Альтернатива бюджетированию: не рано ли внедрять Beyond Budgeting?

На одной конференции, на заседании секции, посвященной вопросам планирования, один из участников упрекнул докладчика: что вы нам предлагаете бюджетирование, когда за рубежом уже от него отказываются? Да, действительно, есть такие подходы. Например, BBRT – Beyond Budgeting Round Table или методика BB. Есть целое сообщество компаний Round Table, практикующее эту методику. Но насколько такая альтернатива бюджетированию применима к российским условиям?

БИ-БИ для взрослых

Сначала давайте разберемся, почему на Западе оказываются от бюджетирования. Эта тема поднимается в статье Джона Смита Invigorate your Planning with Rolling Forecasts, посвященной улучшению планирования. Она переведена и опубликована компанией Intersoft Lab, и в ней есть ссылка на исследование, проведенное известной консалтинговой и исследовательской организацией Hackett Benchmarking and Research. А именно на следующие данные: 66% финансовых директоров заявили, что бюджет их фирмы зависет больше от текущей политики руководства, а не от ее стратегии; 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи; и почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Далее Джон Смит приводит причины этого неудовлетворения: «Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься об их реальной ценности и необходимости. В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии. Многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к торгу вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса».

Действительно, такие проблемы заставляют задуматься. И в ответ на них в Англии в 1998 году родилась методика безбюджетного управления – Beyond Budgeting. Она предполагает создание (или модернизацию) компаний, основных на парадигме изменения не только подхода к бюджетированию, но и в целом изменения управления бизнесом. Это выражается в следовании ряду принципов:

  • Создание на предприятии климата, ориентированного на успех.
  • Мотивация персонала через передачу ему ответственности за обеспечение прибыльности.
  • Делегирование полномочий менеджерам филиала, которые непосредственно сами могут принимать решения.
  • Расширение прав менеджеров филиала с предоставлением им возможности доступа к денежным ресурсам.
  • Создание команды, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов.
  • Создание на предприятии открытой и прозрачной информационной системы.
  • Корректировка целей, основанная на адаптации к условиям внешнего рынка.
  • Мотивация и поощрения, основанные на общем успехе команды в условиях конкуренции.
  • Планирование стратегии и мер по ее реализации, носящие непрерывный характер.
  • Использование ресурсов, основанное на прямом доступе к денежным средствам (в пределах согласованных параметров).
  • Использование средств в зависимости от динамики внутренних бизнес-процессов.
  • Оценка результатов, обеспечивающая быструю и открытую информацию о качественных характеристиках работы системы «многоуровневого контроля».

БИ-БИ не едет

Отличные принципы. И даже удивляешься: а что, разве все прочие организации не нацелены на успех? Или их команды не ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов? Если так, то даже страшно становится, как они еще существуют без этих ориентиров?

Но это, в первую очередь, идеологические установки. А вот конкретные действия, которые следует совершить, очень даже понятны. Например, передача ответственности персоналу за обеспечение прибыльности. Что это, как не использование финансовой структуры, где есть центры прибыли? Туда же относится два следующих принципа: «Делегирование полномочий менеджерам филиала» и «Расширение прав менеджеров филиала с предоставлением им возможности доступа к денежным ресурсам».

Надо только дать им реальную ответственность. Но… тут сразу могут возникнуть проблемы, о которых я писал в своей статье «Как бюджетирование процессов обеспечивает результат». В одном многопрофильном холдинге, где царит жесткая централизация, нам сказали, что попробовали децентрализовать управление в одном из бизнес-направлений. И это привело к печальным результатам: прибыли не получили, а дисциплину расшатали. И потому сделали вывод: децентрализация не работает.

Ответ неверный. Надо отвечать: у НАС децентрализация не работает. Да и как же ей заработать, когда людей, выросших и привыкших работать в централизованной системе отношений, вдруг взяли и выпустили на свободу? Это все равно, что отпустить узников из заключения на прогулку, и надеяться, что они сами вернутся обратно. Поэтому метод ни при чем. Вопрос всегда в компетенции тех, кто его применяет. А это сложная компетенция – управлять децентрализовано. И вопрос опять же упирается в контроль: что будем контролировать?

На заре приватизации одно бывшее советское производственное объединение стало материнской компанией со 100% владением почти трехстами дочерними обществами. И все побежали к «маме» просить денег. Созданная управляющая компания (кстати, очень маленькая) всем отказала. И с деньгами было негусто, и непонятно, что такое рынок, кто как к нему приспособится.

Казалось бы, наоборот надо было поддержать «дочек». Но вот прошло около десяти лет. Обществ осталось порядка семидесяти. Какие-то объединились, а какие-то (таких оказалось большинство) утонули в рыночной стихии. К примеру, ну как было выжить бывшей службе снабжения на конкурентном рынке, где надо было не снабжать, а продавать? Если бы этим ребятам дали денег, они бы все равно утонули, но при этом еще и деньги зря бы потратили. Зато тот, кто уцелел, доказал свою рыночную состоятельность. И УК перешла к новой модели отношений: предложила «дочкам» деньги!

