Финансовый директор: главный счетовод или менеджер?

Для внедрения эффективной системы бюджетирования финансовая дирекция должна быть достаточно сильной, причем как в методическом, так и менеджерском аспекте. Возникает вопрос: какими же качествами должен обладать руководитель финансовой службы — финансовый директор?

Почему-то принято начальника практически любого линейного подразделения считать менеджером, но эта же точка зрения достаточно часто не распространяется на начальников подразделений финансовой дирекции. А ведь и начальник ПЭО, и начальник финансового отдела, и главный бухгалтер (и, естественно, финансовый директор) тоже должны быть менеджерами.

Возможно, с введением в компании позиции финансового директора главный бухгалтер уже в меньшей степени должен быть менеджером процессов финансово-экономического управления компанией. Хотя, что касается управления процессом подготовки внешней отчетности и налогового планирования, то эти функции все равно должны оставаться за главным бухгалтером.

Но здесь, конечно, может быть задан резонный вопрос: если руководители подразделений финансовой дирекции — менеджеры, то чем они управляют? Во-первых, теми людьми, которые находятся в их непосредственном подчинении. А во-вторых, и это более важно, они должны принимать активное участие в управлении финансово-экономическим состоянием компании в процессе бюджетирования.

Если финансовый директор заявляет, что он реально не имеет абсолютно никаких рычагов воздействия на основные бизнес-процессы компании, так как ими управляют линейные подразделения, то сразу увольнять его, конечно, не нужно. Но если взгляды такого финансового директора не изменятся, то становится ясно, что этот человек как минимум точно находится не на своем месте в компании.

Возможно, этот человек — хороший специалист и может приносить пользу компании, выполняя аналитическую работу, но он точно не может выполнять функции финансового директора. Каким же образом финансовый директор должен влиять на финансово-экономическое состояние компании? К сожалению, достаточно сложно оценить это влияние в каких-то конкретных финансово-экономических показателях, но тем не менее такие возможности есть, и их нужно использовать (см. рис. 1).

Итак, финансовый директор может оказывать воздействие на финансово-экономическое состояние буквально на всех основных фазах бюджетного управления. На этапе сбора и анализа информации, а также принятия решения (согласования и утверждения бюджетов), финансовый директор должен следить за тем, чтобы все подготовленные планы и бюджеты были обоснованными и чтобы показатели бюджетов укладывались в систему ограничений.

При реализации бюджетов финансовый директор должен обеспечить работоспособность эффективного механизма контроля исполнения. В частности, все заявки на платежи, а также договора, предоставляемые подразделениями на согласование, должны тщательным образом проверяться на соответствие утвержденным планам и бюджетам.

На стадии контроля и анализа финансовый директор, так же как и на этапе подготовки бюджетов, должен добиваться качественного результата. То есть по всем существенным план-фактным отклонениям должны быть найдены реальные причины и, что самое главное, должны быть предложены проекты решений по исправлению сложившейся ситуации.

И, наконец, на этапе регулирования финансовый директор должен обобщать полученный опыт (положительный и отрицательный), что может выражаться в предложениях по совершенствованию действующей системы бюджетирования (улучшение методики и регламента).

В завершении рассмотрения основных функций финансового директора нужно подытожить и сказать о том, что финансовый директор должен быть не только структурным, но и функциональным менеджером. На самом деле финансовый директор должен быть еще и проектным менеджером, по крайней мере на этапе постановки бюджетирования.

Рис. 1. Влияние финансового директора на финансово-экономическое состояние компании на различных фазах бюджетного цикла

Получается, что финансовый директор должен обладать сразу тремя необходимыми качествами для эффективного выполнения своих функций (см. рис. 2).

Рис. 2. Финансовый директор — три в одном

Если вспомнить классификацию регламентов, которые могут использоваться для управления компанией, то в организации могут быть структурные, процессные и проектные регламенты. Так вот, управляя финансовой службой, финансовый директор выступает в роли структурного менеджера, а управляя процессом бюджетирования — в роли процессного менеджера (см. рис. 3).

