Дэвид Новак: Создавая армию лидеров, вы развиваете свой бизнес

Довольно часто люди относятся к бизнесу серьезнее, чем к другим частям своей жизни. Однако далеко не всегда они задумываются над тем, насколько сильно в действительности любят свое дело, горят за него душой, что могут добиться того, чтобы это дело росло само по себе, считает Дэвид Новак. Он, председатель совета директоров и генеральный директор Yum! Brands – ресторанной сети, в которую входят 38 тыс. ресторанов в 117 странах под брендами KFC, Pizza Hut и Taco Bell, – уверен, что далеко не всегда мы понимаем, что успех дела зависит не столько от нас самих, сколько от окружающих нас людей. Поэтому самое главное в бизнесе – это уметь «вести людей за собой», о чем он пишет в своей одноименной книге. Согласно разработанной программе обучения лидерству, по которой Дэвид ежегодно обучает управленцев своей корпорации, «если вы великий лидер, то и бизнес ваш будет великим, потому что я еще ни разу не видел великого бизнеса без великого лидера», – говорит он. На лекции, которая проходила в августе 2012 года в Москве в «РИА-Новости» и слушателем которой стал Executive.ru, Новак поделился с аудиторией своими знаниями о том, как обеспечить активный рост компании, увеличив до максимума свой потенциал руководителя и научившись использовать свои лидерские качества, и в умении объединять людей вокруг себя. А еще о значимости командной работы, веры в людей и в их таланты, культуре вознаграждения и признания ее как мощнейшего мотивирующего фактора.

Не становитесь «страшилой» для своих подчиненных

Однажды на встрече с Джеком Уэлчем, на тот момент генеральным директором в General Electric, Дэвид Новак спросил, что бы тот сделал, если бы вернулся во времени, когда только-только стал главой корпорации? Уэлч ответил, что тогда он нашел бы способ обратиться к людям, которыми должен был руководить. Он поделился бы с ними своими идеями и представлениями о том, какого рода компанию ему хотелось бы построить. Чтобы они знали, кто он такой, чего хочет добиться, и поняли, что он нуждается в них. Тогда, в прошлом, он этого не сделал, а просто сразу приступил к работе. Учитывая то, что время было тяжелым для компании: издержки на производстве, финансовые неудачи и, соответственно, массовые увольнения, – он стал «страшилой» для своих подчиненных. Но, помимо плохой репутации, было непонимание. Люди не понимали и не знали, что все, что делал Уэлч, направлено на то, чтобы компания стала лучше.

Вот почему так важно делиться своими ценностями – пусть люди встанут с вами рука об руку.

Создавайте свою команду лидеров, и чем больше – тем лучше

Помимо обязанностей в качестве генерального директора, Новак обучает по программе лидерства менеджеров корпорации по восемь раз в год по всему миру. Такое огромное количество времени Дэвид отводит своей формуле успеха, что если помочь человеку использовать весь свой потенциал, это даст сильный толчок развития самой компании. Ведь без целеустремленных, уверенных в себе и в компании лидеров вы не получите довольных клиентов, увеличивающих финансовый доход вашей компании. Программа состоит из трех учебных дней, по окончании которой каждый слушатель имеет на руках собственноручно созданный план развития лидерства – программу личного достижения результатов. «Я ни разу не видел великого бизнеса без великого лидера, - говорит Дэвид. – Того, кто увлечет за собой людей. Я помогаю своей организации создавать лидеров и, тем самым, делаю наиболее значимый вклад в развитие нашего бизнеса».

Работайте над собой. Всегда!

Задавайтесь такими вопросами, как «Какие восприятия, привычки и убеждения помогают взрастить бизнес? О чем думают люди, которых я хочу увлечь за собой? Что на них влияет и что происходит в их подсознании? Как предъявлять им свой бренд? Что мне нужно менять, а что усиливать?» Также помните, что самая ваша худшая проблема при ее решении может поднять вашу компанию до небывалых высот. Клиенты не всегда могут сказать, чего они хотят, но они хорошо умеют высказывать свои жалобы и недовольства. Воспользуйтесь этим, прислушивайтесь к тому, что им не хватает.

