«Живая вода» для «мертвой» стратегии

Если каждый отдаст ужин врагу,
то никто не останется без ужина.
Из интернета

Введение

Проанализировав публикации E-xecutive.ru за последние год-полтора, я отметил, что тема стратегии в них затрагивается нечасто. На мой взгляд, это странно: ведь выбор главного курса судьбоносен. Тактика тоже важна, но если стратегия ошибочна или недостаточно гибка, то даже весьма совершенные оперативные приемы дело не спасут. Поэтому я решил изложить свое видение в отношении главного курса.

Есть немало разных определений, что такое стратегия компании. Не буду приводить примеры, потому что цель данной статьи не в том, чтобы найти наилучшую дефиницию, а в том, чтобы предложить жизнеспособный алгоритм, повышающий эффективность бизнеса и обладающий высокой адаптивностью. Совсем без определения, конечно, не обойтись – как говорится, «в практической жизни теорию полезно знать заранее». Поэтому, выделяя смысловую часть из имеющихся определений, сформируем собственное понимание стратегии. Например, такое:

Опираясь на хорошее понимание внешней среды с одной стороны, и своих сильных и слабых сторон с другой, компания ставит стратегические цели и выстраивает механизм, когда все ресурсы консолидируются и перераспределяются так, чтобы работать на достижение этих целей. Это устройство и назовем стратегией, которая при таком подходе представляет собой не только принципы и планы, но и набор инструментов, позволяющих их реализовать. Таким образом, для целей нашего обсуждения стратегию лучше понимать в практическом ключе, подразумевая под ней не документ, а непосредственно стратегический блок в компании. О подходах к построению его и пойдет речь далее.

Определение места и роли стратегического блока в компании – дело тонкое. Нужно правильно установить его положение, значение и границы. Как говорят автогонщики, чтобы проложить наилучшую траекторию, необходимо нащупать предел, а для этого нужно перейти рубеж. В нашем примере границами послужат два крайних случая, между которыми мы и будем искать золотую середину. Их нужно кратко рассмотреть. Первый – это полное отсутствие в компании как стратегии, так и стратегического блока. Второй – наличие развитого подразделения, но с сильной формализацией и бюрократизацией. В результате стратегия превращается в мертвые, оторванные от действительности бумаги.

Надпись на надгробном камне:
«Здесь лежит атеист. Красиво одет, а идти некуда».
Афоризм

Часть критическая

Первый крайний случай: полное отсутствие формализованной стратегии

С первым случаем проще: о том, чего нет, слишком много не скажешь. Хотя можно выделить пару типичных вариантов. Наиболее позитивный из них – это работа на интуиции и экспертной оценке владельца или генерального директора. Типа «я так чувствую». Сразу скажем – подход работоспособный. Но есть два серьезных минуса. Во-первых, любая интуиция дает сбои. Даже у всемирно известной ясновидящей Ванги случались промахи. А в отсутствие системного рационального анализа (шире – осознания) невозможно делать работу над ошибками. «Грамм, думается, триста!» – помните фразу из мультфильма «Пластилиновая ворона»? Хорошо, если триста. А если в итоге оказалось пятьсот? Или, еще хуже, и на рюмку не набралось? Как понять, почему именно так, где произошел сбой? Интуитивный подход подобной рефлексии не предполагает.

Во-вторых, чутье нельзя транслировать. То есть невозможно автоматизировать (формализовать) бизнес-процесс. Это напоминает ситуацию средневековья, когда в ремесленных династиях знания просто передавались от отца к сыну, а система управления интеллектуальными «запасами» отсутствовала. Соответственно, если что-то случалось с носителем навыков, утрачивались и они. Срабатывание такой схемы в организации создает сходные риски. Кроме того, если носитель «чутья» – владелец компании, бизнес не может работать без него. Что не здорово. Или, как высказался один из авторов E-xecutive.ru (к сожалению, не помню его фамилии), это уже не бизнес, а индивидуальное рабочее место. Впрочем, если носителем «чутья» выступает наемный менеджер, то для него самого ситуация очень даже хорошая – ведь он становится незаменимым.