Рис. 3. Использование регламентов в работе финансового директора

Причем нужно понимать, что процессным менеджером в данном случае быть сложнее, чем структурным. У финансового директора, как правило, есть все формальные и фактические полномочия по управлению всей финансовой службой, хотя и здесь достаточно часто возникает проблема двоевластия с главным бухгалтером (подробнее об этом можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании» из серии «100% практического бюджетирования»).

Выполняя же роль процессного менеджера в бюджетировании, финансовый директор сталкивается с проблемой управляемости, ведь по статусу он такой же заместитель генерального директора, как и остальные топ-менеджеры. Для того чтобы решить эту проблему, во-первых, нужно регламентировать сам процесс бюджетирования.

Кроме того, генеральный директор (по крайней мере вначале) должен оказывать необходимую политическую поддержку финансовому директору, чтобы обеспечить его необходимым статусом для управления бюджетным процессом.

Таким образом, когда процесс бюджетирования уже отлажен, финансовый директор выступает в роли структурного и процессного менеджера. На этапе внедрения бюджетирования финансовый директор должен выполнять роль руководителя проекта по постановке бюджетирования.

Естественно, чтобы эффективно выполнять менеджерские функции как на фазе внедрения бюджетирования, так и в процессе функционирования, финансовый директор должен безупречно знать саму методологию бюджетного управления.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Главный бухгалтер, Санкт-Петербург
Александр Абрамов пишет: по технологическим, (1) сложившиеся исстари учетные системы имеют слишком мало аналитических разрезов, это требует колоссальных, можно сказать, неподъемных работ; создаются системы с нуля, именно для упручета
Учетные системы все новые, старых нет. И грамотно поставленный учет дает одновременно информацию для любых отчетов, какие только захотите.
Главный бухгалтер, Санкт-Петербург
Александр Абрамов пишет: и по методологическим (ну разная ритмика у бухгалтерского и управленческого учета, цикличность разная!).
Не секрет, что все банки на каждое первое число имеют промежуточную отчетность за истекший месяц. Крупные компании делают оборотный баланс ежемесячно числа до 5-10, а уже после того, как бухгалтерия сделает ОСВ, приступают к своей отчетности управленцы. Они никак не могут ничего сделать раньше бухгалтерии. Пока первичные документы в систему вносят бухгалтера - все остальные отчетчики будут их дожидаться. Очень крупные комапнии закрывают бухотчетность до 3-5 числа месяца, следующего за отчетным. Какая бы ритмика ни была у финансистов, а приходится им ждать, когда бухгалтерия внесет все данные и сделает необходимые расчеты.
Александр Абрамов +935 Александр Абрамов Управляющий директор, Самара
Ирина Агафонова пишет:
Александр Абрамов пишет: по технологическим, (1) сложившиеся исстари учетные системы имеют слишком мало аналитических разрезов, это требует колоссальных, можно сказать, неподъемных работ; создаются системы с нуля, именно для упручета
Учетные системы все новые, старых нет. И грамотно поставленный учет дает одновременно информацию для любых отчетов, какие только захотите.
Учет - это не большое слово-панацея с буквы ''У'' :), а всего лишь процесс/порядок отражения хоз. информации в регистрах, имеющих аналитику, заточенную под определенные задачи. Ритмика этого процесса существенно различается, в зависимости от решаемой задачи: фискальной (на сторону), или управленческой (для себя). В уме одного человека можно построить Мега-модель Учета, я не спорю; более того, строить эту мега-модель - прямая обязанность финика. Только вот практическая реализация этой модели, имеет оптимум (по моим наблюдениям, и наверное, еще ряда участников дискуссии) лишь при раздельном существовании учетных регистров, учетных служб предприятия, ИТ-систем... С уважением :)
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Да, уж.
Владимир Фёдорович,
после Вашего сообщения, от 06.09.2010 19:12:17, я – понял.
У Вас, действительно, «всё уходит в свисток».
И чтобы скрыть своё невежество, по темам Ваших «свистков», Вы пойдёте на всё. «Вплоть до трибунала».