Когда человек не знает, как его ценят в компании – это трагедия

Работая в PepsiCo директором по операциям, Новак часто выходил в «поле», встречался и общался с представителями складов. На одном круглом столе с водителями-продавцами зашел вопрос, касающийся мерчендайзинга. Дэвиду представили Боба, единогласно назвав того лучшим мерчендайзером, какого они только знали. Новак совсем не ожидал, что после таких слов Боб начнет плакать.

- Почему ты плачешь?

- Я проработал в компании 47 лет, через две недели я ухожу на пенсию, и до сих пор я не знал, что люди так ко мне относятся, - ответил Боб.

Уезжал со встречи Дэвид с тяжелым чувством: «Это была трагедия. Человек умеет лучше всех делать свое дело, и не знает, насколько ценят его люди». Крайне важно признавать те заслуги, которые есть у людей. Они нуждаются в благодарности за то, что сделали. Ведь в мире, да и просто в вашей компании десятки, сотни, а порой и тысячи таких бобов, чьи заслуги не были признаны. Для бизнеса это серьезное упущение. А ведь все могли бы использовать их опыт, и еще больше людей могло бы учиться у них. Да и кто знает, насколько выросла бы успешность таких бобов, если бы их знания и опыт были оценены и вознаграждены по достоинству!

Люди уходят из компаний по двум причинам:

1) Не ладят со своим начальником. По словам Дэвида, в его компании не верят в боссов, а верят в тренеров. Хороший начальник – это коуч, человек №1 в организации.

2) Не чувствуют благодарности за свою работу. Вот почему Новак так много сил тратит на признание своих сотрудников. Есть люди, которых компании нельзя терять ни в коем случае.


Дэвид Новак: «Я придумал хороший способ, как обеспечивать признание заслуг людей. Например, президентская награда, которую я раздавал в KFC, - это мягкий резиновый цыпленок Роберт. На нем я лично писал ручкой: «Дорис, ты самый замечательный повар. Лучший, который когда-либо у нас был. Спасибо тебе большое», – и расписывался. Потом мы фотографировались с награжденным, а фото я вешал на стене в своем кабинете. Плюс человек, помимо прочего, получал $100. Мотивация людей стала заметно расти, и дела KFC пошли в гору. То же самое было и с Pizza Hut, только вместо цыпленка был сырный колпак. Сегодня стены моего кабинета обклеены от пола до потолка. Потолок, кстати, тоже. Мне даже предлагают переехать в более просторный кабинет, где стены длиннее. Таким образом я символизирую для людей ту важность, которую они представляют для бизнеса, – важность признания!

Конкурс для участников Сообщества: опишите в дискуссии к статье самое оригинальное поощрение, которое было в вашей компании (мини-история: что дарили, кому, за какие заслуги, в какой обстановке, какие эмоции вы испытывали). Лучшая история получит награду – книгу Дэвида Новака «Веди людей за собой» и сертификат на 500 руб. на посещение сети ресторанов KFC. Истории на конкурс принимаются до 30 сентября 2012 года. Предварительная дата объявления победителей – 5 октября 2012 года.


Подсказки для лидера

– Лидер должен быть в согласии с самим собой. Если вы, сказав одно, сделаете совсем другое, то не стоит потом ожидать, что люди поверят и пойдут за вами.

– Спрашивайте людей «что вы думаете обо мне?», «как я справляюсь?», «что мне сделать, чтобы стать лучше?»

– Каждый год записывайте, что для вас сработало, и что нужно сделать еще для самосовершенствования.

– Приглядывайтесь к своим положительным качествам как к отрицательным. То есть, например, вы по натуре эмоциональный человек, и это помогает вам легко расположить к себе собеседника. Но, с другой стороны, ваша эмоциональность может пугать людей и «давить» на них.