Другой типичный вариант – это чрезмерная нацеленность на практику, взятую в самом утилитарном ее понимании. Этот случай можно было бы назвать куда короче (и ярче, и точнее!), буквально в пару слов, но поскольку одно из них ненормативное, из литературных соображений я выбрал более длинное именование. Сразу приведу пример. Трагикомичный, а для западно-ориентированного мышления – еще и невероятный, но, к сожалению, основанный на реальных событиях.

В небольшом провинциальном городке в период чубайсовской приватизации один патриархально-домостроевский мужик по случаю прикарманил мукомольный завод (помогла должность, которую он в то время занимал). В середине 2000-х он решил дополнительно открыть хлебопекарный цех. Тогда и состоялся наш разговор. Слушая наполеоновские планы по наращиванию объемов выпечки, я спросил его о том, как он предполагает организовать сбыт, и за счет чего народ должен покупать именно его изделия, когда и так в булочных хлеба полно. Ожидаются какие-либо отличия в самой продукции или же в способах ее продвижения – например, продажи с передвижных лавок на базе «газелей», которые смогут подъезжать вплотную к потребителю, избавляя того от необходимости идти за буханками в магазин?

Ответ мужика был весьма неожиданным – «Мы русские – православные!» – с пафосом и неподдельной гордостью произнес он, тряхнув своей брадатой головой. Я в изумлении ждал продолжения, так как сходу не смог понять, каким образом вероисповедание связано со сбытом. В качестве пояснений последовал каскад общих фраз на тему, как русские любят хлеб, какой это наш исконный национальный продукт, как мы не можем без него жить и тому подобное. Якобы поэтому продукция его цеха будет раскупаться на ура.

В итоге завершение проекта было печальным. Продажи были намного ниже рентабельности, цех пришлось закрыть, людей уволить. Что он делал с оборудованием, взятым в лизинг, не знаю. Причин произошедшего мужик не осознал. Самоотверженная установка о том, что «в России тяжело жить, и поэтому нужно еще больше работать» вряд ли поможет ему в будущем. К тому же, есть подозрение, что как глубоко верующий человек, в душе он списал свою неудачу на «попустительство Божие». Спасибо, что не обвинил во всем «проклятый запад» – а то ведь во всех наших неудачах американцы обычно виноваты.

Данный пример иллюстрирует презрительный подход к маркетингу и стратегии, когда тратить силы и деньги на них считается излишним, а то и глупым. При этом, в отличие от первого варианта, собственного чутья и экспертных оценок либо нет, либо они неверные. Ведь даже с точки зрения формальной логики понимание – это сопоставление с известным образцом. И оно будет правильным, если перед нами адекватный пример. Однако у неэксперта нет такого образца. А неадекватный прототип рождает ложное решение, в данном случае усугубляемое серьезными проблемами со SMART-целями.

В отдельных же случаях, когда я пытался выяснить роль и место стратегии в деятельности той или иной фирмы, я вообще не получал никаких вразумительных ответов от руководителей. Скорее звучали встречные вопросы: «А зачем нам стратегия?», «А чем поможет маркетинг?» и тому подобное. И таких компаний довольно много. Как правило, осознанная позиция отсутствует.

Впрочем, в одном случае было исключение. Жестко раскритиковав маркетинговый подход, уместный с его точки зрения только на западе, некий бизнесмен заявил, что вместо департамента маркетинга у него есть блок по взаимодействию с госструктурами. Это подразделение определенным образом налаживает коммуникации. После госструктура (или госкомпания) закупает у компании товары (офисные принадлежности, компьютеры, сувенирную продукцию и тому подобное) по очень хорошей цене. То есть в основе его продаж лежит хорошо продуманная откатная схема. Впрочем, это тоже стратегия, причем вполне действенная в системе, когда выгодно не работать, а воровать. Вы, наверное, уже догадались, за какую партию голосовал этот товарищ на выборах?

