Финансовый директор: главный счетовод или менеджер?

Для внедрения эффективной системы бюджетирования финансовая дирекция должна быть достаточно сильной, причем как в методическом, так и менеджерском аспекте. Возникает вопрос: какими же качествами должен обладать руководитель финансовой службы — финансовый директор?

Почему-то принято начальника практически любого линейного подразделения считать менеджером, но эта же точка зрения достаточно часто не распространяется на начальников подразделений финансовой дирекции. А ведь и начальник ПЭО, и начальник финансового отдела, и главный бухгалтер (и, естественно, финансовый директор) тоже должны быть менеджерами.

Возможно, с введением в компании позиции финансового директора главный бухгалтер уже в меньшей степени должен быть менеджером процессов финансово-экономического управления компанией. Хотя, что касается управления процессом подготовки внешней отчетности и налогового планирования, то эти функции все равно должны оставаться за главным бухгалтером.

Но здесь, конечно, может быть задан резонный вопрос: если руководители подразделений финансовой дирекции — менеджеры, то чем они управляют? Во-первых, теми людьми, которые находятся в их непосредственном подчинении. А во-вторых, и это более важно, они должны принимать активное участие в управлении финансово-экономическим состоянием компании в процессе бюджетирования.

Если финансовый директор заявляет, что он реально не имеет абсолютно никаких рычагов воздействия на основные бизнес-процессы компании, так как ими управляют линейные подразделения, то сразу увольнять его, конечно, не нужно. Но если взгляды такого финансового директора не изменятся, то становится ясно, что этот человек как минимум точно находится не на своем месте в компании.

Возможно, этот человек — хороший специалист и может приносить пользу компании, выполняя аналитическую работу, но он точно не может выполнять функции финансового директора. Каким же образом финансовый директор должен влиять на финансово-экономическое состояние компании? К сожалению, достаточно сложно оценить это влияние в каких-то конкретных финансово-экономических показателях, но тем не менее такие возможности есть, и их нужно использовать (см. рис. 1).

Итак, финансовый директор может оказывать воздействие на финансово-экономическое состояние буквально на всех основных фазах бюджетного управления. На этапе сбора и анализа информации, а также принятия решения (согласования и утверждения бюджетов), финансовый директор должен следить за тем, чтобы все подготовленные планы и бюджеты были обоснованными и чтобы показатели бюджетов укладывались в систему ограничений.

При реализации бюджетов финансовый директор должен обеспечить работоспособность эффективного механизма контроля исполнения. В частности, все заявки на платежи, а также договора, предоставляемые подразделениями на согласование, должны тщательным образом проверяться на соответствие утвержденным планам и бюджетам.

На стадии контроля и анализа финансовый директор, так же как и на этапе подготовки бюджетов, должен добиваться качественного результата. То есть по всем существенным план-фактным отклонениям должны быть найдены реальные причины и, что самое главное, должны быть предложены проекты решений по исправлению сложившейся ситуации.

И, наконец, на этапе регулирования финансовый директор должен обобщать полученный опыт (положительный и отрицательный), что может выражаться в предложениях по совершенствованию действующей системы бюджетирования (улучшение методики и регламента).

В завершении рассмотрения основных функций финансового директора нужно подытожить и сказать о том, что финансовый директор должен быть не только структурным, но и функциональным менеджером. На самом деле финансовый директор должен быть еще и проектным менеджером, по крайней мере на этапе постановки бюджетирования.

Рис. 1. Влияние финансового директора на финансово-экономическое состояние компании на различных фазах бюджетного цикла

Получается, что финансовый директор должен обладать сразу тремя необходимыми качествами для эффективного выполнения своих функций (см. рис. 2).

Рис. 2. Финансовый директор — три в одном

Если вспомнить классификацию регламентов, которые могут использоваться для управления компанией, то в организации могут быть структурные, процессные и проектные регламенты. Так вот, управляя финансовой службой, финансовый директор выступает в роли структурного менеджера, а управляя процессом бюджетирования — в роли процессного менеджера (см. рис. 3).

Рис. 3. Использование регламентов в работе финансового директора

Причем нужно понимать, что процессным менеджером в данном случае быть сложнее, чем структурным. У финансового директора, как правило, есть все формальные и фактические полномочия по управлению всей финансовой службой, хотя и здесь достаточно часто возникает проблема двоевластия с главным бухгалтером (подробнее об этом можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании» из серии «100% практического бюджетирования»).

Выполняя же роль процессного менеджера в бюджетировании, финансовый директор сталкивается с проблемой управляемости, ведь по статусу он такой же заместитель генерального директора, как и остальные топ-менеджеры. Для того чтобы решить эту проблему, во-первых, нужно регламентировать сам процесс бюджетирования.

Кроме того, генеральный директор (по крайней мере вначале) должен оказывать необходимую политическую поддержку финансовому директору, чтобы обеспечить его необходимым статусом для управления бюджетным процессом.

Таким образом, когда процесс бюджетирования уже отлажен, финансовый директор выступает в роли структурного и процессного менеджера. На этапе внедрения бюджетирования финансовый директор должен выполнять роль руководителя проекта по постановке бюджетирования.