Все радостно кинулись их получать, но… оказалось, что деньги можно было получить только под бизнес-план. Народ пошел разбираться и учиться бизнес-планированию. И долгожданные инвестиции получил тот, кто осилил, и обосновал перед УК свой бизнес-план. Но… не на руки! А целевыми платежами через централизованное казначейство – на закупку или модернизацию оборудования, на строительство, и т. д. То есть согласно пунктам бизнес-плана и заключенным договорам. А в обмен на инвестиции «дочки» (в лице своих генеральных директоров) вынуждены были взять на себя ответственность за результат использования инвестиций. Не добиваешься согласованного показателя – теряешь место гендиректора. Как говорится, вот тебе пряник, а вот и кнут!

Бонусы самой УК зависели от успехов «дочек». Поэтому она контролировала их показатели, но не вмешивалась в их операционную деятельность, что кажется странным для структуры, имеющей 100% долю в капитале каждой из проинвестированных компаний. Ведь могли бы просто приказать! Но приказать стать эффективными невозможно. Можно только заинтересовать и через заинтересованность управлять поведением «дочек». Что УК и сделала, то есть задала правила игры и контролировала соблюдение правил.

Блеск и нищета управления

Но таких примеров в российской практике немного, может 10-20% от силы, или меньше. Большинство же компаний, то есть процентов восемьдесят, управляются централизованно. Сидит УК, имеющая немалый штат, и управляет деятельностью подчиненных бизнес-единиц на уровне оперативного планирования. А затем контролирует исполнение этих планов. Ответственности за результаты подчиненных бизнесов УК при этом на себя не берет. Но зато рулит! Словом, управляем, как умеем. А умеем, как осталось от прошлых времен, то есть централизовано. Ощущение, что таково следствие национального менталитета. Ведь так управлять проще!

Отсюда понятно, что самое сильное конкурентное преимущество – это владение компетенцией. Ибо ее за деньги не купишь. И моментальным решением не приобретешь.

Таким образом, понятно, почему за рубежом отказываются от бюджетирования: там достигли пределов его использования. А вот почему у нас должны от него отказаться? Что компании получат взамен, если на это решатся?

Глядя на нашу ситуацию с бюджетированием, задаешься вопросами. Кому тут предложить ответственность за прибыль? Кому тут предложить децентрализованное управление? Кому тут предложить отказаться от бюджетов? Если мы еще не научились работать в более простой системе, дадут ли эффект новомодные зарубежные методы? Примеры перехода из феодализма в социализм мы уже видели.

Может, лучше не делать революций (тоже, кстати, компетенция), а поискать способы эволюционного пути?

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по R&D, Москва
Александр Соловьев пишет:
Елена Басалаева пишет: Александр, если я правильно понимаю автора статьи, то здесь речь идет не о "стратегическом бюджете", а о "бюджете стратегии".
Сомневаюсь, что по смыслу есть разница. Если бы сказали как проявляется стратегия компании в её бюджете, тогда описание подходит.
В принципе, Beyond Budgeting в переводе с английского будет звучать как "за рамками бюджета" , тогда если попытаться найти смысл :) термина "стратегический бюджет" в подобном контексте - "за рамками бюджета" - > то это финансирование и контроль за исполнением определённого стратегического изменения.

Мне тоже кажется, что разница в терминах не создаёт разницы в смыслах. И в этом контексте "стратегический бюджет" действительно, как Вы верно подметили, окажется "за рамками бюджета". Но это и будет означать, что этого бюджета нет, его в концепции ВВ не составляют. А, как опять же правильно замечено, финансировать реализацию стратегии надо. А вот как? Как понять, какие объёмы финансирования необходимы? И как потом их контролировать, если бюджет не составлялся?!

Зам.финансового директора, Москва

Борис, здравствуйте)

Из статьи не совсем поняла, как можно совсем отказаться от бюджетирования. Пусть даже на примере западных компаний. Приведенные примеры скорее на тему отказа от централизации управления в руках управляющей компании.

Давайте рассмотрим конкретный пример. Как можно бюджетное управление в этой ситуации заменить другими средствами?

Составлен бюджет на год с помесячной детализацией. Общая сумма расходов спланирована таким образом, чтобы достичь заданного значения прибыли при ожидаемых доходах. Расходы детализированы по ЦФО и статьям затрат.

Далее оперативно (ежедекадно) контролируется достигнутый уровень доходов и прогнозируется выполнение плана по доходам в соответствующем месяце, квартале, годе. Если фактический уровень дохода ощутимо ниже запланированного и не помогают мероприятия по повышению доходности, то срезается расходная часть бюджета, чтобы обеспечить прибыль по итогам работы.

