Три признака, что вы точно поссоритесь с коллегой

О ранимости лидера, правильной мотивации и многом другом ― спортивный эксперт Вадим Гущин и сооснователь YouDo Алексей Гидирим в спецпроекте «Секреты успеха от лучших».

Современным компаниям нужны сильные и передовые лидеры. Но нужны ли лидерам команды? Потери бизнеса от неправильного управления командами сопоставимы с разрушающими последствиями финансового кризиса.

«Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ― это спецпроект DIGICAST, Executive.ru, Digital October и «Katarsis Business Group» в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся опытом и советами о том, как они создавали команды в бизнесе и как управляют этими командами сегодня.

Вадим Гущин: «Старики не должны принимать решения, но их надо слушать!»

Галина Сартан: С какими командами вы работали?

Вадим Гущин: Началось все с тенниса в 1995 году. Потом добавилась гребля академическая. Вот там действительно это были команды. Следующие четыре года работал сначала в молодежной команде, потом во взрослой, а потом уже стал членом комплексной научной группы сборной по теннису.

Г.С.: Как в теннисе делаются команды?

В.Г.: Прежде всего, исходя из психологической совместимости участников. Несовместимые в паре играть в принципе не могут.

Г.С.: Что значит «совместимость»?

В.Г.: Во-первых, представление о том, как надо себя вести в той или иной ситуации. Грубо говоря, синхронно думают. Во-вторых, это распределение ролей. Кто-то автоматически соглашается на роль ведомого, а кто-то на роль ведущего. В-третьих, участники совместимой выходят на режим кооперации, у них синхронизируются ритмы.

Г.С.: Как в хорошей семье, где роли распределены правильно, за них не борются, и сердца начинают биться в унисон.

В.Г.: Совершенно верно. Нам кажется, что эта метафора. На самом деле Михаил Алексеевич Новиков своими работами в 1980-х годах доказал, что совместимость существет на каком-то физиологическом уровне. Если нет единства представления о правильном решении, то этого синхрона не будет.

Г.С.: Отличаются ли команды и формирование команд в зависимости от видов спорта?

В.Г.: В футболе формирование на уровне звеньев: защита, полузащита, нападение. Там автоматически возникают подгруппы. Это организм с неравноценными компонентами. А есть гребля академическая и тот же теннис, где компоненты должны быть максимально приближенными, они не могут быть разными по определению.

Г.С.: Для какого бизнеса больше подходит метафора футбольной команды, а для какого ― гребли?

В.Г.: Конструкторское бюро делает чертеж нового самолета ― это гребля, потому что мы вместе должны сделать проект, вместе чертим и выдумываем. Если фирма большая, и этот самолет надо продать, а до этого еще и построить, то это уже футбол, потому что одни подносят снаряды, другие ― запускают, а третьи ― эти снаряды делают. Взаимодействий внутри звена больше, чем между звеньями. То есть, принцип подобия преобладает в ситуациях типа тенниса или гребли, а в ситуациях типа футбола уже не принцип подобия, а принцип распределения: ты ― рука, ты ― нога, ты ― голова, а ты ― спина.

Г.С.: Когда помогаете делать футбольные команды, какая модель наиболее успешна?

В.Г.: Прежде всего делаю акцент на поиске эффективного лидера.

Г.С.: Как вы делаете так, чтобы этот скрытый лидер стал реальным лидером команды?

В.Г.: Для начала надо назвать его лидером, дать ему эти полномочия. Во-вторых, обеспечить его последователями. Если вначале он будет в одиночестве, то может возникнуть конкуренция. Мы рекомендуем тренеру, кто должен оказаться рядом с лидером.

Г.С.: То есть, ответственность берете на себя?

В.Г.: Несомненно. А психолога и увольняют первым, если что-то не так. Это вполне естественно, потому что этот человек позволил себе, не находясь внутри футбола, давать какие-то советы. С другой стороны, тренер нуждается в психологической поддержке и в укреплении своих позиций с точки зрения науки, с точки зрения других специальностей.