– Периодически представляйте, что если завтра в компанию придет профессионал своего дела и займет вашу должность, то что он первым делом сделает? Так вы поймете, чего пока не делаете вы из того, что помогло бы развитию вашей компании.

– Коллекционируйте разные идеи разных людей и думайте, как их можно применить в вашем бизнесе. Развивайте их. Если кто-то в вашем присутствии высказал хорошую идею, не говорите «о, я тоже только что об этом подумал», а просто похвалите этого человека.

– Учитесь у всех, у кого есть чему поучиться.

– Доверяйте окружающим вас людям, любите их, делайте первый шаг им навстречу. Ведь, пока вы не сделаете этого, они тоже не будут доверять вам и не будут идти за вами.

– Вы должны верить в то, что ваша цель осуществима, иначе она никогда не будет достигнута. И верьте в себя – вы никогда не станете тем, в кого не верите.

– Что делать, если вы пришли в компанию, в которой глава – босс, а не лидер?

Один из способов добиться повышения – сделать так, чтобы ваш босс стал лучше, считает Дэвид Новак. Делайте коучинг для него. Однако не стоит забывать о том, что жизнь слишком коротка, чтобы работать с тем, кто плохо с вами обращается, напоминает он. Всегда есть возможность найти другую компанию, где вашим талантам найдется применение.

– Если в прошлом была допущена ошибка, то как после этого вести за собой людей?

Осознайте свою ошибку и открыто признайте ее. Будьте искренни. Попросите у этих людей второй шанс. Вам его обязательно дадут!


Мнения участников Сообщества

Владимир Токарев Создано: 10.09.2012 22:18:00

Конкурс для участников Сообщества: опишите в дискуссии к статье «Дэвид Новак: Создавая армию лидеров, вы развиваете свой бизнес» самое оригинальное поощрение, которое было в вашей компании (мини-история: что дарили, кому, за какие заслуги, в какой обстановке, какие эмоции вы испытывали). Лучшая история получит награду – книгу Дэвида Новака «Веди людей за собой»:
..........................
На посещение ресторана не претендую, только на книгу :) – так как это история не про нашу компанию, вернее, не в нашей компании было поощрение:
Что подарили: – просто книгу, назвать это оригинальным подарком, кажется, нельзя.
Кому: директору сервисного центра (фирма, входящая в группу компаний нашего клиента - автобизнес),
За какие заслуги – за хорошую работу.
В какой обстановке – обстановка тоже самая обычная – подарили книгу и все.
Про эмоции – попробую их передать:

Был 1997 год, наша компания оказывала услуги по разработке стратегии этой группе компаний. Я проводил интервью на этапе сбора информации со всеми руководителями и ведущими специалистами. Вот как раз у меня было длительное общение с директором сервиса, мужчина достаточно зрелого возраста. Я задал ему, в частности, вопрос, как он оценивает материальное поощрение в компании за свою работу (он был нанятый менеджер, не совладелец). И нужно ли, по его мнению, поощрение нематериальное.
Он ответил так: «Материальное поощрение – это, конечно, всем нравится. Но вот у меня есть сын, ему еще не очень много лет, и потому он не может знать ценность деньгам. Но когда мне подарили книгу, на которой было написано рукой президента группы компаний: «Лучшему руководителю компании в таком-то году», он это понял, и для меня это было самой большой ценностью. Много большей, чем если бы мне просто заплатили большую премию по результатам работы за тот год». За мою 16-летнюю практику консультирования это была самая проникновенная история с самым глубоким содержание в сфере мотивации.

И рассказал я эту историю, разумеется, не из-за приза (я покупаю много книг и могу себе позволить купить книгу Дэвида), просто хочу, чтобы каждый менеджер помнил: у подчиненного есть дети, и выглядеть в их глазах достойно - это высшая награда любого руководителя или специалиста.

