Как связаны 36 свиданий с менеджментом

Самое трудное — упростить сложное настолько, чтобы оно стало понятным!

Зачем?

Как ни странно, в нашей жизни вопрос «Зачем?» возникает не сразу, в то время как это самый главный вопрос. Ведь даже сама по себе проблема, по сути, не требует решения… ровно до тех пор, пока у нас нет хоть какого-то ответа на вопрос: зачем мне/нам ее решать?

Итак, зачем я пишу эту статью? Я не могу назвать себя руководителем со стажем. Но я уверен, что знаю про управление чуть больше, чем кажется по моему статусу. Мой командир на военной кафедре, полковник Неподкосов, часто повторял: «Чтобы научиться командовать, надо научиться подчиняться». Я долго учился, скажу я вам. Теперь я хочу, чтобы окружающие меня руководители, да и «просто» менеджеры, узнали хотя бы часть того, без чего их роль вовсе не менеджер и не руководитель.

Следующий вопрос: зачем делить решения на стратегические, тактические и операционные? Потому что менеджеру иначе нельзя. Начать с того, что менеджеру нужно знать свою зону ответственности. А знаете ли вы, за что отвечает менеджер? Настоящий менеджер отвечает за все, кроме того, за что ему отвечать запрещено. В контексте данной статьи уточним, что операционному менеджеру запрещено отвечать за стратегию и часть тактики, связанную со стратегией; менеджерам среднего звена запрещено отвечать за операционную деятельность и большую часть стратегии; а топ-менеджерам запрещено отвечать за всю операционную часть и часть тактики, не связанную со стратегией. Именно такая логика ограничений используется при распределении ответственности за принятие соответствующих решений менеджерами.

Определения

Итак, давайте определимся с тем, что считать стратегическими, тактическими и операционными решениями. Решение — это избранный путь действия после обдумывания или обсуждения. Принятое решение определяется ситуацией, требованиями к тому, какой именно выход из нее нам нужен, и ресурсами, которые мы используем. Именно эти параметры помогут провести границы между решениями разных уровней.

Начнем, пожалуй, с операционных решений. Когда ситуация известна, а ресурсы определены, все решения менеджера (операционного) будут направлены на поддержание требуемого уровня контроля и целевых значений операционных показателей. В случае отклонения от целевых показателей, решения будут направлены на то, чтобы вернуться к ним.

Тактическое решение — это решение, которое принимается, когда известна ситуация и очевидны требования к тому, какой именно выход из нее нам нужен. «Единственная проблема — найти оптимальный вариант использования ресурсов» (Питер Друкер). При условии, что у компании есть стратегия, именно она определяет требования к выходу из ситуации. Поэтому, тактическое решение может идти вразрез с операционными.

И наконец, стратегическое решение связано «либо с уяснением (или изменением) ситуации, либо с определением, какие ресурсы имеются (или должны иметься) в распоряжении» (также Питер Друкер). Стратегические решения задают операционные уровни, и как ранее было упомянуто, определяют требования по выходу из ситуаций при принятии тактических решений.

Полиморфизм

Это единственное сложное слово в этой статье. Однако оно заменяет собой много других слов, и достаточно емко описывает свойство контекста, в котором принимаются решения. Дело в том, что одна и та же проблема может иметь разные решения, и в зависимости от важности и срочности может требовать выполнения тактического маневра или проведения стратегического планирования.

Простой пример — тридцать шестое свидание с девушкой. Операционное решение — куда сходить, сколько потратить, чтобы было «как обычно», всегда же работало. Тактическое решение — когда-нибудь хочу на ней жениться, поэтому сейчас лучше как-то намекнуть на возможность совместного проживания. Как это сделать на свидании?

И, наконец, стратегическое решение — организовать девушке незабываемый вечер, чтобы сделать ей предложение. И тут, конечно, сложнее. Какая должна быть обстановка? Какая подача? Какое заведение? Какое кольцо, где купить, откуда взять деньги, которых нет, на кольцо? И так далее…

Пояснения

Давайте теперь проанализируем пример, приведенный выше. Мы встречались с этой девушкой 35 раз. Понятна ли нам ситуация в ее краткосрочном развитии? Да. Мы не стремимся сейчас переломить (то есть, изменить) эту ситуацию, поэтому у нас простое желание поддержать отношения и обменяться личными симпатиями. Единственное, что мы должны решить (куда пойти, сколько денег с собой взять, и что надеть), чаще всего не вызывает у нас сложностей. Ведь можно пойти в одно из тех мест, где вы уже были, денег, как обычно, взять «все что есть», одеть — то, от чего ее не воротит.