Г.С.: Мотивировать легче в команде или индивидуально?

В.Г.: Внутренняя мотивация сильнее внешней, хотя внешняя проще контролируется. Внешняя мотивация ― это деньги. А внутренняя ― понимание и осознание спортсменом, что на корте или в бассейне ты суперзвезда, а выйдешь на улицу, ты никому не нужен. Нужно и то и другое. С лидерами надо обязательно работать индивидуально, они люди тонкие и публичной выволочки могут не выдержать. Если мы с лидером работаем в одном направлении, то все получится. Опора на лидеров ― это одна из рекомендаций, которую я бы хотел донести.

Большинство проблем тренеров, с которыми я сталкивался, связаны с конфликтом тренера с лидером. Пример из футбола. У Жозе Моуринью был конфликт с лидером «Реала» Икером Касильясом. Касильяс в «Реале» с детства, Моуринью — «пришелец». Естественно, и публика, и испанская часть команды, и администрация, они стоят на стороне вратаря и тем самым разрывают команду на части. Тренер не может работать. Попытки тренера навязать свой авторитет лидеру, не объяснить, а навязать, и наличие открытого или закрытого конфликта всегда приводит к ослаблению обеих сторон и команды в целом.

Мотивация достижений связана с реалистичностью мотивов. Если мотив нереальный, если этот мотив не поддерживается на постоянной основе в команде, если команда годами, неделями, месяцами сидит на сборе и редко выступает, то это очень плохо.

Г.С.: Правильно ли я поняла, что для команды важно хотя бы маленькие, но достижения, и осознание, что мы сделали все вместе?

В.Г.: Вы абсолютно верно все подметили, это и есть ключевое послание ― пусть мелкие шаги, но они должны быть ощутимы и различимы. «Нанотехнологии в 2020 году», «Коммунизм в 1980 году» ― это не цели для команды. Команда должна ежедневно, еженедельно и ежемесячно видеть свое продвижение, пусть небольшое. Иначе команда начнет рассыпаться, и тогда цели внутригрупповые начинают преобладать над целями команды в целом, над целями компании. Организовать эту мотивацию! Не отделываться просто большими бонусами и зарплатами! Вот к этому я призываю и спортивных руководителей, и руководителей бизнеса. Мотивация требует постоянной чистки, как оружие.

Второй момент связан с поощрением человека перед группой. Человек должен чувствовать себя неотъемлемой частью этой группы, он должен осознавать свою незаменимость, свою специфическую роль. Либо этот человек рано или поздно из команды уйдет.

Г.С.: Ему просто там станет некомфортно.

В.Г.: Абсолютно. Работа только с лидером ― это тоже не правильно. Мы должны регулярно давать каждому осознание «без тебя никак, твоя роль крайне необходима». При этом если обсуждать, ругать, критиковать я буду один на один, тем более с лидером, то хвалить я, безусловно, буду публично.

Г.С.: Лидеров, руководителей подразделений ни под каким видом нельзя ругать и унижать при их сотрудниках. Правильно я понимаю?

В.Г.: Человек просто перестает чувствовать свою значимость и теряет уважение в глазах остальных, а значит ― мы теряем как минимум половину этого сотрудника и, соответственно, результат.

Вернемся к совместимости. Если я ставлю заведомо несовместимых людей вместе, то при всем их профессионализме и исходной мотивации, они рано или поздно перейдут от совместной деятельности к конкуренции, к выяснению отношений. Надо четко понимать, совместимы ли эти люди, не выполняют ли они одну и ту же роль. Дублирование — путь к разрушению структур. Я понимаю, что иногда это удобно для манипуляций, но, если вы хотите эффективную команду, а не манипуляцию, то вы не должны дублировать роли. Лучше создайте вторую команду, иначе вы посылаете сообщение о том, что эти люди вам не дороги.

Г.С.: Возникает внутренняя конкуренция.