Естественно, чтобы эффективно выполнять менеджерские функции как на фазе внедрения бюджетирования, так и в процессе функционирования, финансовый директор должен безупречно знать саму методологию бюджетного управления.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Член совета директоров, Саранск
Марат Бисенгалиев, спасибо за ссылку. По моему, в этом документе, подготовленном PWC, толково изложен общий взгляд на роль CFO в организации, а также в процессе сокращения затрат в частности. Ключевой момент: CFO должен заслужить право возглавить работу по внедрению преобразований. В принципе, заслужить такое право должен и любой другой руководитель компании - но по долгу службы именно CFO обязан видеть финансовые последствия принимаемых решений и выявлять риски с их эффективной минимизацией. Так что ему, что называется и ''карты в руки'' - и вот тут на первое место выходят управленческие компетенции CFO, его деловые и личные качества (об этом уже говорили в данном форуме). И решается собственно тот самый вопрос - он главный счетовод или менеджер?
Владимир Зонзов пишет: ...вспомогательные службы – финансовая, отдел кадров, ИТ, ОМТС – действительно, часто бывают общими. По понятным причинам. Но, отдавать их на аутсорсинг – это неправдоподобно.
Отдел кадров и ИТ передать на аутсорсинг - это была бы и моя первая мысль (еще и бухгалтерия тоже). Так что тут я с консультантами согласен - рассматривать такую возможность обязательно надо. Но с ''привязкой'' к конкретным условиям работы компании - не всегда это целесообразно, а иногда вообще трудновыполнимо. Кроме того, обязательно надо посмотреть еще т.н. ''внутренний аутсорсинг'', с применением которого затраты можно также существенно подсократить.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Седов пишет: И решается собственно тот самый вопрос - он главный счетовод или менеджер?
В моём понимании - главный счётовод в организации исключительно главбух. А финдир именно менеджер, причём менеджер в первую очередь над ресурсами.
Директор по производству, Украина
Марат Бисенгалиев пишет: В моём понимании - главный счётовод в организации исключительно главбух. А финдир именно менеджер, причём менеджер в первую очередь над ресурсами.
Нет. Главбух - не счетовод. Он - писатель. Нестор-летописец, описывающий, в фискальных целях, на языке счетов, хозяйственную деятельность предприятия. И ежемесячно ''пишущий оперу''.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Кстати, на сайте одного из сегодняшних авторов (Степанов его фамилия, имя забыл) нашёл любопытную статью по данной теме:
http://www.krconsult.org/analytics/article/financialmanagement/91.html

Директор по производству, Украина

Марат,
ссылка на статью, данная Вами, в сообщении от 13.09.2010 14:22:38 – интересная. Особенно, сопутствующими ссылками. Спасибо.
Не могу здесь дать анализ указанной Вами статьи. Если её опубликуют на Е-хе, тогда – другое дело. Пока, скажу о ней кратко: В указанной статье финдиректор представляется, как «и швец и жнец и на дуде игрец».
А в сообщении 07.09.2010 16:31:16 приведено известное (но, как видно, не общеизвестное) представление о разделении труда в старшем звене управления предприятием.
По этой разнице можно сказать следующее:
Финдиректору часто приписывают обязанности чужих должностей.
Если масштабы бизнеса позволяют, то совмещение должностей директора по экономике и финдиректора оправдано. Но, расписывать, в публикациях, деяния финдиректора в смежных областях, без отметки, что он геройствует на чужих территориях – вряд ли правильно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

мда.
нужно сказать оч путная ссылка.
просто понятно и внятно
и есть суть. у меня примерно так и обстоит на работе.

Директор по производству, Украина
Александр Лазарев, Описание назначения должностей старшего звена управления (в моём сообщении от 07.09.2010 16:31:16) – серьёзное. Хотя, местами, имеет форму шутки. Мой отклик (сообщение от 13.09.2010 19:54:01) на статью, указанную Маратом Бисенгалиевым, учитывает это описание: … расписывать, в публикациях, деяния финдиректора в смежных областях, без отметки, что он геройствует на чужих территориях – вряд ли правильно.
Менеджер, Москва

Политико-экономическая ситуация на Украине
http://vimeo.com/90524505
[VIDEOS]http://vimeo.com/90524505[/VIDEOS]

Директор по производству, Украина
Прочел сообщения дискуссии. По содержанию согласен со своими сообщениями; по форме – нет. Сейчас, написав сообщение, нередко, откладываю «на завтра» его включение в дискуссию. Цель отсрочки – устранение в нём побочных смыслов, не предполагавшихся мною. Например. Вот фрагмент моего сообщения от 05.09.10 12:26: [COLOR=blue=blue]Александр Карпов. кроме изучения первоисточников, Вам надо придерживаться простой и ясной точки зрения, что: целевое назначение финансового директора – обеспечить неиссякаемость расчётного счёта фирмы[/COLOR]. А вот как бы я написал то же самое сейчас: [COLOR=blue=blue]Александр Карпов. рассмотрение какого либо вопроса я предпочитаю начинать с первоисточников. В части целевого назначения финансового директора, думаю, предпочтительнее следующая формулировка – обеспечить неиссякаемость расчётного счёта фирмы[/COLOR]. Первый вариант неприемлем для разговора в присутствии третьих лиц. Второй вариант слабее в части определённости смысла. Но, сейчас я предпочитаю высказываться в стиле второго варианта. Хотя, не всегда получается.
1 11 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг лучших работодателей Top Employers Institute 2022

Всего в рейтинге 1857 компании, из них 24 – работающие в России.

Из каких сфер приходят работать в такси

Исследование сервиса «Ситимобил»: у 11% водителей такси раньше был собственный бизнес.

Спрос на отели России у бизнес-туристов полностью восстановился

По сравнению с 2020 годом востребованность номеров в российских отелях выросла на 91% и достигла показателей 2019 года.

Россияне назвали главные причины для увольнения

17% россиян хотят уволиться в 2022 году.