Однако не будем отвлекаться на политику. Деятельность менеджеров, огульно отрицающих стратегию, напоминает мне один старый анекдот: «Обезьяна трясет дерево, пытаясь сбросить растущие на нем бананы, но они держатся крепко и не падают. Внутренний голос говорит ей: подумай! Обезьяна думает, потом находит палку, сбивает несколько бананов и уходит. У дерева появляется прапорщик и начинает его трясти. Результат тот же. Внутренний голос и ему говорит: подумай! Прапорщик отмахивается: что тут думать, трясти надо!» Похожая иллюстрация используется в тайм-менеджменте (курс Г. Архангельского): «Свирепый дровосек рубит дерево. Дело идет плохо. Прохожий ему советует – остановись, наточи топор. Дровосек отмахивается – ему некогда, рубить надо».

В чем причина таких действий? Это отсутствие системного подхода, узость кругозора, а то и просто интеллектуальная недостаточность. Если первые два развиваются при должном усердии (регулярной работе по самосовершенствованию), то последнюю вряд ли можно исправить. А вот подход к делу легко изменить. Но для этого нужно иметь широко охватывающее сознание, в противном случае «практик» уподобляется «свинье под дубом» из известной басни И.А. Крылова. «Бизнес начинается с продажи» – схоластическая фраза сейлзов, пригодная только в самом примитивном случае. Например, когда вы спекулируете чем-то у метро, хотя и тогда начать вам придется с покупки. На самом деле бизнес начинается с замысла, который, после проработки, превращается в имеющую определенные параметры модель. И то и другое – вещи умозрительные, зарождаются в умах. Приведу пример, как имея голову, бизнесмен обрел более широкий взгляд.

Точнее, это была бизнес-леди. Одна молодая, но талантливая девушка в дополнение к уже имеющемуся у нее бизнесу решила открыть сеть магазинов по торговле брендовой одеждой. Героиня обладала острым умом, неисчерпаемой энергией и работоспособностью, поэтому дело начало продвигаться быстро. Однако была и одна особенность: девушка являлась категорическим практиком. Ее интересовало все, что можно, образно выражаясь, «потрогать руками», а всякого рода умозрение, теоретизация казались ей пустопорожней болтовней, чуждой реальному бизнесу. Поэтому и в своей деятельности она сконцентрировалась исключительно на практических вещах, прорабатывая вопросы стоимости аренды в различных торговых комплексах, условий дилерских соглашений с западными поставщиками, источники получения кредитных средств, возможные программы стимулирования сбыта, ассортиментную политику и тому подобное – то есть, вопросы коммерческого и технического планов. И действительно, они были продуманы вполне профессионально. Но этого оказалось недостаточно, и вскоре после открытия сеть начала испытывать проблемы. Сначала удавалось работать «в ноль», потом дела пошли хуже. Все больше торговых точек становились убыточными, все чаще их приходилось закрывать. В конечном итоге сеть обанкротилась, так и не преодолев кризиса 2008-2009 годов.

Конечно, девушка могла бы сказать: «Ну что тут поделаешь? Кризис! Кто бы мог подумать? Тут уж точно американцы во всем виноваты!» Но я не зря назвал ее талантливой. И осознав ситуацию, девушка пришла к совсем иному выводу: к банкротству ее компанию привели стратегические ошибки на начальном этапе. Дело в следующем. Да, активная фаза мирового финансового кризиса началась примерно с осени 2008 года. Но признаки появились намного раньше. Я в тот период работал в стратегическом блоке энергетически–сырьевой компании, связанной с западными рынками. Уже в 2007 г. мы получали внятные сигналы о надвигающихся проблемах, а к началу 2008-го они приобрели весьма конкретные очертания – хотя это по-прежнему были лишь сигналы, а не реальные события. Тем не менее, их учет позволил нам предсказать ряд последующих явлений. В частности, сброс избыточных сырьевых запасов спекулятивными игроками (инвестфондами, финансовыми институтами и тому подобным). И мы сумели подготовиться к последствиям – избытку предложения на рынке и обвалу цен.

