Финансовый директор: главный счетовод или менеджер?

Для внедрения эффективной системы бюджетирования финансовая дирекция должна быть достаточно сильной, причем как в методическом, так и менеджерском аспекте. Возникает вопрос: какими же качествами должен обладать руководитель финансовой службы — финансовый директор?

Почему-то принято начальника практически любого линейного подразделения считать менеджером, но эта же точка зрения достаточно часто не распространяется на начальников подразделений финансовой дирекции. А ведь и начальник ПЭО, и начальник финансового отдела, и главный бухгалтер (и, естественно, финансовый директор) тоже должны быть менеджерами.

Возможно, с введением в компании позиции финансового директора главный бухгалтер уже в меньшей степени должен быть менеджером процессов финансово-экономического управления компанией. Хотя, что касается управления процессом подготовки внешней отчетности и налогового планирования, то эти функции все равно должны оставаться за главным бухгалтером.

Но здесь, конечно, может быть задан резонный вопрос: если руководители подразделений финансовой дирекции — менеджеры, то чем они управляют? Во-первых, теми людьми, которые находятся в их непосредственном подчинении. А во-вторых, и это более важно, они должны принимать активное участие в управлении финансово-экономическим состоянием компании в процессе бюджетирования.

Если финансовый директор заявляет, что он реально не имеет абсолютно никаких рычагов воздействия на основные бизнес-процессы компании, так как ими управляют линейные подразделения, то сразу увольнять его, конечно, не нужно. Но если взгляды такого финансового директора не изменятся, то становится ясно, что этот человек как минимум точно находится не на своем месте в компании.

Возможно, этот человек — хороший специалист и может приносить пользу компании, выполняя аналитическую работу, но он точно не может выполнять функции финансового директора. Каким же образом финансовый директор должен влиять на финансово-экономическое состояние компании? К сожалению, достаточно сложно оценить это влияние в каких-то конкретных финансово-экономических показателях, но тем не менее такие возможности есть, и их нужно использовать (см. рис. 1).

Итак, финансовый директор может оказывать воздействие на финансово-экономическое состояние буквально на всех основных фазах бюджетного управления. На этапе сбора и анализа информации, а также принятия решения (согласования и утверждения бюджетов), финансовый директор должен следить за тем, чтобы все подготовленные планы и бюджеты были обоснованными и чтобы показатели бюджетов укладывались в систему ограничений.

При реализации бюджетов финансовый директор должен обеспечить работоспособность эффективного механизма контроля исполнения. В частности, все заявки на платежи, а также договора, предоставляемые подразделениями на согласование, должны тщательным образом проверяться на соответствие утвержденным планам и бюджетам.

На стадии контроля и анализа финансовый директор, так же как и на этапе подготовки бюджетов, должен добиваться качественного результата. То есть по всем существенным план-фактным отклонениям должны быть найдены реальные причины и, что самое главное, должны быть предложены проекты решений по исправлению сложившейся ситуации.

И, наконец, на этапе регулирования финансовый директор должен обобщать полученный опыт (положительный и отрицательный), что может выражаться в предложениях по совершенствованию действующей системы бюджетирования (улучшение методики и регламента).

В завершении рассмотрения основных функций финансового директора нужно подытожить и сказать о том, что финансовый директор должен быть не только структурным, но и функциональным менеджером. На самом деле финансовый директор должен быть еще и проектным менеджером, по крайней мере на этапе постановки бюджетирования.

Рис. 1. Влияние финансового директора на финансово-экономическое состояние компании на различных фазах бюджетного цикла

Получается, что финансовый директор должен обладать сразу тремя необходимыми качествами для эффективного выполнения своих функций (см. рис. 2).

Рис. 2. Финансовый директор — три в одном

Если вспомнить классификацию регламентов, которые могут использоваться для управления компанией, то в организации могут быть структурные, процессные и проектные регламенты. Так вот, управляя финансовой службой, финансовый директор выступает в роли структурного менеджера, а управляя процессом бюджетирования — в роли процессного менеджера (см. рис. 3).