Игорь Богданов Создано: 12.09.2012 10:55:46

Я проводил диагностику одной из инжиниринговых фирм. В рамках этой диагностики было проведено анкетирование персонала и проведен анализ результатов рабочей группой с участием второго лица компании. По каждому вопросу анкет была сформулирована оценка рабочей группы полученных результатов, намечены мероприятия по повышению удовлетворенности персонала и вся информация доведена до персонала. Все вопросы и оценки занимают много места, но один вопрос и реакция на полученные результаты рабочей группы вызвали активную реакцию коллектива и, я считаю, явились лучшим подарком коллективу и привели в дальнейшем к существенным положительным изменениям в отношениях руководителей и сотрудников.

Этот вопрос был в анонимной части анкеты: «Получали ли Вы в течение года поощрения или другие формы признания за хорошо сделанную работу?» 36% ответили «Нет!» Оценка результатов рабочей группой была следующей: «Это безобразие!» (в отчете эти слова были выделены крупным красным шрифтом). Далее была сформулирована причина этого безобразия: «Если человека не за что поощрить, значит ему плохо поставлена задача и не даны полномочия для ее выполнения».

Фото: thesun.co.uk

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Конкурс для участников Сообщества: опишите в дискуссии к статье «Дэвид Новак: Создавая армию лидеров, вы развиваете свой бизнес» самое оригинальное поощрение, которое было в вашей компании (мини-история: что дарили, кому, за какие заслуги, в какой обстановке, какие эмоции вы испытывали). Лучшая история получит награду – книгу Дэвида Новака «Веди людей за собой»:
..........................
На посещение ресторана не претендую, только на книгу :) - так как это история не про нашу компанию, вернее не в нашей компании было поощрение:
Что подарили: - просто книгу, назвать это оригинальным подарком кажется нельзя.
Кому: директору сервисного центра (фирма, входящая в группу компаний нашего клиента - автобизнес),
За какие заслуги - за хорошую работу.
В какой обстановке - обстановка тоже самая обычная - подарили книгу и все.
Про эмоции - попробую их передать:

Был 1997 год, наша компания оказывала услуги по разработке стратегии этой группе компаний. Я проводил интервью на этапе сбора информации со всеми руководителями и ведущими специалистами.
Вот как раз у меня было длительное общение с директором сервиса, мужчина достаточно зрелого возраста. Я задал ему, в частности, вопрос, как он оценивает материальное поощрение в компании за свою работу (он был нанятый менеджер, не совладелец). И нужно ли, по его мнению, поощрение нематериальное.
Он ответил так.
''Материальное поощрение - это конечно всем нравится. Но вот у меня есть сын, ему еще не очень много лет, и потому он не может знать ценность деньгам. Но когда мне подарили книгу, на которой было написано рукой президента группы компаний: ''Лучшему руководителю компании в таком-то году'' он это понял, и для меня это было самой большой ценностью. Много большей, чем, если бы мне просто заплатили большую премию по результатам работы за тот год''.
За мою 16-летнюю практику консультирования это была самая проникновенная история с самым глубоким содержание в сфере мотивации.

И рассказал я эту историю, разумеется, не из-за приза (я покупаю много книг и могу себе позволить купить книгу Дэвида), просто хочу, чтобы каждый менеджер помнил: у подчиненного есть дети, и выглядеть в их глазах достойно - это высшая награда любого руководителя или специалиста.

Менеджер, Москва

Я проводил диагностику одной из инжиниринговых фирм. В рамках этой диагностики было проведено анкетирование персонала и проведен анализ результатов рабочей группой с участием второго лица компании. По каждому вопросу анкет была сформулирована оценка рабочей группы полученных результатов, намечены мероприятия по повышению удовлетворенности персонала и вся информация доведена до персонала.
Все вопросы и оценки занимают много места, но один вопрос и реакция на полученные результаты рабочей группы вызвали активную реакцию коллектива и, я считаю, явились лучшим подарком коллективу и привели в дальнейшем к существенным положительным изменениям в отношениях руководителей и сотрудников.