Руководитель проекта, Москва
Александр Седов пишет: Специально для критиков он фотографию соотвествующую разместил - катается человек на лыжах. У нас сейчас снега нет - значит катается далеко наверное, присланные решения кейсов уже позволили поправить финансовое положение его консалтингового бизнеса.
к сожалению не катаюсь просто я эту фотку разместил в прошлую зиму :D сейчас навернео уже нет смысла менять, все равно скоро зима :D
Руководитель проекта, Москва
Александр Седов пишет: Во-вторых, сводить функционал финансового директора - какой бы из вариантов структуры мы не рассматривали, к руководству подчиненными и бюджетированию было бы неправильно.
с этим никто не спорит я упомянул бюджетирование как пример функции, которую не сможет внедрить счетовод-аналитик. ее может внедрить только менеджер, который естественно обладает определенными знаниями. причем знаниями по 2 направления: знание методологии (в данном случае бюджетирования) и знание предметной области (бизнес-процессов предприятия) т.е. мало знать, нужно уметь организовывать процессы. причем бюджетирование это такой процесс, в котором главным менеджером является финансовый директор (конечно бюжеты утверждает генерал, но финдиректор должен обеспечить их качественное и своевременное составление), но задействованы в этом процессы все остальные службы, которые не имеют линейного подчинения ФД в этом и заключается одна из сложностей внедрения (к сожалению далеко не единственная). и без активной поддержки ГД ничего у ФД не получится. приведите пример другой такой же масштабной функции как бюджетирование и управленческий учет, которую финансово-экономическая служба не смогла бы выполнять без активного участия других подразделений? никто не спорит например с тем, что очень важной функцией является привлечение внешнего финансирования и эта функция может занимать не мало времени, но зачем для этого активное участие других служб?
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Г-ну Романову например или платят за квадратный сантиметр комментариев или это бот, так как не реагирует на мольбы ''пишите меньше! пишите по делу!''. Вам не о том следует больше задумываться, насколько длинные или неудобочитаемые сообщения пишет здесь сам НЮ или исполняющий здесь его функции сетевой «бот» (в конечном итоге, не так уж сложно выбрать в меню учетной записи функцию игнорирования сообщений данного конкретного пользователя при работе с комментарием), или работал ли данный подписчик финансовым директором или нет, чтобы на этом основании иметь или не иметь право о чем-либо судить применительно к должностным обязанностям и полномочиям по данной должностной позиции. А вот над чем действительно следовало бы задуматься, так это над тем, что и через 5, и через 10, и через 15, и даже через большее число лет, - если будете живы и здравы, - ваши функции и должностные обязанности в роли финансового директора в корпоративных структурах не изменятся никак. Как вы были финансовым директором, так и останетесь, - без какой-либо возможности эволюционировать во что-либо иное как специалист, и даже более того, столкнувшись при том со всеми реальными предпосылками для личностной и профессиональной деградации, как то наблюдается у всех сотрудниц бухгалтерии, расчетных, операционных и финансовых служб любых организаций, вне зависимости от должностей. Т.е. это будет в плане работы всё одно и то же, - с разницей лишь в том, что будут меняться помещения, компании, сотрудники, дохлые с тоски тараканы по углам, отчасти буду меняться и функции, - однако по своему реальному статусу в компании вы как были никем применительно к политике и весу в компании по состоянию на сегодняшний день, так никем и будете оставаться дальше. В этой ли компании или в других. Занимаясь одним и тем же за разные зарплаты. Меняться будет только ваш возраст. И чем старше он будет, тем меньше возможностей для маневра в профессиональном плане у вас будет оставаться. И как следствие этого, - тем на меньшее вы сможете претендовать (иначе как тем или иным путем не войдете в местную или центральную систему). А возраст требует, чтобы с ним считались. И вот над этим действительно следует подумать уже сейчас. Поскольку в роли финансового директора данной возрастной потребности вы отвечать не будете, т.к. финансовый директор, при всей внутрикорпоративной статусности данной позиции, никакого реального веса в ее политике не имеет, и считаются с ним и его мнением при принятии ответственных решений не больше, чем с мнением секреатря-референта. Да и нужны вы уже никому не будете в таком возрасте и в таком качестве. А то смотрю я, как на улице оказываются весьма квалифицированные возрастные финансовые директора в Москве, на смену которым приходит недообученная молодежь. Так что, вот, по сути, к чему сводится конечное содержание данного опубликованного материала и скрывающегося за ним подтекста. Т.