Рис. 3. Использование регламентов в работе финансового директора

Причем нужно понимать, что процессным менеджером в данном случае быть сложнее, чем структурным. У финансового директора, как правило, есть все формальные и фактические полномочия по управлению всей финансовой службой, хотя и здесь достаточно часто возникает проблема двоевластия с главным бухгалтером (подробнее об этом можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании» из серии «100% практического бюджетирования»).

Выполняя же роль процессного менеджера в бюджетировании, финансовый директор сталкивается с проблемой управляемости, ведь по статусу он такой же заместитель генерального директора, как и остальные топ-менеджеры. Для того чтобы решить эту проблему, во-первых, нужно регламентировать сам процесс бюджетирования.

Кроме того, генеральный директор (по крайней мере вначале) должен оказывать необходимую политическую поддержку финансовому директору, чтобы обеспечить его необходимым статусом для управления бюджетным процессом.

Таким образом, когда процесс бюджетирования уже отлажен, финансовый директор выступает в роли структурного и процессного менеджера. На этапе внедрения бюджетирования финансовый директор должен выполнять роль руководителя проекта по постановке бюджетирования.

Естественно, чтобы эффективно выполнять менеджерские функции как на фазе внедрения бюджетирования, так и в процессе функционирования, финансовый директор должен безупречно знать саму методологию бюджетного управления.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Финансовый директор, Казахстан

Ирина Агафонова
''Все равно за публичную отчетность отвечает тот, кто ее делает, и этому специалисту придется доверять. Не перепроверять же за ним отчетность. ''
Как раз таки перепроверять, кроме того периодически нанимать внешний аудит.

Член совета директоров, Саранск
Ирина Агафонова пишет: Вот только финдиры всегда норовят вписать себя в список ТОП-менеджеров, а главбухам, как правило, некогда этим заниматься - у них больше работы и ответственности. Повторюсь: поставщик информации - бухгалтерия,прочие финансовые службы выполняют функции расчетов и интерпретации, а это не более сложные методики, чем бухгалтерские и налоговые.
Очень верное замечание - бухгалтерия есть поставщик информации. Добавлю от себя - поставщик очень важной и нужной информации; ее довольно значительной части, необходимой для оценки ситуации и принятия управленческих решений. Все это так, но сводить функционал финансовых служб только к расчетам и интерпретациям бухгалтерских данных я бы также не стал. Бухгалтерия - это зеркало, отражающее реальное состояние дел в компании пост-фактум; а финансовая служба - это если хотите подзорная труба и даже где то навигатор, который позволяет видеть не только фактическую ситуацию в мельчайших деталях, но и смотреть вперед, и определять где находишься. И зеркала, и перископ с навигатором одинаково важны при движении вперед 8) К тому же, честно признаться, и подготовку бухгалтерских и налоговых отчетов сильно сложными я бы не назвал - все дело здесь в отлаженной системе и уровне квалификации специалистов, ИМХО. Более того - я знаю как минимум одну организации, ведущую свою деятельность в России, в которой вопрос кто важнее и топовее решен кардинально: бухгалтерии на заводах этой компании нет совсем (а теперь и вообще в России, кажется), а вот финансовые менеджеры остались пока :!: ну а если серьезно, то все дело здесь в личностях - кадры решают если не все, то очень многое, - и в подходах к управлению.
Председатель совета директоров, Москва

[quote]Ирина Агафонова пишет:
...Все равно за публичную отчетность.../QUOTE], как правильно вам заметила Сауле, кроме публичных налоговой, статистической и финансовой отчетности существует немаловажная внутренняя управленческая отчетность, которая используется при решении задач планирования, контроля и оценки результатов деятельности компании. Да при составлении данной отчетности используются данные бухгалтерии и других служб, но это далеко не функциональные отчеты бухгалтерии...
И порядок этой отчетности (УО )разрабатывает ФД, а определяет и утверждает ГД...

Финансовый директор, Казахстан

Господин Корнев.
Бухгалтерия действительно как я сказала выше не составляет управленческую т.е. адекватную реальному положению вещей отчетность.
Но бухгалтерия моей мечты и новой формации - составляет :). В 1 С есть возможность составления не только 4-х форм отчетности, но и специализированных управленческих отчетов, есть возможность бюджетирования на базе 1 С и т.д. Как можно ознакомиться с материалами Вашего семинара?

