотрудников в практику, путем подключения клиентов и партнеров к бэк-офисным операциям и системам поставщиков посредством стандартизованных протоколов и интерфейсов взаимодействия.
В отчете Gartner явно прослеживается тренд на развитие функциональности Adaptive Case Management (ACM), а также управление процессами на базе анализа событий, происходящих в реальном времени. Конечно, упоминается интернет вещей (Internet of Things – IoT) как техническая парадигма, которая будет интегрирована с технологией iBPMS. В отчете Gartner упоминаются классические технологии Complex Event Processing (CEP) и Business Activity Monitoring (BAM), которые применяются с целью непрерывного мониторинга и управления процессами, а также отслеживания аномалий или исключений.
Новые архитектурные парадигмы, такие как сервисно-ориентированная архитектура (SOA), делают реальные бизнес-процессы более адаптивными. Еще больше повышают адаптивность такие подходы, как программное обеспечение как услуга (SaaS) и облачные вычисления.
BPM-системы обеспечивают соответствие между компонентами ПО и бизнес-требованиями к процессам.
Для построения точной, полной, динамической цифровой модели необходима база знаний об операционном устройстве компании. Источник этих знаний – сотрудники. Известно четыре способа извлечения этих знаний:
- Интервьюирование. Традиционный и наиболее распространенный метод сбора данных. Он используется практически при применении любых известных BPMS. Однако он и наиболее затратный, требует привлечения внешних консультантов. Вопросы интервью обычно не стандартизованы. Состав вопросов и их содержание зависит от тех, кто их задает, поэтому и результаты моделирования не всегда предсказуемы и зависят от консультантов.
- «Бумажное» анкетирование. Отличается определенным формализмом и результаты могут быть более предсказуемы. Однако низкий уровень ответственности анкетируемых в отношении ответов, трудности, связанные с представлением последовательности выполняемых операций, часто требуют проведения повторного выборочного анкетирования или интервьюирования. Кроме того, необходима длительная техническая обработка полученных анкет.
- Метод Process Mining. Суть его заключается в автоматизированном извлечении исходных данных о процессах из логов автоматизированных систем операционного уровня. Чтобы воспользоваться этим методом, необходимо иметь на предприятии системы управления операционного уровня, причем этими системами должны быть охвачены большинство сотрудников. Такого практически нигде нет, поэтому применение этого метода ограничено.
- Автоматизированное анкетирование. Обладает всеми положительными качествами «бумажного» анкетирования и свободно от его недостатков, так как автоматическая система помогает корректно отвечать на вопросы. Собранные в результате автоматизированного анкетирования данные обладают формализмом и позволяют автоматически создавать кросс-функциональные и сквозные бизнес-процессы.
Системы, ориентированные на методику Process Mining и технологию автоматизированного анкетирования, позволяющие быстро, детально и качественно автоматически генерировать модели бизнес-процессов, не представлены в отчете и квадранте Gartner. Возможно, это произошло из-за того, что таких систем пока очень мало. Тем не менее, исследования и разработки в этом направлении ведутся в Нидерландах, Италии и России.
Один из авторов цикла PDCA Эдвардс Деминг утверждал: «Если человек не может описать в виде процесса, что он делает, значит, он не знает, что делает». Действительно, каждый сотрудник, проработавший определенное время в компании, точно знает, что он делает и как он выполняет свою работу. А совокупные знания всех работников в деталях определяют, как устроено предприятие, и как оно работает. Для создания модели остается только собрать эти знания и преобразовать их в модель.
Для решения задачи генерации модели на основе технологии автоматизированного анкетирования необходим механизм передачи знаний сотрудников в базу формализованных данных об устройстве компании. Другими словами, система должна трансформировать знания сотрудников в базу знаний компании. Это можно реализовать в ходе полного формализованного автоматизированного анкетирования сотрудников. Причем, достаточно поместить в базу данные о деятельности всей совокупности ролей компании. Вот почему эта система получила название «Система ролевого моделирования».
Такой подход по сравнению с традиционным интервьюированием позволяет повысить точность и полноту модели. Время моделирования по сравнению с традиционным подходом сокращается с 1-1,5 лет до 1-1,5 месяцев, то есть приблизительно в десять раз. При этом отпадает необходимость привлечения дорогостоящих внешних консультантов.
Подобная система на основе автоматизированного анкетирования сотрудников создает в автоматическом режиме бизнес-модель предприятия, включая имитационные модели кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов, а в планах и имитационные модели проектно-процессной деятельности. Более чем десятикратное сокращение сроков моделирования достигается за счет комплексного подхода к процессу создания модели, а именно за счет:
- Четкого следования событийному (по Гартнеру) определению бизнес-процесса.
- Простого и понятного инструментария создания организационно-штатной структуры предприятия.
- Хорошо структурированного набора вопросов для анкетирования сотрудников.
- Автоматизации процесса сбора данных в ходе анкетирования сотрудников.
- Исключения из процесса создания модели предприятия работ по интервьюированию сотрудников предприятия внешними консультантами.
- Минимального набора символов языка BPMN 2.0 (десять базовых символов) для графического представления бизнес-процедур (workflow).
