Стратегический маркетинг для финансового директора

Финансовые и маркетинговые бизнес-процессы непосредственно влияют на устойчивость развития компании. Однако зачастую между профильными службами не только не существует постоянной кооперации, но и само понимание роли и места друг друга в команде не до конца осознается участниками.

Может ли понимание роли и места маркетинга в работе CFO помочь финансовому топ-менеджеру повысить эффективность бизнеса, или знание маркетинговых дисциплин финансистами – не более, чем дань моде?

Словно повинуясь истинам Алисы из Зазеркалья, бизнес все острее и острее нуждается в новых продуктах, чтобы хотя бы сохранить завоеванные позиции. Во все более конкурентной среде все более требовательные потребители ждут все более глубокого понимания и удовлетворения их потребностей. При этом срок «почивания на лаврах» катастрофически сокращается: уже завтра в ответ на вчерашний успешный продукт конкурент может предложить еще более привлекательные характеристики. Это существенно повышает значение профессионального уровня маркетологов для будущего компании.

В то же время, динамическое развитие и глобализация экономик порождают все новые и новые риски, неспособность эффективно работать с которыми может не только не раскрыть потенциал компании, но и разрушить достигнутое благополучие. Финансовая оценка таких влияний и весь спектр специфической работы с ними перемещают финансистов из привычного положения «обслуживающего бизнес бэк-офиса» в «создающих и сохраняющих стоимость бизнеса фронт-менеджеров».

Поиск механизмов взаимодействия и схем взаимодополнения должен начинаться с осознания основных целей бизнеса. Эти цели задают собственники бизнеса и/или его высшее руководство, и среди них предлагаю выделить два вида:

1. маркетинговые цели (например, «в течение последующих 18 месяцев увеличить долю рынка Продукта А в регионе 1 в 1,5 раза до 4%» или «до конца года довести количество видов Продукта В на полках гипермаркетов региона 2 не менее чем до 5» и так далее);

2. финансовые цели (например, «до завершения следующего финансового года довести рентабельность Продукта А по EBITDA до 15%» или «не позже середины текущего года не допустить наличия убыточных продуктов по Направлению В» и так далее).

В жизни цели менее конкретны (менее SMART) и часто представляют собой микс из финансовых и маркетинговых. Некоторые из них, к сожалению, могут быть и взаимоисключающими.

Конкретный пример. В Беларуси работа монобредновых салонов (подключающих только к одному оператору сотовой связи) финансово выгоднее работы мультибрендовой сети (подключающей в каждом салоне к нескольким операторам). Тем не менее, мультибрендовая сеть исторически больше ассоциируется у российских менеджеров с современными сотовым ретейлом. Успешное решение задачи перевода салонов в мультибрендовые (маркетинговая цель) снизило размер получаемого финансового вознаграждения и не позволило в результате достигнуть плановых показателей по EBITDA (финансовая цель). В данном случае цели были взаимоисключающими. Приоритеты по таким целям должны определяться высшим руководством.

Именно совместная проработка целей (а часто – и методов их достижения) – наиболее очевидная точка кооперации специалистов в областях финансов и маркетинга. Именно для таких задач уверенное знание маркетинга становится прикладным инструментом финансиста, позволяя не только говорить на одном языке с маркетологами, но и не терять драгоценного времени на излишние расчеты и заранее обреченные модели. А это уже прямая выгода. К слову, обратное утверждение так же верно: знание финансов все больше становится неотъемлемым профессиональным минимумом маркетолога.

Тенденции последних лет (включая реорганизацию структур в бизнес-юниты с собственными бюджетами и показателями эффективности) только дополнились жесткими реалиями последних месяцев (включая режимы тотальной экономии и закрытие финансово непривлекательных проектов). Теперь ценность маркетолога не только в том, чтобы создать новый привлекательный товар, но и в том, чтобы обеспечить своей работой если не рост, то хотя бы сохранение выручки. Кое в чем сегодняшние маркетологи становятся более похожи на менеджеров по развитию, смещая акценты с анализа узнаваемости бренда и лояльности потребителей на конкретные цифры финансовых результатов своих проектов.