Таким образом бюджет позволяет оперативно влиять на расходы, чтобы не пришлось разводить руками в конце периода "Где прибыль?"

Детализация расходов по ЦФО и статьям в бюджете позволяет оперативно контролировать платежи. Как без этой информации казначейство может решить, заявки каких подразделений и на какую сумму можно оплатить, чтобы не уйти в "минус" к концу периода ? Какие расходы необходимо оплатить в начале месяца, а какие можно передвинуть на попозже?

Какой инструмент может заменить описанный выше процесс? И главное зачем?

Директор по R&D, Москва
Любовь Мамчук пишет:
Борис, здравствуйте)
Из статьи не совсем поняла, как можно совсем отказаться от бюджетирования. Пусть даже на примере западных компаний. Приведенные примеры скорее на тему отказа от централизации управления в руках управляющей компании.
...
Какой инструмент может заменить описанный выше процесс? И главное зачем?

Любовь, не сразу отвечаю, извините, мне почему-то не высветилось сообщение о вашем комменте.

Описанный Вами алгоритм совершенно правильный, очень чёткий, именно в таком виде он и даёт свой эффект, как системы бюджетного управления. Читаешь, аж прямо восторг испытываю – как всё классно делается! Без лести, хочется всем поставить в пример! В смысле, всем, кто не понимает и не умеет.

Но прибыль – это экономический эффект нашей хозяйственной деятельности. А чтобы его получить, надо сначала создать натуральный результат труда, в общем случае, продукцию. Что определяется в натуральном бюджете (кстати, составляете?) Тогда как для большинства сотрудников предприятия - прибыль абстракция, которую они в глаза не видели, а вот с натуральными результатами они имеют дело каждодневно – возят, производят, продают, складируют, и т.п. А вот как создание этих результатов связано с бюджетом (который они тоже зачастую не видят (:-)) нигде не сказано. Это раз.

Второе. Когда Вы говорите, снижаются доходы, и под них срезаются расходы, то за кадром остаётся физика – одно дело просто не профинансировать какой-то мероприятие, и совсем другое – всё же его выполнить, но за меньший расход ресурсов. Сам бюджет этого не объясняет, и ничем не помогает. А не профинансированное мероприятие значит не сделанное, а это может быть потерей с точки зрения достижения целей, особенно долгосрочного, стратегического характера. Но, поскольку связи бюджета с целью напрямую через это мероприятие не прослеживается, эта потеря не очевидна. И эффект «срезания» скажется позже, и может обернуться уже не только финансовыми потерями, но и времени, которое не наверстаешь.

И третье. В больших компаниях, где сильно развита деловая бюрократия, нет свободы изменять бюджет, есть только обязанность его выполнить. И вот люди на местах видят, что ситуация изменилась, надо и бюджет менять, но это решение через бюрократическую машину не пробить, или слишком долго пробивать, и может стать не актуально. Как в анекдоте про Брежнева – он читает по бумажке приветствие: Уважаемая Маргарет Тэтчер! Ему шепчут: Леонид Ильич, это Индира Ганди! Он отвечает: Да я вижу, что Индира Ганди! Но написано-то «Маргарет Тэтчер»! (:-))

Вот такого рода сложности привели людей к мысли, что бюджет – бессмысленная бюрократия, которая только снижает гибкость, и не помогает достигать целей. Значит, фтопку! И придумали «безбюджетное управление», где бюджет не составляется, а финансирование идёт в текущем порядке, и главное упор в управлении делается на достижении целей, чему бюджет только мешает.

Но связать бюджет с достижением целей, как это видится на примере прибыли, согласитесь, хочется (:-)). И вот БОР как раз это и делает! Следите, будет продолжение.

Зам.финансового директора, Москва
Борис Карабанов пишет:

Второе. Когда Вы говорите, снижаются доходы, и под них срезаются расходы, то за кадром остаётся физика – одно дело просто не профинансировать какой-то мероприятие, и совсем другое – всё же его выполнить, но за меньший расход ресурсов. Сам бюджет этого не объясняет, и ничем не помогает. А не профинансированное мероприятие значит не сделанное, а это может быть потерей с точки зрения достижения целей, особенно долгосрочного, стратегического характера. Но, поскольку связи бюджета с целью напрямую через это мероприятие не прослеживается, эта потеря не очевидна. И эффект «срезания» скажется позже, и может обернуться уже не только финансовыми потерями, но и времени, которое не наверстаешь.

Ну, когда срезаются расходы, это же тоже отдельный процесс. Происходит очередное обсуждение бюджета, бюджетный комитет со всеми заинтересованными лицами. И на нем определяется, какие расходы можно снизить или перенести на будущее.

Я согласна с вами, что бюджетирование как инстумент можно развивать, дополнять другими инструментами.

Но ваша статья изначально несет посыл, что от бюджетирования можно полностью отказаться. При этомо не раскрывает, какой инструмент заменит его функционал. Вот с этим я и не согласилась)

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.