Сотрудникам нравится симулировать

Бизнес-симуляции — инновационный подход к развитию персонала

В августе 2009 года на Executive был представлен для обсуждений и решений один крайне интересный с точки зрения тренера-консультанта кейс под названием «Парк Советского периода», написанный старшим редактором «Harvard Business Review — Россия» Анной Натитник. Центральный персонаж кейса по имени Арсений работает генеральным директором российского подразделения компании N — «мирового гиганта по производству компрессорного оборудования» и в этом качестве нещадно страдает от многочисленных игр и тренингов в рамках периодически проводимых «в разных уголках земного шара» совещаний региональных руководителей. Вот как автор описывает некоторые из них: «Генеральные директора подразделений — все серьезные, взрослые, состоявшиеся люди, кое-кто уже с сединой на висках, заранее получали роли, причем каждый раз, повинуясь изощренной фантазии Свена, новые. … На прошлом партсобрании Арсений играл роль замдиректора химкомбината по закупкам: он должен был оспаривать эффективность систем очистки, которые «продавал» другой представитель N — его коллега из Египта. На Арсения надели защитную каску, как положено на настоящем производстве, белый халат и бахилы — видок был еще тот!»

Или вот еще: «На этот раз корпоративных мучеников из разных регионов разбили на несколько групп — в зависимости от цвета кружка, намалеванного на карточках с их именами, — и раздали им задания. Каждая группа выбрала себе «пастуха», или «помощника», остальным тщательно завязали глаза — им достались роли заблудших овец. У пастухов была одна задача — как можно скорее загнать стадо в очерченный круг «на лужайке». При этом все должны были молчать: подавать друг другу звуковые сигналы можно было, только звоня в колокольчик. Чтобы хоть как-то справиться с заданием, члены стада (а в каждом из них было человек по 15) предварительно договаривались о том, что означает тот или иной звук. А поскольку для каждой «овцы» была разработана своя система знаков, все постоянно путались. Арсений метался по залу... Когда он наконец попал в заветный круг, в ушах у него стоял такой гул, что, казалось, голова вот-вот разорвется».

А вот и своеобразный апофеоз: «Вечером первого же дня, после короткой экскурсии по Токио, было запланировано торжественное мероприятие. Всех участников слета разместили в огромном ... амфитеатре. На сцену вышел гендиректор японского подразделения в традиционном самурайском одеянии и после краткой приветственной речи подозвал к себе какого-то немыслимого клоуна в боевой раскраске. Клоун раскланялся, щелкнул пальцами, и изо всех дверей, со всех сторон амфитеатра в зал вбежали юркие юноши с десятками, даже сотнями самых настоящих японских барабанов и споро раздали их удивленным передовикам и их спутницам. ... Не говоря ни слова, без какого-либо предупреждения, клоун принялся бить в барабан, призывая зал поддержать заданный им ритм. «Бам» — передовики уловили идею и нестройно ответили: «бам». «Бам-бам», — усложнил задачу клоун, и зал уже четче воспроизвел ритм: «бам-бам». Еще несколько попыток, и репетиция была окончена. ... Клоун жестом разделил амфитеатр на две половины и начал работать с каждой по очереди, выстраивая всякий раз новую, все более и более замысловатую мелодию. Разбитые на две группы передовики, хочешь не хочешь, стали соревноваться друг с другом — кто лучше, точнее и дружнее воспроизведет задаваемую клоуном последовательность звуков: три сильных удара, два слабых, три медленных, четыре быстрых. Сам черт ногу сломит... Участники представления потеряли всякий энтузиазм и стали недоуменно поглядывать друг на друга: сколько, дескать, нам тут еще… Подруги передовиков, подхихикивая, крутили пальцами у виска. И если бы не руководители регионов, наблюдавшие за действом со сцены, этот концерт давно бы прекратился сам собой. Через пятьдесят минут все колошматили по своим барабанам с таким остервенением, что еще чуть-чуть и они бы маршем пошли на Киото».