Аналогичный анализ требовался и в случае с «одежным» бизнесом. То есть нужно было сформировать понимание, а в идеале – сценарий изменения спроса в этом секторе в случае предполагаемого развития кризисных событий. Но в рассматриваемой ситуации это был шаг, непостижимый для практика – как, скажите, можно сопоставлять потенциальный спрос на фирменные трусы с американскими деривативами? Это совершенно непрактично, ведь в «непосредственно осязаемой» реальности такой связи тогда не было. Да и кризис только намечался, поэтому, чтобы спрогнозировать снижение спроса, требовалось концептуальное, масштабное понимание функционирования экономической системы. То есть не тактический, а именно стратегический маркетинг, смотрящий вдаль, в перспективу. Необходимо было системное видение, хотя бы на качественном уровне. Но вместо этого осуществлялось эффективное решение сиюминутных проблем.

Очень важно, что девушка из данного примера все это поняла сама – хорошее образование, молодость и западно-ориентированный взгляд на мир позволяют ей непрерывно совершенствоваться. Уверен, что в будущем со стратегией у нее будет все в порядке. Если, конечно, она не доберется до другой крайней точки – бюрократизации.

В человеке должно быть все прекрасно:
погоны, кокарда, исподнее (иначе это не человек, а млекопитающее)
«ДМБ»

Второй крайний случай: стратегия как бюрократическая система

В этой, противоположной крайней точке, ситуация иная. Менеджер, которому задаешь вопрос о стратегии, в отличие от случая первого, в ответ не «щелкает клювом», а отвечает красочно. Его речь изобилует красивыми словами: миссия, вектор развития, целевое позиционирование, сегментация рынков, стратегические инициативы, формирование инвестиционного ресурса, наконец, эффект масштаба и синергия. Контраст разительный – для первых эти вещи невиданные, а для вторых – очевидные. И в теории-то действительно все правильно. Проблема лишь в том, что часто такая система работает не на бизнес, а скорее на саму себя. Последовательность красивых рациональных шагов ведет к некрасивому и нерациональному итоговому результату. В чем причина? Их несколько.

Причина первая. Форма доминирует над содержанием

Приведенные выше красивые слова проистекают из определенного методического подхода, надо сказать, достаточно выверенного. Но подход – это только лишь форма. Например, один довольно известный психолог написал целую книжку о том, как быть универсально успешным человеком и добиваться результата везде, в любой сфере деятельности (на работе, в семье, в личной жизни и тому подобное). Естественно, книжка содержала набор широких обобщений. Именно за счет этого достигалась универсальность. И поэтому в чистом виде она была неприменима.

Психолог не мог поступить иначе – он не знает ваших проблем, он располагает сведениями, какие трудности бывают в целом. Сходная ситуация и со стратегией. В книжках речь идет о методических аспектах. Но было бы противоестественно понимать набор схема как главное. Важнее умение их эффективно применять. Методика – это инструмент, к которому требуются квалифицированные руки и голова. Те, кто нанимает на работу книжный молодняк, делают ошибку, меньше допускают промахов те, кто обращается к помощи консалтинговых компаний. Но все равно, реальную, работающую стратегию может сделать лишь сотрудник организации, живущий ее проблемами, сопричастный ее целям и задачам, а где-то и отождествляющий себя с ними. Что, вообще говоря, бывает не за просто так.

Правильное наполнение содержанием методического подхода, основанное на чувстве рынка (отрасли, компании и так далее), профессиональном и, что не менее важно, жизненном опыте, оплодотворяет стратегию, наделяет ее созидательной силой. Это и есть главное искусство, та добавленная стоимость, которую создает стратег.

Если такого наполнения нет (а в бюрократических системах его обычно нет), вместо созидательной силы мы получаем крепкую формализацию, оторванные от действительности прожекты.

Причина вторая. Наличие зазора между теорией и практикой

Данное основание имеет вполне фундаментальный исток и подробно разъясняется в эпистемологии (теории научного познания), куда мы углубляться не будем. Применительно же к практике, она порождает класс ошибок, характерных для всех методов, где используется количественная оценка. Но особенно в стратегии и маркетинге.