Господин Седов прав, есть предприятия которые вообще обходятся без бухгалтерии - в силу того что она занимается только сдачей налоговых и стат отчетов ее легко можно вывести на аутсорсинг, чего нельзя сделать с финансовыми менеджерами.

Председатель совета директоров, Москва
Сауле Баймухаметова пишет: ...Но это не значит что это правильно, бухгалтерия моей мечты и новой формации...
я же написал, что политику УО определяет ГД, скажет (при соответствующей квалификации бухгалтеров), что данная отчетность должна формироваться в бухглатерии, так оно и будет, в этом и заключается фишка..., что данная отчетность по форме, содержания и месту формирования определяется предприятием самостоятельно :D :D С материалами семинара можно ознакомиться на сайте зубру.ру, но сейчас я этим не занимаюсь, т.к. работаю ГД в новой финансовой компании, занимающейся займами для населения...
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Прошу извинения, если я, высказывая своё мнение, повторю уже сказанное другими.

Бухгалтерия, по своему целевому назначению, НЕ обязана подготавливать внутренние отчёты.
По той же причине, бухгалтерия НЕ обязана снабжать другие службы фирмы даже данными бухучёта.

Это, когда главбух является «первым и единственным парнем на деревне», тогда, все вопросы по экономической информации и её обработке адресуются, конечно, ему. Больше некому.

А если в фирме появились другие экономические службы (финансовая, планово-экономическая)? – Тогда, принуждать бухгалтерию снабжать эти службы, даже учтёнными бухгалтерскими данными – нелогично и неэффективно. Тем более, их можно самостоятельно взять в 1С. Получив, от главбуха, соответствующий доступ к данным в 1С.

В сообщениях других дискуссий, я описал, каким образом решил проблему учёта бухгалтерской и управленческой информации. Силами экономистов ПЭО. Которые, в части учёта бухгалтерских данных, функционально подчиняются главбухам.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

А всё-таки.

Владимир Фёдорович Токарев!
Вас именно в том и упрекают, что у Вас «всё уходит в свисток».
Вот и в сообщении от 06.09.2010 13:04:10, Вы громко заявили: «выскажусь по форме, которая может забить суть».
Не томите, пожалуйста!
Выскажитесь.
Будьте любезны.

Член совета директоров, Саранск
Сауле Баймухаметова пишет: Бухгалтерия действительно как я сказала выше не составляет управленческую т.е. адекватную реальному положению вещей отчетность.
Бухгалтерия предоставляет только часть информации, необходимой для анализа ситуации и принятия решений - это действительно так. Но эта информация должна адекватно отражать фактическую ситуацию и реальное положение вещей - в прошедшем времени (в основном) и немного в настоящем. Для того чтобы получить управленческую отчетность, необходимо расширить состав учитываемых показателей на базе все того же бухгалтерского учета (на самом деле - уже единой базы регистрации событий) и немного переориентировать сознание бухгалтеров с учета документов на учет событий. Возможно, потребуются дополнительные данные, которые ''новая бухгалтерия'' представить не сможет (например, информация по работе с покупатерями, или причины простоя оборудования) - тогда придется создавать еще несколько каналов получения необходимой информации. Но и эта информация также должна подтверждаться финансовым учетом.
Председатель совета директоров, Москва
Сауле Баймухаметова, http://www.zubry.ru/news/2009/06/31-iyulya-1-avgusta-zubryru-predstavlyayut-evgenij-kornev-seminar-praktikum-effektivnye-instrumenty-top-menedzhmenta-i-praktika-ix-ispolzovaniya/ остальное через личное сообщение.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет: у Вас «всё уходит в свисток». ... Будьте любезны.
Владимир, как раз в своем комменте я и высказался по форме ведения дискуссии, в частности, согласился с Ириной Агафоновой, что Ваш тон недопустим. Если Вы не поняли, что я имел в виду, а не прикидываетесь, тогда я Вам, к сожалению, не смогу помочь, это уже клиника.
1 7 9 11 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.