е. в попытке придания данной должности реального статуса и веса, которые никак и никогда не могут быть ей приданы чисто по определению и содержанию данной должности в практически любых организациях (исключения приведены). Чтобы занимающее данную должность лицо было уверено в своем статусном (или, на худой конец, в некоем привилегированном применительно к руководящей структуре организации) будущем, которое неизбежно наступит с возрастом. Но что в итоге оказывается никак не возможным. Как бы кто ни хотел обратного, и какие бы завиральные проекты в этой связи ни разрабатывал. А не в том дело, кто и какие тексты пишет и имеет ли на то соответствующие компетенции.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Сауле Баймухаметова, в сообщении от 06.09.2010 16:15:37, Вы пишете: «… Бухгалтерия действительно как я сказала выше не составляет управленческую т.е. адекватную реальному положению вещей отчетность. Но бухгалтерия моей мечты и новой формации - составляет . В 1 С есть возможность …». -----------------------------------------------------------. 10 лет назад я тоже мечтал. Обычная практика бухучёта: ТОГДА «открывать глаза» директору, на налоговую ситуацию, КОГДА уже исчезла возможность её скорректировать. А всё потому, что бухгалтерия составляла отчёт только после получения полных данных за отчётный период. Что приводило к появлению бухотчёта только в первых числах следующего периода. В начале 1990-х, изменить что-то, в формулировках платежей или в сданной налоговой отчётности, было не проблемой. А с 1995-го года, изменения стали практически невозможными. Вот и появилось желание дополнить журнал учёта хозяйственных операций. Казалось бы – нет проблем. Журнал учёта хозяйственных операций несложно дополнить. По каждой операции. В тот же день. Проводками, показывающими влияние операции на налоговые суммы. Главные налоговые суммы: НДС и Прибыль до уплаты налога на прибыль. Далее, несложно осуществлять суммирование, по накоплению, НДС-а и «Прибыли …». И иметь налоговую картину к концу каждого дня. И, даже, после каждой операции. В 2000-м, чтобы лучше понять бухучёт и осуществить своё намерение, я начал работать главбухом. Меня хватило на три недели. :) Оказалось, что бОльшая часть моего рабочего времени стала уходить на обслуживание нерегламентированных запросов представителей фискальных организаций. Например, принесите журнал-ордер №6. Налоговая решила сотворить цепочку взаимозачётов. И что мне объяснять им, что-де нехорошо вмешиваться в хозяйственную деятельность … . Но, даже без таких запросов, с представителями фискальных организаций нужно было ОБЩАТЬСЯ. Ведь всегда возникают вопросы по их области деятельности. А на общение нужно было немало времени. А когда осуществлять мечту? Таким образом, я получил подтверждение того, что уже знал: наша деятельность должна соответствовать нашей должности. К вышесказанному добавлю. Я согласен со сказанным Александром Седовым (в сообщении от 06.09.2010 16:04:01): «Бухгалтерия - это зеркало, отражающее реальное состояние дел в компании пост-фактум; а финансовая служба - это если хотите подзорная труба и даже где то навигатор, который позволяет видеть не только фактическую ситуацию в мельчайших деталях, но и смотреть вперед, и определять где находишься. И зеркала, и перископ с навигатором одинаково важны при движении вперед». Правда, со следующим его высказыванием – не согласен: «… бухгалтерия есть поставщик информации … необходимой для оценки ситуации и принятия управленческих решений». База данных в 1С может быть доступна, по санкции главбуха. А сделать бухучёт «слугой двух господ» – это, вряд ли. Слишком уж жестко зарегламентирован бухучёт. И слишком уж настойчивую «войну» ведёт государство с бизнесом. Поэтому, рентабельнее дать возможность бухгалтерии локализовать её усилия на решении главной задачи – «защите фирмы от государства». Теперь, что касается обещаний 1С, в части подготовки управленческих отчётов. Скептически я к ним отношусь. Формы управленческих отчётов должны соответствовать запросам дирекции. А запросы – ситуативные. Поэтому, всегда будет актуальна задача создания новых форм управленческих отчётов. Или модификации существующих форм. Значит, постоянно нужен программист 1С. Поэтому, желательно: или нанять программиста 1С; или задружить с фирмой, сопровождающей эксплуатацию 1С.
Финансовый директор, Казахстан