Дело вот в чем. И стратегия, и маркетинг, в отличие, скажем, от складского учета, имеют дело с вещами либо виртуальными, либо не поддающимися точному исчислению. Это, прежде всего, будущее – то, чего пока нет. Ваш объем продаж в течение ближайших трех лет, доля рынка в 2017 году, тенденции поведения ваших клиентов и тому подобное. Вряд ли кто будет спорить с тем, что рассчитать будущее с приемлемой точностью нельзя. И не просто потому, что оно зависит от тех событий, которые сегодня еще не произошли. Неопределенность стоит на прочном фундаменте. Убеждение, что всякая случайность есть неразгаданная закономерность, устарело. Оно сводит неопределенность к простой неосведомленности и является плодом представлений классической науки и механистического мировоззрения. Но их век давно закончился. И современный подход наделил неопределенность онтологическим статусом.

«Выражения типа «устранение неопределенности», «преодоление неопределенности», «борьба со случаем» не более как метафоры, весьма льстящие всемогуществу человека, – пишет Т.Г. Лешкевич. – Пытаться напрочь расквитаться с неопределенностью, устранить и исчерпать ее – значит, подобно демону Лапласа («Демон Лапласа» – вымышленное существо, способное охватить всю совокупность данных о состоянии вселенной и, как следствие, в любой момент имеющего возможность не только восстановить картины прошлого, включая мельчайшие детали, но и сколь угодно точно предсказать будущее), обитать в сферах выдуманного мира, где безраздельно властвует строго однозначная детерминация, все предсказуемо, предопределено и объяснимо, ибо непротиворечивым образом выводимо из предшествующего. Неопределенность, как и случай – реальные компоненты развития, объективные характеристики всеобщего универсума и жизнедеятельности человека. И независимо от того, насколько эффективно в том или ином случае человек будет «бороться» с ними, устранять их, они вечно живут во всеобщей системе взаимодействия, воспроизводясь вновь и вновь в иных ипостасях. Убывая «здесь» и «теперь» неопределенность возрождается «там» и «тогда». Она коренится в основных устоях бытия и в этом смысле неустранима» [Лешкевич Т. Г. «Неопределенность в мире и мир неопределенности» (философские размышления о порядке и хаосе). Ростов-на-Дону. Изд. Ростовского университета. 1994., стр. 8]. Достоверно прогнозировать можно только замкнутые, линейные системы, к коим бизнес не относится.

С вещами, не поддающимися точному исчислению, ситуация такая же. Степень лояльности клиентов и сотрудников, анализ мощностей конкурентов, влияния новых технологий, да и просто маркетинговых акций – эти и другие явления можно оценить лишь приблизительно.

Каким образом изложенный теоретический посыл приносит проблемы на практике? Для интуитивной оценки достаточно качественного понимания. Но для выработки полноценной стратегии требуется оцифровка – мы должны увидеть картину в исчислимых параметрах. А эти величины всегда определяются, исходя из тех или иных предпосылок. Например: прогнозов цен и валютных курсов, ожиданий в отношении развития спроса, предположений о стратегиях конкурентов и тому подобного. Эти предпосылки, мягко говоря, неточны. Более того, прогнозы рынка чаще всего основываются на концептуальных допущениях, здесь немало чисто умозрительных вещей и экспертных оценок.

В конечном итоге мы получаем красивую картинку – стратегию, показывающую в таблицах и диаграммах наше будущее на несколько ближайших лет. Видно, для каких продуктов компании доля рынка растет, для каких сохраняется на прежнем уровне, какова динамика объема продаж и тому подобное.

И вот глядя на эту красивую картинку, многие склонны забывать о тех условных предпосылках, на которых она построена, и воспринимать ее слишком всерьез. Кажущаяся точность цифр вытесняет идею, что такого рода данные – всего лишь модель реальности, теоретическое (и даже гипотетическое) исследование.

А здесь есть еще один парадокс. Многократно наблюдал, что люди, далекие от теории и относящиеся к ней презрительно – в стиле, «вот это все теория, а мы типа практики!», де-факто верят в нее больше, чем иные почитатели науки. Думаю, это происходит потому, что последние понимают внутренние законы построения постулатов.