Чем больше конкретных финансовых целей стоит перед СЕО и организацией в целом, тем заметнее роль финансистов в принятии решений, и тем больше ценно их понимание того, что за цифрами бюджетов и бизнес-планов должны (и будут) стоять конкретные люди и продукты. На практике преобладание в поставленных целях финансовой составляющей формирует подход «достижение максимально возможных маркетинговых позиций при финансовых показателях не хуже заданных». Приоритетность маркетинговых целей меняет позицию с точностью до наоборот: сначала прорабатывается план достижения маркетинговых результатов не хуже заданных, а из оставшихся после отсева комбинаций стратегий выбирается вариант с максимально возможной ожидаемой финансовой эффективностью. И вот это уже становится поводом для дискуссий и переговоров, где каждая сторона должна понимать и осознавать свою роль в синергии при достижении целей.

Конкретный пример. Как известно, недавно «Евросеть» объявила о сокращении числа торговых точек под своим управлением, а также планах по уходу с ряда зарубежных рынков. Еще несколько лет назад число торговых точек и присутствие в Молдове, Беларуси и других странах (маркетинговые цели) было главным генератором создания стоимости компании. В существующих условиях ценнее стала эффективность бизнеса (финансовая цель), и руководство приняло решение закрыть все убыточные сегменты сети.

Возможные алгоритмы взаимодействия маркетологов и финансистов не выходят за рамки обычной логики.

Второй путь таит в себе множество подводных камней: надо помнить, что финансы значительной своей составляющей обращены в прошлое, а маркетинг – в будущее. И хотя в каждом алгоритме тон задает либо финансовый, либо маркетинговый менеджер, финальное решение они обязаны принять вместе. А значит, хотя бы один из них должен научиться смотреть в будущее через призму прошлого.

Подведем черту и сделаем краткие выводы.

Кто такие маркетологи? Сделаем допущение, что это обычно такие люди, которые точно знают, что конкретно надо произвести или закупить и конкретно кому и именно как потом это продать, чтобы заработать.

Кто такие финансисты? Предположим, что это обычно такие люди, которые точно знают, что конкретно и как надо посчитать, чтобы понять, действительно ли мы зарабатываем обещанное.

Учитывая это, зачем стратегический маркетинг и финансы нужны друг другу? Ответ несложен: знания финансов нужны маркетологам, чтобы не только делать правильные действия, но и осуществлять их эффективнее конкурентов, а знания маркетинга нужны финансистам, чтобы контролировать, что бизнес развивается не только эффективно, но и в правильном направлении.

Конкретный пример. Во время обучения на программе ЕМВА Strategic marketing Стокгольмской школы экономики я обнаружил, в частности, что значительное время подготовки маркетологов уделяется смежным, на первый взгляд, дисциплинам. Например, изучение цепочек создания стоимости в деловых сетях для меня было не только маркетинговым, но и финансовым предметом, позволявшим осознать возможности управления определенными рисками и создания финансовых выгод от взаимодействия с поставщиками, партнерами и покупателями. За интересными маркетинговыми ходами стояли конкретные цифры сэкономленных затрат и дополнительной прибыли.

Мы в очередной раз убеждаемся, что сегодня «закон джунглей» – не «большой ест маленького», а «быстрый ест медленного». И в этих реалиях стратегический маркетинг для финансового директора, по моему мнению, становится инструментом, реализующим возможность говорить с людьми из фронт-офиса на одном языке, но, что важнее, (а, вероятно, и гораздо важнее) говорить на одном языке с рынком (не отдельным клиентом, заметьте!), чтобы получить и защитить свою добавленную стоимость, увеличить стоимость компании и достигнуть других, уже совсем финансовых, целей.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Председатель совета директоров, Москва
Светлана Шишкова пишет:...а в том, что это откровение для очень многих, по крайней мере, российских компаний...
Не пойму, я упорного 'опускания' российского топ-менеджмента, постоянно работая и общаясь с российскими и иностранными компаниямиvsтоп-менеджерами, честно говоря особой разницы в знаниях и умениях не заметил, а а уж откровенных 'недоумков' для которых была бы данная статья откровением тем более :!: :evil:
Менеджер интернет-проекта, Москва

[b]Евгений Корнев,[/b] они вам просто не попадались. В малом и среднем бизнесе это не редкость.