Этот вопрос был в анонимной части анкеты:
«Получали ли Вы в течение года поощрения или другие формы признания за хорошо сделанную работу?» 36% ответили «Нет!»
Оценка результатов рабочей группой была следующей:
«Это безобразие!» (в отчете эти слова были выделены крупным красным шрифтом). Далее была сформулирована причина этого безобразия:
«Если человека не за что поощрить, значит ему плохо поставлена задача и не даны полномочия для ее выполнения».

Генеральный директор, Москва

Многоуважаемые ЛЕММИНГИ, Создавая армию лидеров, вы развиваете свой бизнес!

Редактор, Москва
[COLOR=red=red]Конкурс: опишите самое оригинальное поощрение, которое было в вашей компании (мини-история: что дарили, кому, за какие заслуги, в какой обстановке, какие эмоции вы испытывали). Лучшая история получит награду – книгу Дэвида Новака «Веди людей за собой» и сертификат на 500 руб. на посещение сети ресторанов KFC. Истории на конкурс принимаются до 30 сентября 2012 года. Предварительная дата объявления победителей – 5 октября 2012 года. [/COLOR] Истории про самое оригинальное поощрение наших читателей из Facebook Чекалов Андрей · МГУ, ВАВТ В PR службе Уралсиба была традиция: если кто-то проштрафился, ему на стол руководитель, Вихров А.Н., (большой выдумщик) клал черную метку, картонный кружок с черепом. Когда сотрудник исправлялся, он забирал метку -- это и было очень эффективное поощрение. 11 сентябрь в 13:22 Klava Chalkova · Заместитель директора - ПРК в ООО «Симэкс-Т» Раньше в нашей компании была традиция по передаче двухсот миллиметрового гвоздя. Это был гвоздь недели, который надо было заслужить. Всем нравилась эта традиция, но с приходом новой команды идея изжила себя. 11 сентябрь в 7:52 [COLOR=red=red]Коллеги, присоединяйтесь! Даешь интересную историю![/COLOR]
Директор по работе с клиентами, Москва

Работал в 2007-08 годах в компании по продаже расходных материалов и оборудования для СТОА. В плане компании было прописано: при достижении оборота в 400 тыс.руб.\\мес, и удержания этого показателя на протяжении 3-х месяцев подряд, компания приобретала служебный автомобиль эконом-класса, далее, при повышении этой планки до 1 млн.руб\\мес. автомобиль менялся на семейный класс с ''автоматом'', а менеджер дополнительно премировался ноутбуком и денежным призом. К сожалению, потом в компании появился юрист, друг владельца компании, и с его подачи, вся эта программа потихоньку сошла на нет, а менеджеры, которые не ''дружили'' с руководством, были постепенно уволены, начиная с руководителя отдела продаж!

Редактор, Москва
Результаты конкурса: Лучшей была признана история Владимира Токарева. Ему присуждается приз - книгу Дэвида Новака «Веди людей за собой» и сертификат на 500 руб. на посещение сети ресторанов KFC. Всем авторам историй - отдельное спасибо за участие.
Адм. директор, Москва

Лидирую, создаю и привлекаю. В этом вижу смысл движения. Запустила проект. Отзывы восторженные. Людям хочется этого. НЕ ШОУ! Но все чувства, шквал эмоций... - такие слова звучали от людей, вышедших из зала. Шедевры живописи, музыки, литературы и жизнь, как есть. Всё в ней! В постановке Анны Фам ''Манускрипт жизни''(или отдельные рукописные листы жизни, кодек жизни). Билеты по цене 800 гр докторской колбасы, т.е. для пролетариата, но вы поддержите проект и дадите возможность посмотреть другим. С уважением и признательностью всем за поддержку, автор Елена(Анна Фам).