В.Г.: Поймите, это противоречит русской культуре и национальному духу. Ну, не надо из русского делать американца. Японцы по этому пути не пошли, у них эффективнейший бизнес. Не надо делать ставку на «перегрызи горло», потому что этим вы создаете чужеродную структуру, которая внутри культуры в целом все равно не выживет. Японец знает, что после энного количества лет работы, он автоматически поднимется по служебной лестнице вне зависимости от высокого уровня эффективности.

У нас, пока ты спортсмен, ты ездишь на мерседесе, тебя показывают по ТВ. А что дальше с тобой будет? И вот спортсмены пытаются максимально продлить век, нарушается естественная смена поколений, они заинтересованы в конкурентности не с противниками внешними, а со своими товарищами по команде, потому что, если его карьера прервется, то он никому не нужен.

Г.С.: Это посыл компаниям, которые хотят долго жить на рынке: «А вы подумали о мотивации своих сотрудников, которые приходят к пенсии?»

В.Г.: Самое интересное, что в Америке вы увидите вот эти грамоты, «хвалюшки» перед строем, флаги везде. От чего мы отказываемся, мол, это «совочно», оно на самом деле национальное. Корпоративная культура должна строиться на национальных особенностях, а не пренебрегать ими. Если пренебрегаем, это не культура.

Г.С.: В чем отличие работы с молодежными командами?

В.Г.: Они стоят перед тяжелым выбором: спорт или обычная жизнь. Идти в профессиональный спорт или учиться и заниматься бизнесом?

Г.С.: Значит ли это, что из них делать команды сложнее?

В.Г.: Сложнее, потому что они выросли в другое время на не совсем правильных ценностях. Они не понимают, что не спорт для тебя, а ты для спорта.

Г.С.: Можно ли сказать, что они больше индивидуалисты?

В.Г.: Да, у них в приоритете личные цели. У нас стало нормальным поехать на личные соревнования и не выступать за страну. У нас стало нормальным уйти в раздевалку и не поприветствовать людей, которые за тебя болели. Публика, которая всем сердцем переживала, она перестает понимать.

Г.С.: Чего нынешним командам не хватает, чтобы быть командой победителей?

В.Г.: Будет нескромно сказать, что не хватает психологов. К сожалению, элемент современной культуры ― это отрицание наличия в стране профессионалов. Типичная ошибка руководителя считать, что руководитель указывает куда бежать. Руководитель создает условия для коллектива. Куда бежать, люди сами должны знать, а если они этого не знают, значит, он не тех людей в команду позвал.

Г.С.: И не так поставил цели, чтобы они разделяли с ним.

В.Г.: Победить ― это не единственная цель. Цель для команды ― это победа не сегодня, а победа вчера, сегодня и завтра. Цель для спортсмена ― остаться, даже если ты уйдешь. Цель для тренера ― это не выжать все из ученика, а подготовить ему смену.

Г.С.: Что руководителям команд стоит брать из вашего опыта консультирования спортивных команд?

В.Г.: В первую очередь следует озаботиться оценкой совместимости членов коллектива. Второе ― большое внимание уделить правильной мотивации, не упрощать ее и не сводить ее исключительно к деньгам. Третье ― осознать ценности культуры, в которых огромный потенциал развития не только страны, но каждой компании в отдельности. Если же ты исходишь из того, что строишь с нуля, то ты с нуля и будешь строить, и строить будешь долго с большим количеством проб и ошибок.

Я считаю, что вести старика на гору, чтобы он там умер, ― это не правильно. Старики, они, может быть, не должны уже принимать решения, но это не значит, что их не нужно слушать и мотать на ус. Иначе не будет поколение тренеров. А не будет поколение тренеров, не будет и исполнителей.

Алексей Гидирим: «Не бегите к цели, а оставайтесь открытыми для возможностей»

Галина Сартан: Часто успех стартапа зависит не от идеи, а от команды. Что делает ваш стартап успешным?

Алексей Гидирим: Мы не сразу пришли к нынешнему концепту мобильной платформы. Команда несколько раз полностью распадалась и собиралась. Наверное, самое важное ― это неугасающая вера в проект. Задача основателя ― действительно сильно «гореть», чтобы люди притягивались, потому что любой свет притягивает. Если сам не веришь, не нужно себя обманывать, что у тебя что-то получится.