Область фундаментального познания в достаточной степени самостоятельна. Теория, как, кстати, и наука в целом, не развивается и не может развиваться, опираясь исключительно на опыт. Инструментарий содержит свои, специфические элементы – идеальные объекты, концептуализации, совокупности ранее наработанных идей, подходов и прочие совершенно необходимые вещи. «Дабы состояться в качестве теории, некое знание должно иметь дело с универсалиями, которые непосредственно, де-факто не существуют, конституируются в абстрактном, чистом пространстве смысловой реальности и относительно которых развертываются всеобщие и необходимые аргументы. Иного пути построения теории неизвестно. Должна быть фактуальная область, но должна быть и идеально-типическая аналоговая область, представляющая ее семантическую конструкцию. Таков закон создания теории» [Ильин В. В. Философия. Учебник для вузов. – М.: Академический Проект, 1999, стр. 403].

Приведенные рассуждения практику очевидны не всегда. Не задумывающийся над природой теоретической деятельности, он склонен отождествлять знания о действительности с самой реальностью, «путать карту с местностью». В результате получается, что он просто полагается на теорию. Подобно верующему во Христа, который тычет пальцем в Библию, восклицая: «Ибо написано!», практик убежден в правильности своих действий, «Ибо рассчитано!» В отличие от него, теоретик обычно в меньшей степени подвержен такой иллюзии, отдавая себе отчет в том, что реальность вовсе не обязана соответствовать нашим о ней представлениям, что она много богаче их, а концептуальные допущения зыбки и склонны к трансформации. Кстати, думаю по этой же причине среди серьезных ученых-физиков чаще встречаются те, кто с определенным доверием относится к непознанному, к эзотерике и прочему, чем, скажем, среди инженеров.

Но мы слишком задержались на причине номер два. Пора идти дальше, прежде кратко резюмировав этот параграф: модель, особенно красиво оформленная, кажется реальной. Но расчет основан на предпосылках и допущениях. А они гипотетичны и эфемерны. Поэтому реальность модели мнимая, а ее стройность и прочность – иллюзорны. Но об этом забывают. Кстати, я для себя называю эту оплошность «ошибкой финансиста», поскольку в моей практике особую склонность к ней проявляли представители именно финансовых служб.

Причина третья. Законы бюрократии

Эта причина заслуживает лишь краткого комментария, потому что она и так неплохо освещена в литературе – взять, хотя бы, «Законы Паркинсона» (С. Паркинсон) или «Принцип Питера» (Л. Питер).

Бюрократическая система имеет ряд известных недостатков: она неоперативна, чрезмерно формализована и негибка. Вследствие этого значительная (а нередко – и основная) часть усилий сотрудников тратится на соблюдение формальных и никому ненужных процедур, а не на полезную работу. По этой же причине бюрократическая система стабильна и устойчива. Это само по себе лишь отчасти являлось бы недостатком, если бы такие модели не тяготели к своим собственным задачам, почти всегда противоречащим подлинным целям компании. Тем не менее, в бюрократизации есть и свои полезные черты, которые, при аккуратном подходе, могут быть использованы во благо. Об этом мы будем говорить чуть дальше, а здесь приведем пару примеров того, как излишняя формализация умерщвляет стратегию компании.

Бюрократизация есть один из этапов жизненного цикла организации, на определенном этапе его развития они необходимы. Поскольку формирование в компании отчетливого стратегического блока относится к еще более поздним этапам развития, с формализацией приходится сталкиваться неизбежно. Проблемы здесь следующие.

Во-первых, формализации хорошо поддается только легко типизированная деятельность, а творческий процесс к таковой не относится. В работе же стратега креативная часть представлена широко – это не только прогнозирование, угадывание перспективных тенденций, но и просто анализ рынка. В чистом виде нам дан только факт, да и то зачастую неточно. Но полноценное описание рыночной ситуации требует концептуальных допущений – а это тоже творчество. Вследствие этого работу сотрудников стратегического блока трудно организовывать и контролировать привычными формальными методами, например, KPI. Как не крути, выставить полноценный коэффициент не получается – все сводится к оценке непосредственного начальника. Соответственно, и личные цели сотрудников переориентируются с эффективной работы на возможность угодить руководителю. Например, в одной компании год от года постепенно ухудшались результаты деятельности. Однако рапортовать об этом совету директоров высшему менеджменту не хотелось. В результате талантливые сотрудники умудрялись писать отчеты так, что создавалось впечатление, будто организация развивается. Топ-менеджеры радовались: совет директоров, заслушивая такие аналитические сводки, будет доволен. А мне вспоминался очередной анекдот.