Аналитик, Екатеринбург
Светлана Шишкова пишет:В малом и среднем бизнесе это не редкость
Светлана, 'нередкость' не озанчает повальность, для которой банальности необходимо публиковать.
Светлана Шишкова пишет:Практика много где расходится с теорией.
Я не думаю, что будет удачной мысль нам с Вами здесь соревнование открывать по поводу того, у кого теория богаче, у кого практика, а у кого и то, и другое в норме :o
Менеджер интернет-проекта, Москва

[b]Владимир Ромашов,[/b] установка команды E-xecutive при планировании публикаций следующая: если прогнозируемая актуальность публикации такова, что статья будет хорошо читаться, то материал стоит размещения. В отношении этой статьи прогноз актуальности и востребованности, по нашим показателям, оправдался. :)

Председатель совета директоров, Москва
Светлана Шишкова пишет:...они вам просто не попадались....
-ну с малым бизнесом (кроме бизнеса своего сына) я действительно почти не сталкиваюсь, а во средний бизнес среди моих клиентов по консультациям, то же с такими особо не сталкивался :D
Аналитик, Москва
Поэтому если финансист вопринимается как 'скряга', то либо это плохой финансист, либо у того, кто так воспринимает, проблема с оценкой целесообразности собственных проектов
К сожалению, истинный финансист всегда в глазах прочего персонала будет выглядеть скрягой, т.к. он единственное лицо, полностью владеющее реальным финансовым положением компании. Зачастую, даже глубже и полнее генерального директора. А симбиоз маркетолога и финансиста вещь неизбежная, и реальная, т.к. азы знаний в учебных заведениях даются как тем так и другим. Главное, чтобы каждый занимался своими обязанностями а не перекладывал их на другого. Типа ты, - маркетолог, предоставь мне реальный план развития но чтобы такой показатель был не выше, а такой не ниже.... А я просто потом посмотрю и дам свое согласие :-). Или же наоборот...В реале получается, что фин.дир. действительно должен быть и жнец и на дуде игрец, т.к. тот, кто является хранителем финансовой стабильности - контролирует всех и вся.
Алексей Кондрашечкин Алексей Кондрашечкин Директор по маркетингу, Москва

Статьи не читалмне как правило попадаются тупыезнаю, плавал и там и тамне понимают они своей роли в этой жизнивешать лапшу начальству по поводу рисков