Адм. директор, Москва
Елена Киркаленко пишет: Лидирую, создаю и привлекаю. В этом вижу смысл движения. Запустила проект. Отзывы восторженные. Людям хочется этого. НЕ ШОУ! Но все чувства, шквал эмоций... - такие слова звучали от людей, вышедших из зала. Шедевры живописи, музыки, литературы и жизнь, как есть. Всё в ней! В постановке Анны Фам ''Манускрипт жизни''(или отдельные рукописные листы жизни, кодек жизни). Билеты по цене 800 гр докторской колбасы, т.е. для пролетариата, но вы поддержите проект и дадите возможность посмотреть другим. С уважением и признательностью всем за поддержку, автор Елена(Анна Фам).
Генеральный директор, Нижний Новгород
Анна Солдатова пишет: Ему присуждается приз - книгу Дэвида Новака «Веди людей за собой»
Большое спасибо организаторам конкурса - приятно иногда быть победителем, особенно, когда этого не ждешь. Но пишу не только, чтобы поблагодарить. Уже в далеком 2000 году международный журнал по управлению принял в печать мою статью о новой парадигме управления персоналом. Статья вышла в начале 2001 года - ее вариант - см. ссылку http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1456983/index.php?ID=1456983 Но в то время, когда была ''предложена новая машина'', для нее ''не было подходящего топлива'' (концепция явилась относительно случайный побочным продуктом моего исследования в области персонального менеджмента, результаты которого были опубликованы в этом же журнале ПТПУ в 2000 году). В период этого кризиса топливо появилось - благодаря моральной поддержке участников Е-хе удалось развить новое для нашего ООО направление - тренинги по продажам, а также разработать новую технику продаж. Это уже было топливо - начать применять современные техники продаж в управлениии персоналом. Сейчас, когда я активно провожу большой тренинг по командообразованию (''Формирование творческой (управленческой) команды'', 12 однодневных тренингов), мне казалось, что тема лидерства и маркетинга - это разные темы, хотя в составе большого тренинга есть 2 однодневных тренинга - по использованию внутреннего маркетинга для улучшения отношений между подразделениями и стратегическое управление персоналом, но это я полагал относительно частные полезные задачи. Но вот книга, которую я получил в подарок (сам, возможно, бы не купил, поскольку в аннотации не увидел главное для меня в этой книге - маркетинговый подход к участникам своей команды, возникший в силу биографии автора - он начинал как маркетолог) открыла для меня новый подход. Сейчас, когда волею случая мне позезло стать ведущим рубрики ''Генеральный директор 3.0'' в журнале ''Промышленный маркетинг'' (кстати, это произошло тоже не без участия ресурса Е-хе), эта концепция начинает потихоньку публиковаться. Я в своем блоге писал о том, что Е-хе позволяет многое, в частности, получить очень хорошую подготову в любом менеджмент-направлении, если не полениться (я написал как я это делаю и в блоге, а также в статье для журнала ''Управление развитием персонала''). Так вот, подводя итог, высказываю следующее мнение: та, казалось бы не очень заметная работа команды Е-хе - может дать очень интересные результаты для каждого участника. Для меня - много больше, чем я предполагал, когда несколько лет назад выходил на этот ресурс. Потому большое спасибо команде Е-хе за ее повседневную работу. Надесюь, также, как и мне, повезет и коллегам - другим участникам Е-хе в использовании Е-хе в решении их проблем и задач, чего всем желаю.
Руководитель проекта, Москва

У меня есть знакомый, который работает ген.директором ресторанной сети. Более 10 ресторанов.
Он ввел премирование сотрудников через прямые подарки за счет заведения. Каждый месяц выбираются пять лучших сотрудников по своей специальности и им выделяется премия в размере условно 5000 рублей и фирма от своего лица покупает любой (по их желанию) подарок и премирует им победителя. Система очень хорошо заработала. А ранее действовавшая система деньгами не давала такого результата, так как человек втихую вынужден был делиться премией с коллегами.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии