«Комстар-ОТС»: программа стимулирования менеджмента

17 апреля 2008 года для компании «Комстар – Объединенные телесистемы» («Комстар-ОТС») наступил момент истины: холдинг опубликовал финансовые результаты по US GAAP за минувший год. Операционная прибыль составила $485,3 млн, а выручка превысила $1,5 млрд - плюс 39% к уровню 2006 года. В компании рассудили, что положительные итоги требуют поощрения: 1 апреля 2008 года решением совета директоров ОАО «Комстар-ОТС» стартовала новая программа мотивации команды управленцев холдинга. Финансовое счастье руководителей компании полностью в их руках: через два года 151 менеджер получит бонус, размер которого будет напрямую зависеть от разницы между текущей и будущей стоимостью бумаг компании. В пресс-релизе на этот счет приводятся слова председателя комитета по вознаграждениям и назначениям при совете директоров компании Ингве Редлинга: программа должна «повысить уровень заинтересованности работников в выполнении задач по увеличению капитализации «Комстар-ОТС», согласовать интересы акционеров и коллектива и «создать предпосылки для сохранения долгосрочных трудовых отношений между компанией и [менеджментом]».

Президент «Комстар-ОТС» Сергей Приданцев - тоже участник программы стимулирования менеджмента. Он возглавил компанию летом 2007 года, и уже к осени под его руководством была сформулирована пятилетняя стратегия развития холдинга, а также запущена программа модернизации «последней мили» МГТС. Наряду с этим топ-менеджеру пришлось принять ряд дополнительных решений - провести сокращение штата, начать оптимизацию управленческой структуры и инициировать кадровую ротацию. Как объясняет сам руководитель, это необходимо для достижения агрессивных целей компании. Одним из драйверов роста выступит услуга широкополосного доступа в интернет. «Комстар-ОТС» надеется через три года контролировать половину рынка broadband в Москве, продолжает наступление в регионы, готовится к приватизации «Связьинвеста» и совсем скоро планирует пожать плоды от построенной недавно сети дальней связи. Сергей Приданцев об особенностях фирменных программ стимулирования менеджмента, о бизнесе своей компании и о рынке в целом - в интервью Executive.

Фотогалерея: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8.

Executive: В «Комстаре-ОТС» уже действовала опционная программа, причем заложенная в нее сумма была не самой маленькой - $12,5 млн. Если программа выполнялась, зачем было изобретать систему стимулирования заново?

Сергей Приданцев: Новая система мотивации была принята 28 марта 2008 года. Прежняя опционная программа уже завершилась, решение об этом принял прошедший недавно совет директоров. Выплаты по ней действительно составили $12,5 млн. В ней участвовало около десятка менеджеров на всю группу компаний, в которую входят и «Комстар-Директ», и «Комстар-ОТС», и МГТС, и региональные подразделения и дивизионы в странах СНГ. Всего в холдинге работает примерно 18 тыс. человек. Среди тех десяти руководителей были, например, Сергей Щебетов и Владимир Лагутин, которые уже покинули компанию. Таким образом, эта опционная программа практически не имеет отношения к существующему менеджменту. С июня 2007 года, когда я пришел «Комстар-ОТС» в качестве президента, произошло много изменений. В МГТС сменился гендиректор, поменялась sales-команда в «Комстар-Директ», поменялись генеральные директора на Украине и в Армении, были новые назначения в региональных подразделениях. Кадровые перестановки делались не просто потому, что «новая метла по-новому метет». В компании 26 ноября 2007 года была принята стратегия развития группы до 2011 года. Она называется «Пять углов атаки». Новая структура менеджмента, по сути, заточена на то, чтобы выполнить эту стратегию. Очевидно, что стратегию реализует не один человек. И даже не десять. Поэтому необходим инструмент стимулирования, который был бы эффективен для команды в целом. Новая программа рассчитана на 151 человека, суммы там другие. При выполнении заданных KPI опционная программа будет реализована, и ее участники получат эквивалент разницы между текущей стоимостью акций и ценой бумаг к моменту завершения программы.

Executive: Но бонусной системы, даже новой и продвинутой, для достижения KPI явно маловато…

С.П.: Разумеется. Чтобы реализовать стратегию, нужна понятная структура корпоративного управления с четкой ответственностью. Поэтому первый «угол атаки» – создание классической структуры управления, без всяких ненужных надстроек. В «Комстаре» был так называемый корпоративный центр, существовавший непонятно для чего. Мы его ликвидировали. В «Комстаре» не было правления. В то же время, в компании должно быть правление, которое созывается на заседание перед советом директоров. Мы его учредили и при правлении создали комитеты – по тарифам и маркетингу, по закупкам, по технической политике, по коммуникационной политике и так далее. Эти комитеты участвуют в формировании общей стратегии. Происходит детализация стратегии развития компании, рассчитанной до 2011 года. Изменилась структура управления – произошло обновление команды: цели у компании достаточно понятные и агрессивные. Люди – это основной ресурс, хороших менеджеров на рынке мало, поэтому процесс обновления команды все еще идет. У людей должна быть мотивация.

У акционеров, слава богу, претензий к менеджменту нет. Минувший год завершился очень хорошо. И по выручке, и по рентабельности среди компаний фиксированной связи мы – номер один. Это показывает, что тренд выбран правильно.

Executive: Каковы составляющие этого тренда?

С.П.: Они как раз отражены в программе «Пять углов атаки». Первый угол – структура, причем как структура организационная, так и структура владения собственностью. Второй - широкополосный доступ. Для провайдера фиксированной связи, как, впрочем, и для сотовых операторов, которые декларируют свой интерес к broadband, это однозначный драйвер роста. Третий – МГТС как значительная часть бизнеса группы «Комстар», под которую отдано целое направление. Четвертый – это регионы. Понятно, что для оператора фиксированной связи просто сидеть в Москве не имеет смысла. В регионах уровень проникновения широкополосного интернета – 7%, в то время как в Москве он зашкаливает за 50%. Ну, и пятый угол - это «Свяьинвест», где у нас 25% плюс одна акция. Мы ожидаем приватизации «Связьинвеста» и будем в ней участвовать.

Бесспорно, главный пункт стратегии – это широкополосный интернет. Наш бренд «Стрим» в Москве известен повсеместно. В программе прописана цель - контролировать 50% московского рынка broadband к 2011 году.

Executive: Какова ваша доля сейчас?

С.П.: В Москве - примерно 38%. Минувший год мы начинали с отметки 32%, в середине года просели до 27%, а завершили год, по разным оценкам, с 35-38-процентной долей. Замечу, это не наши оценки, а оценки экспертов и аналитических компаний – J'son & Partners, ComNews Research и других.

Executive: Московский рынок широкополосного доступа чрезвычайно конкурентный. Как вы собираетесь взять под контроль его половину?

С.П.: Существует целая программа, в которую входят организационные, маркетинговые и технические мероприятия. Организационное направление включает замену sales-команды в «Комстар-Директ», фокусировку на различные каналы продаж (мы сейчас продаем через дилеров, например, через «Евросеть», чего раньше не было), вывод на рынок широкополосного доступа бренда МГТС с доступными тарифными планами. Они являются бюджетными за счет невысокой скорости доступа в интернет – до 1 Мбит/с. Кстати, это предложение от МГТС хорошо сработало: по сути, широкополосный доступ в Сеть от МГТС – это единственное кредитное предложение на рынке. За доступ в Сеть в этом случае абоненты платят в конце месяца по единому счету наряду с услугами телефонии. Кроме того, МГТС в Москве – чрезвычайно сильная торговая марка: это что-то, что, по мнению москвичей, должно быть в каждой столичной квартире наряду с коммунальными услугами. Наша задача была в том, чтобы добавить к «телефону от МГТС» еще и «интернет от МГТС», и сейчас мы эту задачу успешно решаем. Объявленные планы – 50% московского рынка ШПД к 2011 году - серьезно взволновали наших конкурентов.

Executive: Не будут ли два ваших бренда broadband – МГТС и «Стрим» - конкурировать между собой?

С.П.: МГТС предлагает планы со скоростью подключения от 128 Кбит/с до 1 Мбит/с. Более широкие каналы предоставляет «Комстар-Директ». Как показала практика, пользователям интересен главным образом быстрый интернет. К каналам шириной 128 Кбит/с и 512 Кбит/с подключились только 3% всех наших абонентов.

Executive: Политика разделения на «быстрый» и «медленный» доступ станет основой сосуществования «Стрима» и МГТС на рынке широкополосного доступа?

С.П.: Пока «Стрим» - это премиальное предложение. МГТС – семейство базовых тарифных планов для тех, кто хочет быть в сети и ценит комфорт и удобство. В принципе, «Стрим» становится просто продуктовым названием. Точнее, уже стал. Есть соблазн использовать бренд МГТС – он чрезвычайно широко известен. С другой стороны, МГТС не ассоциируется с премиальным предложением, поэтому пока мы оставляем две торговые марки. Но жизнь, как говорится, не стоит на месте, поэтому уже в 2008 году мы постараемся реализовать ряд интереснейших вещей на базе сети МГТС в рамках технической стратегии.

Executive: Что это будут за вещи?

С.П.: Сейчас продолжается программа модернизации «последней мили» МГТС. С одной стороны, технически это довольно сложная штука. До ее начала структура сети выглядела следующим образом: в каждом из 250 зданий АТС в Москве был установлен мультиплексор DSLAM – большой металлический ящик, являющийся частью сетевой инфраструктуры. Через него осуществляется доступ в Сеть. Этот ящик по медным кабелям соединен с домохозяйством, где установлен клиентский DSL-модем. Расстояние от мультиплексора до модема в квартире и называется «последней милей». Длина «последней мили» в Москве варьировалась от 1,5 до 5 км. До того момента, пока сеть не подверглась модернизации, максимальная пропускная способность линий составляла 6 Мбит/с. Это давало возможность подключения IP-телевидения (один телевизор на домохозяйство) и обеспечение доступа в Сеть с максимальной скоростью до 6 Мбит/с. В прежних условиях обеспечить ширину канала, большую, чем 6 Мбит/с, было нельзя – остальное съедало IP-телевидение. Существовал еще ряд ограничений: при скорости в 6 Мбит/с нельзя было установить второй телевизор или организовать вещание HDTV.

Для улучшения качества услуги и расширения сервисов, собственно, мы и начали программу модернизации «последней мили». В результате большой мультиплексор DSLAM «переехал» с АТС поближе к дому абонента - расстояние между домохозяйствами и мультиплексорами сократилось до 300 м - и теперь соединяется с АТС по «оптике». В здании от мультиплексора до абонента связь идет по медным проводам. Тем не менее, массовому абоненту после модернизации стал доступен интернет-канал шириной 20-25 Мбит/с, телевидение высокой четкости, возможность подключения на одну линию двух-трех телевизоров. При этом скорость доступа в Сеть возросла до 10-20 Мбит/с. В опытной квартире, которую мы показывали журналистам, скорость была 17 Мбит/с. А если пользователь поставит у себя модем VDSL, скорость возрастет в два раза, до 50 Мбит/с. Это уже совершенно иные возможности для работы в интернете. Но если требования к интернет-каналу бескомпромиссные, мы можем в течение недели протянуть «оптику» в квартиру. Тогда ширина канала увеличится до 1 Гбит/с, но лично я совершенно не представляю, зачем такая скорость для домашнего пользователя. Параллельно с возросшей на порядок пропускной способностью добавится вещание HDTV, «умный дом», видеонаблюдение и все, что хотите. Все это уже возможно сделать на мощностях МГТС.

Executive: Во сколько компании обошлось обновление «последней мили»?

С.П.: Программа двухлетняя, ее реализация еще не закончилась. Цена проекта – порядка $100 млн. Львиная доля расходов – это затраты на «оптику». Оптоволоконные линии мы будем использовать не только для обеспечения доступа в Сеть, но и для корпоративных клиентов, для цифровизации сети и прочего. Основная идея на 2008 год такая: на рынке нужно создать уникальное предложение, то есть сформулировать то, что тебя отличает от конкурентов. Ценовые войны – ветвь тупиковая, сотовые компании это уже проходили. Тем более в Москве снижать цены уже и некуда. У нас задача такая: во-первых, предоставить качественную услугу, во-вторых, обеспечить хорошую техподдержку. Говоря начистоту, справиться с организацией техподдержки, когда у тебя более миллиона клиентов, достаточно сложно. Поэтому сейчас создается единый на всю группу call-центр. Сегодня желающий подключить ту или иную услугу может дозвониться в коммерческий call-центр в течение минуты, а вот в call-центре техподдержки трубку снимают через пять минут. Наша задача – сократить время ожидания до одной минуты. Но в технический call-центр надо готовить людей, и мы это делаем.

Executive: Модернизация «последней мили» - красивая идея, но вот хватит ли пропускной способности остальной сетевой инфраструктуры для реализации всех сказочных преимуществ?