Ирина Агафонова
Мое ''место обитания'' Республика Казахстан. История у нас общая. 90е годы не были для нас менее ''лихими'' Вы уж поверьте.
Как и в любой профессии соотношение посредственностей и истинных профессионалов среди бухгалтеров не в пользу последних.
Но я не утверждаю что их нет, среди фин диров их еще меньше. Но это не значит что нужно противопоставлять эти профессии друг другу, в идеале они должны работать в команде.

Финансовый директор, Казахстан
Николай Романов пишет: >Г-ну Романову например или платят за квадратный сантиметр комментариев или это бот, так как не реагирует на мольбы ''пишите меньше! пишите по делу!''. Вам не о том следует больше задумываться, насколько длинные или неудобочитаемые сообщения пишет здесь сам НЮ или исполняющий здесь его функции сетевой «бот» (в конечном итоге, не так уж сложно выбрать в меню учетной записи функцию игнорирования сообщений данного конкретного пользователя при работе с комментарием), или работал ли данный подписчик финансовым директором или нет, чтобы на этом основании иметь или не иметь право о чем-либо судить применительно к должностным обязанностям и полномочиям по данной должностной позиции. А вот над чем действительно следовало бы задуматься, так это над тем, что и через 5, и через 10, и через 15, и даже через большее число лет, - если будете живы и здравы, - ваши функции и должностные обязанности в роли финансового директора в корпоративных структурах не изменятся никак. Как вы были финансовым директором, так и останетесь, - без какой-либо возможности эволюционировать во что-либо иное как специалист, и даже более того, столкнувшись при том со всеми реальными предпосылками для личностной и профессиональной деградации, как то наблюдается у всех сотрудниц бухгалтерии, расчетных, операционных и финансовых служб любых организаций, вне зависимости от должностей. Т.е. это будет в плане работы всё одно и то же, - с разницей лишь в том, что будут меняться помещения, компании, сотрудники, дохлые с тоски тараканы по углам, отчасти буду меняться и функции, - однако по своему реальному статусу в компании вы как были никем применительно к политике и весу в компании по состоянию на сегодняшний день, так никем и будете оставаться дальше. В этой ли компании или в других. Занимаясь одним и тем же за разные зарплаты. Меняться будет только ваш возраст. И чем старше он будет, тем меньше возможностей для маневра в профессиональном плане у вас будет оставаться. И как следствие этого, - тем на меньшее вы сможете претендовать (иначе как тем или иным путем не войдете в местную или центральную систему). А возраст требует, чтобы с ним считались. И вот над этим действительно следует подумать уже сейчас. Поскольку в роли финансового директора данной возрастной потребности вы отвечать не будете, т.к. финансовый директор, при всей внутрикорпоративной статусности данной позиции, никакого реального веса в ее политике не имеет, и считаются с ним и его мнением при принятии ответственных решений не больше, чем с мнением секреатря-референта. Да и нужны вы уже никому не будете в таком возрасте и в таком качестве. А то смотрю я, как на улице оказываются весьма квалифицированные возрастные финансовые директора в Москве, на смену которым приходит недообученная молодежь. Так что, вот, по сути, к чему сводится конечное содержание данного опубликованного материала и скрывающегося за ним подтекста. Т.е. в попытке придания данной должности реального статуса и веса, которые никак и никогда не могут быть ей приданы чисто по определению и содержанию данной должности в практически любых организациях (исключения приведены). Чтобы занимающее данную должность лицо было уверено в своем статусном (или, на худой конец, в некоем привилегированном применительно к руководящей структуре организации) будущем, которое неизбежно наступит с возрастом. Но что в итоге оказывается никак не возможным. Как бы кто ни хотел обратного, и какие бы завиральные проекты в этой связи ни разрабатывал. А не в том дело, кто и какие тексты пишет и имеет ли на то соответствующие компетенции.
А теперь все тоже самое но в двух предложениях. Слабо? ))
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет количество вакансий с частичной занятостью

На долю курьеров, водителей и продавцов приходится более трети таких вакансий.

Исследование: из-за чего россияне чаще всего меняют работу

Самой частой причиной стала неготовность работодателя повышать зарплату.

McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.