Г.С.: С какими ошибками сталкивались, когда набирали команду?

А.Г.: Главная ошибка ― это непонимание ценностей человека. Если у человека другие ценности, то вряд ли совместная работа получится успешной, каким бы профессионалом человек ни был. Для меня важны интуиция и ощущения, связанные с человеком.

Г.С.: Многие стартапы рушатся не вначале, а где-то в середине проекта, когда люди начинают договариваться об истинных целях, проявлять себя. Как вы поддерживаете команду работоспособной на всех этапах?

А.Г.: Нужно конкретные ситуации рассматривать, потому что решения могут быть совершенно разные ― вплоть до закрытия отделов или набора принципиально новых людей.

Г.С.: Как принимается решение, например, об увольнении человека?

А.Г.: Мы всегда смотрим на эффективность. Коллегиально собираем тех, кто взаимодействовал с человеком, и выносим решение. Но до этого обсуждаем, как ему можно помочь.

Г.С.: А сам человек присутствует?

А.Г.: Конечно. Дается несколько возможностей, чтобы исправиться. На старте сложно понять, какой человек подойдет. Пробуем. Зачастую люди, у которых нет профессиональных знаний, показывают результаты намного лучше, чем люди с якорным, стереотипным мышлением.

Г.С.: Всегда ли стартап должен оставаться стартапом?

А.Г.: Ощущение стартапа нельзя терять. Бюрократизация и регламентация при росте неизбежны, но при этом, чем гибче ты остаешься по отношению к рынку, к клиентам, тем успешнее можешь быть. К примеру, есть американская бухгалтерия QuickBooks. У ребят миллиардные обороты, при этом они сохраняют, а не убивают предпринимательскую инициативу в головах сотрудников. К сожалению, не всегда руководство слышит то, что говорят сотрудники. В QuickBooks еженедельно выделяют время на творческие заседания, когда рядовые сотрудники предлагают идеи. За успешную идею положена компенсация. Руководство берет на себя обязательство слушать и слышать. Это сложно, потому что зачастую руководство, как белка в колесе. Выйти из этого колеса и посмотреть, а что же это колесо представляет собой, ― это важно.

Г.С.: Насколько мое представление соответствует тому, что есть на самом деле в компании, да?

А.Г.: Руководители не могут вовлечь в свою голову, какой бы большой она ни была, весь объем информации, которым располагают сотни, десятки, тысячи окружающих людей. Зачастую самые здравые, свежие и интересные идеи по решению сложных проблем простыми инструментами приходят изнутри компании или со стороны.

Г.С.: Представим, что вы уже не стартап, а работающий бизнес. Насколько, по-вашему, изменится команда, что изменится?

А.Г.: Сейчас у нас больше половины ― это технический персонал. Однозначно вижу, что появится управленческий состав, который будет делать бизнес. Этого сейчас не хватает. Постараемся сохранить свою технологичность и не погрязать в бюрократии.

Г.С.: Изменится ли ваша роль?

А.Г.: Сложно сказать, но я гибок в отношении процессов бизнеса, нахожу правильные решения под конкретный момент времени.

Г.С.: Будите ли вы делать управленческую команду или у вас будет набор управленцев, каждый из которых будет отвечать за свой сектор?

А.Г.: В 2014 году планируем выйти за пределы России. Хочу или не хочу, придется доверять людям. Масштабировать без доверия невозможно. Поэтому я однозначно буду выстраивать самодостаточные команды.

Г.С.: У вас большой опыт работы в интернете. Возможно ли делать онлайн-команды?