«К психоаналитику приходит клиент:
- Помогите, я не могу уснуть – мне кажется, что под моей кроватью кто-то прячет крокодила, мне страшно!
- Мы легко решим эту проблему, – говорит психоаналитик. – Я объясню вам, как войти в состояние релаксации перед сном. В этом состоянии вы будете повторять установку: «Я исполнен сил и здоров, окружающее пространство чисто и дружелюбно, крокодилы далеко, я в полной безопасности».
Клиент ушел и больше не появлялся. Психоаналитик звонит ему домой, интересуясь, как дела. Трубку берет жена, и он получает ответ:
- Он не может подойти к телефону. Недавно его съел крокодил!»

Во-вторых, в развитых иерархиях различные подразделения могут иметь многообразные интересы, борьба за которые вредит компании. Например, был свидетелем, как коммерческий блок вместе со стратегами заключили важное соглашение с одной американской корпорацией. Достичь консенсуса было непросто, он во многом основывался на доверии. Оставалось его оформить в виде контракта. Но тут встрял юридический департамент, сотрудники которого наотрез отказывались визировать соглашение, настаивая на выдвижении требований, повышающих гарантированность сделки. Запросы эти были серьезными, и если предъявить их американской стороне, хрупкое доверие было бы нарушено, а столь важное для компании соглашение рисковало не состояться. Но юристы отчитывались не за коммерческий успех фирмы, а за правильное оформление контрактов, и им лучше было потерять сделку.

Или более близкий к теме пример. В одной компании маркетологи, прогнозируя цены, заведомо давали устаревшие данные, понимая, что они неверные. Дело в том, что такую информацию легко обосновать – можно было сослаться на авторитетные консалтинговые компании и тому подобное. Собственные прогнозы этих маркетологов были намного точнее, поскольку они хорошо чувствовали рынок, но давать их оказывалось невыгодно – в случае ошибки, которая всегда возможна в их работе по предугадыванию будущего, ответственность ложилась полностью на них, а в случае успеха все лавры достались бы начальству.

В-третьих, и как это уже видно на приведенном примере, в бюрократической системе части не всегда видят целое, не заинтересованы трудиться на общее дело. Главным становится искусство ухода от ответственности. Это тоже резко снижает эффективность и повышает внутренние издержки. Например, доводилось мне по всем формальным правилам оформлять поездку на конференцию. Типовой договор с организаторами подвергался такому количеству экспертиз различных специалистов, что если пересчитать их зарплату на затраченные часы, полученная сумма в разы превысила бы стоимость участия. И это если не брать во внимание потерянное зазря время. Притом организаторы мероприятия нам хорошо знакомы, люди уважаемые, работают без сбоев и вполне заслуживают доверия. С точки зрения бизнеса такие перестраховки не имеют смысла. Они вредоносны, но вполне осмысленны с точки зрения винтиков бюрократической системы: каждый подстраховался, и у всех есть работа!

В-четвертых, в бюрократической системе соблюдение процедуры всегда важнее конечного результата. У А. Свияша есть хорошая фраза: «пусть я одинок, несчастен, беден, болен – зато я прав!». Вот и в бюрократии делают то, что положено, а не то, что в данный момент нужно и полезно. Это, по-моему, справедливо и для нашей страны в целом.

Сделать же формализованную систему, которая в то же время могла бы гибко и оперативно реагировать на новые вызовы, пока никому не удалось. Кстати, именно этим американские военные объясняют неудачу в создании военного робота. Сколько ни программируй искусственный интеллект вариантами возможных ситуаций, все равно в реальном бою требуются нестандартные действия и реакции на ситуации. А для этого нужна креативность, которой у робота нет.