С.П.: Хороший вопрос, главное, правильный. В Москве в рамках реализации технической стратегии мы запускаем так называемое суперядро (supercore). Это единая транспортная система для IP-сети компаний группы в Москве. Ядро имеет архитектуру «двойная звезда», чем обеспечивается полное резервирование, и обладает суммарной пропускной способностью 400 Гбит/с. Для сравнения: действующая сетевая инфраструктура в состоянии пропустить через себя не более 40 Гбит/с. По «четырехсотке», наверное, получится даже человека передать! В ядре мы применили технологию спектрального уплотнения DWDM, с ее помощью пропускная способность возросла на порядок. Приведу такой пример: стандартный оптический кабель состоит из 16 волокон. Используя DWDM, мы можем передать по одному волокну из 16 весь тот трафик, который сейчас идет по стандартной линии! Сейчас нам хватает и 40 Гбит, но мы хотим, чтобы люди смотрели HDTV, активнее пускали трафик по сети. Рассчитываем, что к 1 сентября 2008 года этот проект будет реализован.

Executive: А в регионах? Как сетевая инфраструктура будет развиваться там?

С.П.: Мы перенесем на регионы московскую модель. Первыми в списке приоритетов стоят города-«миллионники». Их не так много, всего 12. А что касается сообщения между городами, то со вводом в эксплуатацию междугородней сети дальней связи это вообще не вопрос. Если в сети и возникнут «пробки», то только на серверах. Их производительность за пропускной способностью наших сетей уже не поспевает.

Executive: На чем вы сделаете акцент в региональном развитии – на создании филиалов «с нуля» или на покупке действующих операторов?

С.П.: Что касается приобретения действующих провайдеров или строительства сетей и филиалов с нуля, то мы применим оба способа расширения. Например, в Московской области мы строим новую сеть. А в Ростове-на-Дону в прошлом году мы купили самого крупного из оставшихся альтернативных операторов – «Цифровые Телефонные Сети Юг». Подход у нас такой: мы покупаем альтернативных операторов – лидеров рынка, развиваемся на их базе, сливаем с ними активы, которые у нас уже есть в конкретном регионе. Так делается для упрощения структуры компании - идет ликвидация «лишних» юрлиц и переход на филиальную систему «Комстар». Здесь у нас подход очень четкий. Собственное строительство – безусловно. Покупка лидеров рынка, альтернативных операторов – однозначно да. Такие сделки были и еще будут, сейчас их готовят. Есть еще третий путь регионального развития, о которым вы не упомянули.

Executive: Какой?

С.П.: Идти в регионы вместе с компаниями АФК «Система», которые тоже реализуют свои проекты за пределами Москвы. Например, у нас есть поддержка со стороны компании «Стрим-ТВ», которая делает контент для IP-телевидения. Сейчас идет формирование пакета предложений для регионов. Но это самое предложение может находиться еще и в совершенно другой плоскости. Преимущество «Комстара» в том, что он – в «Системе». А в ней есть почти все. Есть девелопер «Система Галс», есть Московский банк реконструкции и развития, есть «Интурист», есть «Медси»… Для клиента холдинг может стать эдакой скатертью-самобранкой: приходи и выбирай, что тебе нужно. Чтобы региональное развитие шло как можно интенсивнее, мы запустили сеть дальней связи. Без дальней связи эффективно работать в регионах невозможно.

Executive: У вас есть блокирующий пакет в «Связьинвесте», в состав которого входит оператор дальней связи «Ростелеком». Для чего вам одновременно две сети дальней связи – ростелекомовская и ваша?

С.П.: Ну, «Связьинвест» не полностью наш. У нас там доля в размере 25% плюс одна акция.

Executive: Однако вы ждете приватизации этого пока еще государственного актива…

С.П.: Ждем. Но мы же не можем ждать ее, например, 10 лет. Нам услуги надо предоставлять. Вот приходит к нам корпоративный клиент, а мы ему и говорим: «Извини, но у нас дальней связи нет, мы тебе будем ее как агент от «Ростелекома» обеспечивать». Это неудобно. Поэтому сейчас мы построили свою сеть, которая стоила около $14 млн. Вот сдадим ее и включим дальнюю связь в пакеты услуг для абонентов.