А.Г.: Сложно найти адекватных людей, с которыми можно коммуницировать удаленно. Это намного сложнее, чем набирать команду и контролировать ее хаос. Знаю интересный случай. Однажды в одном бизнесе случилось так, что пропали все основные и даже резервные данные. Руководство было вынуждено обратиться к сотрудникам с просьбой: «Если кто-то «случайно» скопировал клиентские данные, принесите их, пожалуйста, иначе бизнес разрушится. Мы закроем на все глаза». И двое сотрудников принесли. Будь этот бизнес построен удаленно, то такой возможности, скорее всего, не представилось бы, потому что уровень безопасности был бы соответствующий. Поэтому удаленную команду в развивающемся бизнесе держать сложно. Если команда маленькая, то еще можно.

Г.С.: Сейчас это проблема с региональными компаниями. Собирать руководителей вместе, да еще и часто, ― выходит накладно. Получается удаленное управление. Сотрудники общаются по телефону, в электронной переписке, но ни разу друг друга не видели. Возникают вопросы, как сделать команду из этих сотрудников, чтобы они работали на компанию и помогали друг другу, а не каждый в своем регионе на себя тянул.

А.Г.: Мы хотим контролировать из головного офиса в Москве самое важное, а все остальное будет решаться на местах.

Г.С.: Какая у вас корпоративная культура?

А.Г.: Стартаперская.

Г.С.: Что значит «стартаперская»?

А.Г.: Я, к примеру, с собакой приезжаю в офис, другим сотрудникам тоже разрешено приезжать с собаками. У нас нет дресс-кода. Довольно часто по вечерам курим кальяны. Единственное ― нельзя пить на рабочем месте. То есть мы против того, что мешает основной работе и эффективности, надо выполнять взятые на себя обязательства. В остальном полная свобода, даже в графике работы, если твоя работа не сопряжена с другими людьми.

Г.С.: Как оптимально распределять энергию лидера, руководителя и сотрудников в единой команде?

А.Г.: Долгое время я ставил перед собой одну яркую цель и несся к ней, а остальная команда за мной бежала. Сейчас понимаю, что это зачастую неэффективно. Не бегите, а смотрите, что преподносит мир, люди вокруг. Если оставаться открытым к возможностям, то дается много сигналов, которыми нужно воспользоваться. И это будет намного эффективнее, чем поставленная цель по срокам, по ресурсам. Важно оставаться открытыми к сотрудникам, потому что они становятся ключом к открытию новых возможностей и решений. Не отрицаю, что нужно работать. Я против того, чтобы ломиться сквозь тернии, иногда лучше выждать, посмотреть и найти свою дверь.

Г.С.: Расширить тоннельное видение той цели, которая сейчас передо мной стоит, верно?

А.Г.: Якорное мышление убрать, все стереотипы убрать. Но это сложно, потому что мы интерпретируем все действия, исходя из собственной точки зрения, а она сопряжена с тем, что навязывает нам социум, общество, родители.

Г.С.: Часто мы видим то, что хотим видеть, а не то, что есть на самом деле.

А.Г.: Да, именно так.


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Очень понравилось первое интервью (второе в планах читки). Пожалуй, требует нескольких прочтений. Есть ли возможность задать вопросы Вадиму Гущину? Он психолог, о совместимости знает много. Но видов совместимости тоже много, интересно было бы узнать больше на эту тему.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Токарев пишет: Есть ли возможность задать вопросы Вадиму Гущину?
Поддерживаю Владимира. Из каждого интервью с Вадимом Гущиным открываешь для себя ответы на актуальные вопросы.
HR-директор, Москва

Коллеги, спасибо за вашу высокую оценку материала Вадима Гущина. Пишите вопросы здесь, возможно, он ответит. Почему пишу, что возможно? Знаю, что очень занят и часто в командировках. Если не ответит, я передам эти вопросы ему лично, попрошу написать ответы и здесь опубликую.

Руководитель управления, Казань

Да простят меня психологи, но есть нюанс: Не существует внешней мотивации. Зарубите себе на носу! Нос - это такая табличка, на которой малообразованные делали зарубки на память.

Внешние воздействия - это всего лишь ресурсы, которые переработает или подавится ими индивид. Подавится, если у него нет мотивации. Мотивация - то, с помощью чего перерабатывается внешнее воздействие, в том числе кнут и вознаграждение. Наемники всегда проигрывали партизанам, ведь они были ведомыми внешними факторами, а партизаны были действительно мотивированы и эффективно перерабатывали оказываемое на них воздействие. Мотивированный всегда уделает замотивированного по определению.

Без мотивации, внешнее воздействие - подавляет, перегружает, как сытого подавляет еда. Самое верное средство выключить фигуру из игры - это поощрять ее больше, чем необходимо, ЗАМОТИВИРОВАТЬ! Спорт, бизнес, промыслы и ремесла вырождаются благодаря неадекватности мотивации и вознаграждения. Мотивированный и замотивированный, как битый и забитый. За битого двоих дают, а за забитого....?

Мотивация - это проявление свободы воли, неограниченная энергия в сравнении с внешними факторами, призами или деньгами - ограниченными ресурсами.

Суть мотивации - движение. Суть внешних факторов, барьеров - дать подтверждение, что мотивация сработала, но это иная суть, подтверждение завершает цикл, останавливает движение. ДЕМОТИВИРУЕТ!

Мотивация - это необходимость, вознаграждение - излишество, роскошь. Тяга вознаграждения, не заменит необходимости проявлять мотивацию. Более того, имеющего настоящую мотивацию, никакими призами - барьерами не остановишь, его цель не в призах. Призы - завершают цикл действия. Получение вознаграждения останавливает игру, обесценивает действия, жизнь, мотивацию. Как только вознаграждением превышена планка необходимости, тут же призы становятся фактором, через который не пробьётся ни один спортсмен или бизнесмен. Необходимость должна преобладать над вознаграждением, иначе оно теряет смысл и становится недосягаемым. Спортсмены, как и бизнесмены просто сгорают ещё в раздевалках, из-за не соответствия мотивации и вознаграждения. Особенно это касается уже заслуженных деятелей, им есть что терять, как им кажется. Хотя единственное, что они действительно могут потерять - это своя собственная мотивация, своя собственная необходимость быть, свобода воли.

Возможно понятнее будет так: Мотивация - это чувство голода. Чувство голода и продукты, которыми его утоляют - не одно и то же. Сытого не замотивируешь поесть.

Нет внешней Родины, есть ЗАграница.

Руководитель управления, Казань

А статья Гущина, несмотря на мое сообщение выше о мотивации, содержит гораздо более точные данные, чем большинство привыкло потреблять. Явно практик давал информацию и я придрался чисто как практик по мотивации. Порядочный человек - мотивирован, мошенник - замотивирован. Мотивируя за людей, не забывайте, что поощряете преступность. Правильнее - создавать людям условия для восстановления их способности мотивировать себя самим.

Если делать как, сказано Гущиным, то можно пренебречь тем, что он несколько не точен в определениях мотивации. Поскольку функция определяет структуру, то важнее тот, кто не очень точен в словах, но точен в делах, чем тот, кто безупречен на словах, но в делах не замечен.

IT-менеджер, Москва

А фотографии еще поменьше нельзя было сделать?

Редактор, Москва
Alexander Popov пишет: А фотографии еще поменьше нельзя было сделать?
Увеличили. Теперь все видно?
Researcher, Украина
Радислав Ровняков пишет: я придрался чисто как практик по мотивации
Даа..., придирка явная :) , потому как интервьюируемый и тут оговорился как практик:
Внешняя мотивация ― это деньги. А внутренняя ― понимание и осознание
Как вы повторили. Всегда считал работу Галины мега полезной. А теперь уже начал пересматривать свои мнения по поводу её убеждений. Не факт, что соглашусь, но сам факт побуждения к пересмотру - это респект Галине за умение убеждать. Спасибо за ''полезности'' всем участникам интервью.
IT-менеджер, Москва

Статья Гущина тоже очень понравилась. Хотелось бы продолжения.

IT-менеджер, Москва

Александр Шенаев, как по мне, так все равно мелковато :) Но уже безусловно лучше :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.