Владимир Левановский Владимир Левановский Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Наталия Ганина пишет:К сожалению, истинный финансист всегда в глазах прочего персонала будет выглядеть скрягой, т.к. он единственное лицо, полностью владеющее реальным финансовым положением компании. Зачастую, даже глубже и полнее генерального директора. А симбиоз маркетолога и финансиста вещь неизбежная, и реальная, т.к. азы знаний в учебных заведениях даются как тем так и другим. Главное, чтобы каждый занимался своими обязанностями а не перекладывал их на другого. Типа ты, - маркетолог, предоставь мне реальный план развития но чтобы такой показатель был не выше, а такой не ниже.... А я просто потом посмотрю и дам свое согласие . Или же наоборот... В реале получается, что фин.дир. действительно должен быть и жнец и на дуде игрец, т.к. тот, кто является хранителем финансовой стабильности - контролирует всех и вся.
Ээ... фиг его знает... сложно Вы это загнули...Цивилизованно выражаясь, Вы привели меня в замешательство. Согласен, бывает и попытка перекладывания своей работы на других, и когда один другого начинает грузить показателями, о которых тот слыхом не слыхивал и не обязан 'слыхивать' по своей профессии. Бывает... Но нормальный диалог я себе представляю таким примерно образом:Маркетолог:-- Вот мой проект, он требует таких-то мероприятий, но это Вам для справки, это мое профессиональное. Главное, проект требует первоначальных вложений Х, затем три месяца эффекта не дает, в четвертом продажи прирастут процента на 3 по сравнению с тем, как если бы мы этот проект не запустили, потом в четырех месяцах прирост по 10-15%, потом продажи вернутся на нормальный уровень. Вероятность неудачи существует, я ее экспертно оцениваю как один к пяти. В случае неудачи мы теряем первоначальные затраты, а эффект не достигается.Финансист:-- Итак, тратим Х, четыре месяца в минусе, в пятом отбиваем вложения, с шестого по восьмой имеем чистый прирост маржинальной прибыли. С учетом дисконтирования NVP проекта в оптимистичном сценарии будет Y, в пессимистичном -- минус Х, итого оценка проекта 0,8*Y-0,2*Х. Но сейчас у нас нет свободных средств в размере Х, а вот через 2 месяца они появятся, и мы бы их могли вложить под 10% годовых, значит, альтернативная выгода твоего проекта равна 0,8*Y-0,2*Х-0,1(8/12)Х = 0,8*Y - 0,27Х, а норма экономической прибыли, соответственно, 0,8*Y/X-0,27И дальше, в зависимости от того, чему равно это самое '0,8*Y/X-0,27' либо:-- Я поддержу твой проект при обсуждении.либо:-- Ну ты, батенька, даешь, да за такие крохи я лучше эти деньги под 10% в банк положу, хотя бы надежнее будет!либо:-- Ты хоть в своей оценке риска уверен? А то окажется не один к пяти, а один к двум...(Понятно, я утрирую. Описание проекта финансисту тоже не грех сначала прочитать и составить свое мнение, он же не только финансист, но и общеэкономическое образование у него есть, и рынок своего предприятия он себе представлять обязан, так что в оценке результата и рисков он должен выступить еще и как эксперт.)А вот как бывает (где-то высоко в горах... не в нашем районе):Маркетолог:-- Надо запустить вот это! Это круто! Это имиджево! Это -- ТЕМА!Финансист:-- Сколько?-- Ну... ээ...-- Зачем?-- Как это зачем?! Да что ты мне палки в колеса вставляешь?! -- Я тебе спрашиваю, какую цель ты преследуешь?-- Ну, там, узнаваемость повысить.-- Насколько?-- Ты чего?! Узнаваемость -- это же неизмеряемое понятие!-- Ну, а на продажах это как скажется?-- Ну, по идее, вырастут... -- Насколько?-- Откуда я знаю? Я тебе что, господь бог, что ли? Ну уж точно не упадут.-- А может проект не получиться?-- Ну, все может, конечно... Но надо же развиваться! Нельзя стоять на месте!Финансист (про себя):-- Итак, придется платить за неопределенный результат, потому что надо развиваться. Стоять на месте, конечно, нельзя. 'Нельзя отказывать Кузьмичу'. Приходится идти вслепую. А на это у нас есть то, что не жалко потерять -- вот, три копейки.(вслух):-- Вот! Три копейки! И больше не дам до следующего бюджетного года!!
Финансовый директор, Казань
Владимир Левановский пишет:Поэтому если финансист вопринимается как 'скряга', то либо это плохой финансист, либо у того, кто так воспринимает, проблема с оценкой целесообразности собственных проектов.
Финансист-скряга- это нормально. Вот если скрягой оказался экономист - это беда. Небольшая разница понятий, а какая разница! При советах финансовый менеджер назывался заместителем по экономике (отвечает на вопрос выгодно-невыгодно). А теперь гордо - финансовый директор. И основная его задача последние лет 10 - достать халявных денег и никому ничего не дать. Хотя его функция в первую очередь сервисная, а во вторую - контрольная, воспринимается все наоборот. Это уж сами финансисты постарались - для осознания собственной важности - и забыли зачем им даны корпоративные финансы. Хранить гораздо проще и надежней для должности, чем рисковать и преумножать.Отсюда полное непонимание маркетинга - для финансиста это просто затраты, а не инвестиции.
Аналитик, Москва
Владимир, спасибо за коммент, улыбнуло :). Правда
Владимир Левановский пишет:А вот как бывает (где-то высоко в горах... не в нашем районе):
Встречается гораздо чаще чем может показаться. Хотя еще хуже, когда маркетолог неспособен и на это. :D Мое мнение - в любом бизнесе маркетинг просто необходим. Причем не один человек, а группа занимающаяся как анализом положения на рынке, так и улучшением этого положения.
Николай Борисов пишет:И основная его задача последние лет 10 - достать халявных денег и никому ничего не дать.
5 баллов! :D Именно так думают остальные службы. И на то есть масса причин.Финансит не печатная машина, поэтому к распределению средств относится дифференцированно. Все расходы должны быть обоснованы и работать на перспективу. Поэтому если отдел требует увеличения расходов, но неможет их толком обосновать, это не значит, что фин.дир. скряга. А дефицит бюджета необходим для правильного развития. Вы встречали когда-нибудь государство эффективно развивающееся имея профицит?
Николай Борисов пишет:Хранить гораздо проще и надежней для должности, чем рисковать и преумножать.
А если финансовый директор не считает, что деньги должны работать - гнать такого в шею.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.