Executive: Но вернемся в Москву. Ваша компания заявила о намерении начать строительство сети WiMax и опутать ею всю территорию города. Получается, что «Комстар-ОТС», являясь оператором фиксированной связи, будет конкурировать с сотовыми компаниями по части мобильного широкополосного доступа?

С.П.: Помимо качества услуги важно иметь предложение, отличающееся от существующего на рынке. Мы как раз что-то похожее и собираемся предложить. Идея в следующем: абонент «Комстара» всегда будет находиться онлайн. Дома у пользователя - наш DSL-интернет, возможно – с поддержкой Wi-Fi, поскольку у многих есть лэптопы. Далее. Совместно с компанией Intel мы строим в Москве полноценную сеть WiMax. Очень скоро все новые лэптопы будут по умолчанию оснащаться интеловскими чипсетами с поддержкой Wi-Fi и WiMax. Получается, что пользователь, выходя из дома, где у него есть Wi-Fi, автоматически переходит на WiMax. Добирается до офиса – и тут же переключился на рабочий Wi-Fi или входит проводную корпоративную сеть. По-настоящему мобильный доступ в Сеть через WiMax больше никто не предоставит, поскольку WiMax требует свободных частот, а они в Москве есть только у нас. Тестовая эксплуатация технологии стартует летом этого года.

Мобильный скоростной доступ - killer application и для сетей 3G, но там ситуация сложная: нет частот под технологию. Поскольку в Москве сотовые компании на ситуацию повлиять не в силах, то альтернативы WiMax по части мобильного broadband, говоря откровенно, нет.

Executive: Ситуация с частотами в Москве не изменится?

С.П.: Трудно сказать. Наверное, когда-нибудь «частотная» проблема будет решена, но когда конкретно и во сколько это обойдется ее решение, я сказать не берусь.

Executive: Полагаю, слияние «Вымпелкома» и Golden Telecom добавит головной боли менеджменту «Комстар-ОТС». Объединенный конкурент сможет воспользоваться эффектом синергии от опыта работы с «мобильными» и «фиксированными» абонентами. Изменятся ли в связи с этим ваши взаимоотношения с МТС?

С.П.: Этот вопрос, я думаю, разумнее адресовать акционерам. Однако представители главного акционера, АФК «Система», уже говорили о том, что объединения в том виде, в котором его сперва задумали Golden Telecom и «Вымпелком», не будет. Ведь у наших конкурентов объединение пока произошло только на финансовом уровне. На мой взгляд, сейчас представители «Альфы» не смогут сказать, в чем будет синергетический эффект с точки зрения роста выручки. Думаю, что немного позже наши акционеры озвучат ответ этому слиянию, который будет, как говорит Владимир Владимирович [Путин], асимметричным, изящным и менее затратным, чем у наших конкурентов. Что касается маркетинговых инициатив в плане противодействия, то они уже запущены и работают. Мы, например, сейчас делаем массу проектов в сегменте FMC и с МТС, и со SkyLink. Когда мы строили нашу сеть дальней связи, мы брали часть ресурсов у МТС. Сейчас уже они у нас заимствуют каналы. Словом, мы уже много что делаем вместе, но для достижения хороших результатов сливаться нет необходимости.

Executive: Полагаю, у вас не очень много свободного времени. Тем не менее, как вы предпочитаете его проводить?

С.П.: Я семейный человек. У меня есть дочь 10 лет и четырехлетний сын, поэтому все свободное время провожу с семьей. Предпочитаю активный образ жизни. Люблю книги почитать, особенно по истории России.

Executive: В вашей биографии сказано, что вы занимались рукопашным боем…

С.П.: Да, в свое время был чемпионом Праги по дзю-до, затем занимался рукопашным боем, причем серьезно: пять дней в неделю, по три часа дважды в день. Сейчас я не столько занимаюсь, сколько поддерживаю физическую форму – на большее нет времени. Но навыки остались. Память тела остается навсегда.

Executive: Говорят, занятия единоборствами развивают в том числе и дух. Вы почувствовали это на себе?

С.П.: Конечно. Философия дзюдо совершенно понятна. Ее перекладывают на философию бизнеса, даже книжки пишут на эту тему. С рукопашным боем практически то же самое. Я согласен с нашим президентом, который говорит, что слабых бьют. Занятия помогают концентрироваться на главном. В бизнесе это тоже важно. Если умеешь на главном концентрироваться, то с большей долей вероятности будешь успешным. Остальное – дело техники…

Фотографии Дениса Абрамова, spbit.ru

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.