Продолжение следует.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Екатеринбург

''Если каждый отдаст ужин врагу,
то никто не останется без ужина.
Из интернета''
Трудно реализуемая стратегия хоть на интуитивном, хоть на формальном уровне. Эфективнее - если каждый поделится с ближним, то никто не останется без ужина и хотя бы на одного врага станет меньше. Не из интернета - из жизни...

Директор по рекламе, Москва

по работе сталкивался только со стратегиями привлечения покупателей
кстати нагонял покупателей в разы больше и не при низкой базе, а при высокой

поэтому с интеграциями эффективных стратегий в бизнес имел дело, но есть традиции и ценности которые стираются только когда компания зашкаливает в убыток, тогда (придерживаясь греческой трактовки понятия ''стратегия'' - веду армию (к цели) не важно в каком отрезке времени, но важно достижение цели) возможно начать движение и то с помощью владельцев, хватающихся за дыры в кармане

ген менеджмент по опять же традиции любит тактику (придерживаясь греческого определения ''относящийся к расстановке войск'') и так расставят задачи и так людей и так ресурсы
пока спрос растет сам собой и коммуникации в шоколаде - ''это наша заслуга''
как только рост спроса прекратился - пока не пойдет в резкий минус все будут хороводится, пересаживаться
пытаться извлечь воду из камня уговорами и выжиманием, достаточно долго
то есть тактика затягивает - по времени расставлять войска можно десятилетиями, пока учредители нас не подтягивали ''в бой'' сдвинуть спрос было нереально

шкурное резюме - если узнаете, кому нужно резкое повышение спроса ИМЕННО на масс маркете, за счет коммуникаций - дайте знать! )))

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Автор статьи пишет: Аналогичный анализ требовался и в случае с «одежным» бизнесом. То есть нужно было сформировать понимание, а в идеале – сценарий изменения спроса в этом секторе в случае предполагаемого развития кризисных событий.
Могу согласиться с автором, что публикаций на тему стратегии не так много. Но, быть может достаточно, не знаю. Дело не в чсиле, мне кажется. Если автор позволит, дам техническую рекомендацию по опыту на Е-хе - такие длинные статьи (статья приятно легко написана) здесь не осилят (я внимательно прочитал только первую часть). И, скорее всего, обещанное продолжение также не будет пользоваться спросом. Быть может - давать каждой статье разное название, технически это легко. Но на усмотрение автора, разумеется. Теперь по сути. О ней у меня несколько иное мнение. В ''практической'' первой части автор описал метод управления по слабым сигналам (по мере роста сигналов о кризисе принимаются разные меры) - это нормально. Но не всегда можно уловить и успеть, как повезет. Потому современный подход предполагает, что - не успеть, и двигаться к цели, формируя долговременные конкурентные преимущества. А когда случится то, что никто не ждал, - тогда на эти ДКП опираешься. По моей нескромной оценке - такого подхода в практике компаний пока не встречал (недавно входил в состав жюри по оценке стратегий ряда крупнейших компаний России, включая Уралкалий с 20% долей мирового рынка - по номинации ''Лучшая корпоративная стратегия развития бизнеса'', откуда сделал грустный вывод, что ... стратегического менеджмента у нас пока тоже нет :))
в а в а Директор по развитию, Москва

Стратегического менеджмента нет?:)) А что же пока есть?))

Как это не печально, компании у которых горизонт планирования превышает 5 лет можно посчитать по пальцам.... Может быть российский топ-менеджмент больше верит в цены на нефть, чем в стратегическое планирование?)

Сергей Иванов Сергей Иванов

Причины ''мертвой'' стратегии еще и в том, что каждый понимает что такое ''стратегия'' и что такое ''стратегическое управление'' сугубо по-своему. В литературе имеются многие десятки самых различных определений, порой можно увидеть такие, от которых основатели просто перевернулись бы. В итоге все компании ''имеют стратегию'' и ''ведут стратегическое управление'', а результатов нет.

Еще больше проблем с методологией разработки стратегии и ведения стратегического управления. А недобросовестных консультантов, которые больше психологи-продажники, чем специалисты по управлению, намного больше чем добросовестных. Да и таких авторов публикаций предостаточно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.