- Высокой степени разделения труда и распараллеливания работ в ходе анкетирования (на вопросы, имеющие отношение к деятельности определенной роли (должности), отвечают сотрудники, занимающие именно эту должность, поэтому общее время создания базы знаний предприятия не превысит максимального времени описания своей работы отдельным сотрудником).
- Автоматической генерации кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов.
Следует особенно подчеркнуть, что скорость построения модели, а, следовательно, и изменения внутренней организации бизнеса в ходе оптимизации бизнес-процессов чрезвычайно актуальна в связи с тем, что современная бизнес-среда весьма изменчива и компаниям просто жизненно необходимо иметь инструменты для быстрой, свободной от рисков, уверенной трансформации операционной деятельности.
Краудсорсинговая iBPMS может занять ключевое место и в системе бережливого производства компании. Все виды потерь, которые снижают эффективность, могут быть в явном виде описаны в операционной модели предприятия, а вероятности их возникновения может быть выявлена в результате мониторинга фактической деятельности средствами системы iBPMS.
Более двух веков назад экономист Адам Смит в своей книге «Исследования о природе и причинах богатства народов» привел пример повышения производительности труда в 240 раз только за счет правильной организации бизнес-процесса изготовления булавок. В современном мире производятся, выполняются и предоставляются миллионы наименований товаров, работ и услуг. Опрометчиво думать, что все процессы производства этих продуктов оптимальны. На наш взгляд, краудсорсинговая система iBPMS способна в кратчайшие сроки оптимизировать и существенно повысить операционную эффективность компании включая производительность.
Почему? Если под эффективностью понимать интегральный показатель. Хотя соглашусь и в этом случае могут быть несколько экстремальных решений, наверно можно сформулировать так : "Оптимальное решение - есть максимальный экстремум эффективности."
Наука, любая наука занимается всегда моделированием мира: отдельных классов объектов, систем, процессов , поведения, взаимодействия и многого другого. Но при этом всегда создаются модели предметных областей. Эти модели могут быть формальными и не формальными. Словесными, графическими, математическими, структурными, процессными, оргструктурными, проектными, программными, виртуальными и многими другими. Построив определенную модель наука пытается объяснить на этой модели поведение реальных объектов, а иногда и предсказать поведение в определенных условиях.
В статье идет речь о новейших системах моделирования предприятий, а именно о системах класса (Intelligent Business Process Management Suites, Аналитические системы управления бизнес-процессами). Причём, речь идет не просто о системах iBPMS, а о краудсорсинговой системе iBPMS . Именно "краудсоринговое свойство" (свойство, позволяющее вовлечь в процесс моделирования практически любого сотрудника) позволяет построить программную модель предприятия в кратчайшие сроки. Повысить скорость моделирования в 10 раз.
Любой ключевой показатель эффективности должен быть измеримым. Если это не так, то по такому показателю невозможно организовать управление. В этом случае вы просто не знаете в какой точке вы находитесь, в каком направлении двигаться и к чему стремиться. Если же вы всё таки попытаетесь сделать какие-то телодвижения, и посчитать издержки на эти телодвижения, то результат измерить не сможете, значит не сможете оценить эффективность.
Что касается методов измерения, то их существует великое множество: линейка, весы, 6 сигм (и другого количества сигм), экспертных оценок и тд. и тп. Конкретные методы измерения должны найти своё отражение в конкретных моделях бизнес-процессов.
Полностью согласен с этим утверждением. Эвклид определил прямую на плоскости и у него параллельные прямые никогда не пересекаются. А Лобачевский определил прямую в другом пространстве и него параллельные прямые пересекаются.
К сожалению формат статьи не позволяет выделить место на определения или глоссарий. Широкому читателю будет скучно.
Согласен с Вами, но только с одной оговоркой. Каждый знает о своей работе больше, чем любой другой работник компании. Поэтому директор знает как он выполняет свои директорские процессы, а грузчик знает свои погрузочно-разгрузочные процессы.
Согласен. Но следует четко понимать, что: 1. Экстремум это может быть и максимум и минимум. и 2. Максимумов может быть несколько.
Директор, действительно, знает как он выполняет свои директорские процессы, и не знает, как грузчик выполняет свои грузарские процессы.
А вот грузчик, знает свои процессы, и видит чужие процессы, которые на его руки влияют, говорит с другими людьми откровенно и представляет процессы с которыми он сам и не сталкивается. Кроме того, на него, на грузчика, влияет и работа директора - и он, грузчик, имеет об этой работе личное обоснованное мнение, как в части обстоятельств и воздействий, влияющей лично на него, так и в части влияющих на других, и на деятельность если не целом, то на большую часть деятельности фирмы.
У грузчика то кругозор внутри фирмы пошире будет, поконкретнее, чем у директора, и что важно, объективнее и не "в приглядку" , а через руки. :)
А как же качественные KPI?
Их оценивают
В предлагаемой системе есть место и для анализа и для синтеза.
Введенные сотрудниками в базу знаний данные, анализируются системой и система автоматически генерирует процессы, пригодные для имитационного моделирования.
Затем аналитики предприятия (например, сотрудники отдела организационных преобразований) анализируют результаты имитационного моделирования. На основе анализа они выявляют проблемные места и синтезируют одну или несколько моделей "Как будет". Каждая из предложенных (синтезированных) моделей анализируется с применением системы. Лучший вариант предлагается к внедрению.