Итого, когда мы находимся на уровне операционного менеджмента, мы управляем довольно определенной ситуацией, и у нас скорее желание придерживаться контекстного сценария. Требования зачастую можно выразить как «не хуже, чем обычно/положено». И ресурсы в целом у нас имеются, и мы о них знаем и можем выбрать нужные.

Фактически, у вас стоит задача — сохранить свой статус-кво. Ваша личная стратегия — это стратегия выжидания. Вы делаете то, что и обычно, вкладываете столько, сколько обычно, и в итоге получаете то же, что и обычно. Параметры оптимальности использования имеющихся ресурсов у вас заранее определены.

Что касается тактических решений, то нам уже на этом уровне становится понятным, что если делать все «как обычно», то чего-то нового мы не получим. А мы уже определили, что мы хотим получить от ситуации. Поэтому надо решить, как именно и посредством чего в рамках данной ситуации мы сможем достичь желаемого.

Возможно, у нас не получится с первого раза. Но, начиная с 36 свидания мы начнем использовать одну и ту же тактику, как только ситуация будет складываться подходящим образом. Например, когда ей хочется вместе поужинать — кормить ее у себя дома (или готовить ей у нее). Так еще и деньги на ресторан и дорогу можно экономить, (чтобы постепенно откладывать на свадьбу).

И, наконец, стратегическое решение. Оно самое сложное. У вас должно быть желание и смелость, чтобы посмотреть на какую-то ситуацию «стратегическим» взглядом. Ставки высоки, желание сильное, поэтому и эмоциональный откат будет нехилый. Поэтому лучше, чтобы получилось. Требуется план, потому что одно дело сменить место для ужина, а другое изменить отношение к тебе другого человека — дать понять, что вы серьезны, готовы, но не давите.

Возможно, для реализации плана понадобится больше времени, и вы перенесете свидание на какое-то время. Вам потребуется понять, какие ресурсы нужны, какой должна быть обстановка, каким должны быть вы. По сути, для вас единственным известным вначале является только требования к выходу из ситуации, олицетворенное вашей целью — сделать предложение руки и сердца — предложение, от которого нельзя отказаться!

Заключение

Пример, приведенный в этой статье, является простым, и он напрямую к менеджменту отношения не имеет. Но жизнь многогранна, и успешные люди, то есть те, кто непрерывно вырабатывает привычку добиваться своих личных целей, понимают, сознательно или нет, что «все познается в сравнении».

Поэтому оставляю за вами право сравнить этот простой пример с управленческими ситуациями в вашей работе, а также понять, что в некоторых случаях решение, которое вы сами от себя ожидаете в этих ситуациях, может быть не того уровня, и оно не приблизит вас к достижению ваших целей.

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Артём Григорьев пишет:
И, наконец, стратегическое решение. Оно самое сложное. У вас должно быть желание и смелость, чтобы посмотреть на какую-то ситуацию «стратегическим» взглядом. Ставки высоки, ... Поэтому лучше, чтобы получилось. Требуется план, потому что...изменить отношение к тебе другого человека 
Артём Григорьев пишет:

Пример, приведенный в этой статье, является простым, и он напрямую к менеджменту отношения не имеет. Но жизнь многогранна, и успешные люди, то есть те, кто непрерывно вырабатывает привычку добиваться своих личных целей, понимают, сознательно или нет, что «все познается в сравнении».

Поэтому оставляю за вами право сравнить этот простой пример с управленческими ситуациями в вашей работе

1. Пример к менеджменту как раз имеет самое прямое отношение - человек принимает решение (принятие решений - функция управления). Только это персональный менеджмент, а не менеджмент организации. И считать его простым не стоит - управление собой (с применением современных знаний в менеджменте)  - также сложно, как управлять организацией. Например -  только одна часть - менеджмент эмоций чего стоит (умеющих управлять эмоциями - редчайшие единицы, причем из-за отсутствия знаний в этой сфере- получив такие знания - задача решается не так сложно).

2. Теперь о стратегическом решении. План нужен. Но ситуация может измениться кардинально (для этого и "придуман" стратегический менеджмент) и план будет выполнить невозможно. Но при движении к цели человек, как и организация, может приобрести долговременные конкурентные премущества/корневые компетенции, на которые можно будет опираться далее. Примеры каждый придумает много  сам. 

 

Менеджер, Москва
Владимир Токарев пишет:
Странный вывод - матрица методологически не верна

Я не зря упомяную своего полковника в начале статьи. Из армии бытует: кто виноват? - Командир!

А вот ответов на "Почему?" море, и пусть командир попробует возразить сразу на все (хоть один из ответов "выстрелит" в его сторону):

  1. не натренировал достаточно
  2. не экипировал достаточно
  3. неправильно сориентировал на местности
  4. не все сведения предоставил
  5. Если всё выше сделал, то не учел изменения ситуации
  6. в конце концов, повел в бой вообще непригодных к службе в армии людей.

Вот такова ответственность тех, кто зовется Accountable. А ответственность тех, кто зовется Responsible - исполнять! Как только они делегируют часть своих задач ниже, они становятсяпо этим задачам Accountable (это уже другие задачи и другая матрица), и весь список выше применяется к ним их руководителями.

Владимир Токарев пишет:
И напрасно. Считаю это ошибкой. Если речь идет - о том, кто что делает - то да, а вот с ответственностью  так делать категорически нельзя, почему - написал выше.

Операционный менеджер не отвечает за саму стратегию, он отвечает за ее исполнение на своём уровне. Никто при этом не запрещает ему вносить предложения по изменению стратегии, запрашивать согласование тактических манервов (навроде скидки вип-клиенту, чтобы получить в его лице постоянного заказчика).

Кстати продажи в этой теме довольно показательный пример. Дайте руководителю отдела продаж право без ограничений назначать скидку клиенту. И поставьте ему КПЭ чисто на объем продаж. Или вообще позвольте ему самому себе КПЭ устанавливать.

Вот я и пишу - запрещено так делать.

Аналогично, руководители среднего звена. Отдайте стратегию компании в руки руководителя кадров, или в бухгалтерию. Я на 100% уверен, что они к такой власти подойдут ОЧЕНЬ ответственно. Только вот этот подход в первую очередь будет учитывать интересы их подразделения.

В некоторых школах практикуют дни самоуправления. В организациях я не советую такую практику применять, вы понимаете почему :)

Менеджер, Москва
Владимир Токарев пишет:
персональный менеджмент

у управления собой есть кардинальное отличие от "троицы" Друкера (управление работниками, работами и руководителями):

  • субъект управления совпадает с объектом управления.

Если относиться к себе как к объекту, можно схлопотать нехилый такой невроз (а то и два). Так что лучше просто дисциплину соблюдать и вырабатывать полезные привычки.

Тема эмоционального интеллекта, довольно мощная, учитывая, что 100% вербальных коммуникаций - это манипуляции, а манипуляции - это изменение эмоций без явного указания мотива, а мотив еще и может быть бессознательным (то есть субъект манипуляции может даже не осознавать, что намеренно выводит объект манипуляции из себя).

Там правда не только знания важны. Нужно обладать определенной способностью распознавать и ассоциировать свои эмоции с их названием и контекстом их проявления. Мне кажется с практической стороны это похоже на якорение, выстраивание ассоциативных рядов и в итоге практикум по выстраиванию рядов якорей, привязанных к эмоциональным состояниям и вызываемых сознательно в нужно последовательности.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Артём Григорьев пишет:
А ответственность тех, кто зовется Responsible - исполнять!

У меня иное мнение

 ответственности исполнять не существует, есть задача - исполнять то-то, а ответственность должна быть за результаты  исполнения. 

Артём Григорьев пишет:
Операционный менеджер не отвечает за саму стратегию, он отвечает за ее исполнение на своём уровне.

Я с этим не спорил.Хотя есть пирамида стратегий и там есть операционная стратегия, вытекающая из.

Артём Григорьев пишет:
Только вот этот подход в первую очередь будет учитывать интересы их подразделения.

Здесь снова нет разногласий. Но я об этом же написал выше. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Артём Григорьев пишет:
В некоторых школах практикуют дни самоуправления. В организациях я не советую такую практику применять, вы понимаете почему :)

Это игра, зачем ее обсуждать. 

Артём Григорьев пишет:
Если относиться к себе как к объекту, можно схлопотать нехилый такой невроз (а то и два). Так что лучше просто дисциплину соблюдать и вырабатывать полезные привычки.

Вероятно здесь просто рахождение в терминологии. На Е-хе (в профиле)  у меня есть 1 из последних статья по теме управления эмоциями, где в модели управление человеком осуществляет сама эмоция, Неврозы получаются от другого - когда управление человеком берут на себя эмоции, к примеру (гнев, оскорбление, обида, чувство вины  и пр. иногда  с летальными последствиями для себя или окружающих)

Артём Григорьев пишет:
Тема эмоционального интеллекта, довольно мощная

Эта тема имеет 2 момента: 1 - статистика, что ЭИ дает лучший результат (я тут не могу спорить со статистикой). 2 - Что его нужно оценивать. Здесь у меня расхождение - нужно обучать управлять эмоциями, не оценивать, что дала природа,  а оценивать  - хорошо ли усвоен урок упрвления эмоциями. Тема ЭИ гнилая по этой причине, но крайне модная. 

Можно еще ввести управленческий интеллект, Ничем не хуже ЭИ. Но лучше освоить практику менеджмента согласно современным представлениям. 

Менеджер, Москва
Владимир Токарев пишет:
ответственность должна быть за результаты  исполнения.

Всеми руками За! Нужно выполнять работу правильно, чтобы она приносила нужный результат, то есть работать эффективно.

Я так акцентирую на "исполнять!", а не "отвечать" на операционном уровне по двум причинам:

  1. исполнять надо стратегию, путем выполнения работы;
  2. операционному менеджеру не стоит самостоятельно придумывать направления деятельности для себя и своей команды на основе нечетко поставленных целей при делегировании (или на основе наличия свободного ресурса-времени).

Пункт номер 2, на мой суровый взгляд, является одним из мощнейших (и при этом неявнях для бизнеса) двигателей разрастания корпорации:

я был перегружен -> нанял помощников -> свалил на них задачи -> освободилось время -> придумал инициативы -> часть свалил на помощников -> остальные тяну сам, чтобы "выпендриться" -> надоело тянуть, похоже не выгорит -> передал всё помощникам -> у помощников теперь столько, что им нужен свой отдел, каждому и так далее...

А тот, кто выше этого первого перегруженного, уже достиг "потолка", ему не интересно держать на себе лишние задачи, также ему некогда вдаваться в детали.

Поэтому моё "исполнять!" - это для одних - не лезть, куда не надо, и не брать на себя лишнего, а для вторых - делегировать так, чтобы у подчиненных было и понимание связи со стратегией и выровненные ожидания по принципам/концепции выполнения работ (что считать эффективным, правильным выполнением работ, ну и каков результат конечно).

Генеральный директор, Таджикистан

Хорошая тема, но не раскрыта, а пример с 36-м свиданием некорректен по 2-м причинам. 

1) Раз уж речь о разделении полномочий и принятии решений разными менеджерами, то и пример должен быть подходящим. В данном примере, один должен был встретиться, второй организовать встречу, а третий жениться. 

2) Само разделение задач, по-моему, сделано неправильно. 

Операционное решение — куда сходить, сколько потратить, чтобы было «как обычно», всегда же работало.

Согласен. 

Тактическое решение — когда-нибудь хочу на ней жениться

Не согласен, - это стратегическое решение. 

Тактическое решение — (продолжение) сейчас лучше как-то намекнуть на возможность совместного проживания. Как это сделать на свидании?

Да, это тактика. 

Стратегическое решение — организовать девушке незабываемый вечер, чтобы сделать ей предложение. И тут, конечно, сложнее. Какая должна быть обстановка? Какая подача? Какое заведение? Какое кольцо, где купить, откуда взять деньги, которых нет, на кольцо? И так далее…

Не согласен, это тоже тактика. 

Менеджер, Москва

Честно говоря, я ошибся в использовании аргумента, почему важно делить решения на три типа. Разделение ответственности меджу уровнями управления - это отдельная тема и с темой статьи напрямую не связана. Вдобавок этот аргумент породил обсуждение, которое также для темы статьи не особо полезно. 

Проще было бы сказать, что понимание, какого типа решение требуется принять, напрямую влияет на степень детализации планирования и на значимость ожидаемого от решения результата.

Кахрамон Бакозода пишет:
Тактическое решение — когда-нибудь хочу на ней жениться Не согласен, - это стратегическое решение.  Тактическое решение — (продолжение) сейчас лучше как-то намекнуть на возможность совместного проживания. Как это сделать на свидании? Да, это тактика. 

да, тут я описал в одном предложении с лёгким намёком на то, что тактическое решение (как намекнуть) связано со стратегическим решением (жениться). Это правильная тактика, так сказать, связывать их :)

Кахрамон Бакозода пишет:
Не согласен, это тоже тактика. 

А вот тут нюанс. Я пишу именно о решении, а не о самих понятиях стратегии и тактики. Сделать предложение - это стратегическое решение. Потому что сама стратегия может выражаться в том, чтобы жениться, или родить в браке детей, или - совсем утопично - жить долго и счастливо со своей второй половинкой :)

А вот решение откосить от женитьбы, когда девушка уже намекает, - вот это тактическое решение. А вот если стратегия у тебя - жить долго и счастливо одному, то выработка скрипта и алгоритма по "откашиваю" и регулярное их использование и улучшение/доработка - это тактика.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.