Все эти действа Арсений воспринимает крайне негативно, считая их «топорной формой управления людьми» и ассоциируя то с показушными мероприятиями советской эпохи, откуда, кстати, название кейса, а то и с агрессивным поведением учительницы начальных классов из детских воспоминаний Арсения: «Ругая учеников, она чаще всего сравнивала их со стадом баранов. Так этот образ и засел в памяти Арсения, всплывая оттуда неожиданно и всегда как-то некстати...» (!!!) Своей кульминации сюжет достигает в сцене диалога Арсения со своим руководителем Свеном, который в ответ на упреки Арсения в бесполезности проводимых мероприятий, в свою очередь, обвиняет Арсения в «блокирующем поведении», «плохом лидерстве» и неприятии «эффективного, отработанного корпорацией инструмента управления». Кейс заканчивается постановкой автором ключевого проблемного вопроса: «Смириться или восстать?» — недовольство тружеником сурового капиталистического производства нелепыми, с его точки зрения, корпоративными играми довело его до перспективы увольнения. Трое экспертов сочли необходимым познакомить посетителей сайта со своими вариантами решений кейса. Интересно, что сквозь различные формы и стили изложения все трое сошлись в следующем:

1. То, что делает Свен — правильно: «Свен знает, что для слаженной работы всей системы, как и отдельных ее частей, ей необходимо управлять по принципу галеры: взмах веслом каждого гребца должен быть координирован с взмахами весел остальных гребцов. Если некоторые гребцы работают веслами в ином темпе — галера-корпорация не сдвинется с места, ее обгонят даже одноместные лодчонки.» (Евгений Лушев, IKEA)

2. То, как все воспринимает Арсений — неправильно: «Очевидно, что Арсений не может или не хочет сформировать грамотный социально-технический механизм в виде команды единомышленников и прозрачных бизнес-процессов. Такой руководитель, который считает или фактически делает себя незаменимым просто опасен для любой организации... Странно, что Арсений, являющийся руководителем, не понимает жизненную необходимость таких встреч хотя бы раз в квартал. ... ?! Косность мышления, неприятие нового, закрытость в своей работе…вот что демонстрирует Арсений. Может это именно у него «топорный» стиль работы?... ? Арсений демонстрирует невероятную незрелость мышления!» (Вадим Цуварев, «Медком-МП»)

3. Арсению необходимо измениться или уходить: «Арсению нужно просто выбрать между возможностью быть одним из множества топ-менеджеров корпорации N и директором российской компании.» (Сергей Чертопруд, «ЭКСМО»)

Вот ведь оно как: драматические переживания центрального персонажа, блестяще и со знанием дела описанные автором кейса, вроде бы заставляют сочувствовать профессионалу, вынужденному играть не в свои игры, а эксперты думают по-другому! Но только ли этим все-таки интересна проблематика кейса для практикующего тренера? На мой взгляд, в обсуждении содержания осталась пара не до конца отвеченных вопросов, которые, впрочем, и не об Арсении и Свене, а о тех, про кого почти ничего и не сказано, а именно:

1. Какие цели ставились перед описанными мероприятиями их организаторами?

2. Почему взаимосвязь между поставленными целями и решениями по процессу оказалась непонятой либо непринятой участниками мероприятий (по крайней мере, одним из них)?

Ответы на первый вопрос в кейсе приведены следующие: «Усвоение технического материала, сплочение коллектива, повышение знаний участников о продуктах компании», «внимательность, координация, командное поведение» и так далее. Итак, организаторы поднимали уровень технической компетентности, развивали внимательность и координацию, а также отрабатывали простейшие командные взаимодействия. Уже навскидку можно отметить, что техническая компетентность развивается не у тех и не так, то же и про внимательность с координацией — задачи, скорее, еще дошкольного периода. Сплочение команды несколько актуальнее и намерение это, безусловно, благое, однако как насчет ответа на второй вопрос?

Навыки работы в команде развиваются в любом виде деятельности — главное, чтобы в наличии были критерии оценки результата и чтобы все участники оказались тем или иным образом в эту деятельность вовлечены. Достигается это, как правило, созданием «игрового» интереса — ей Богу, интересно же стучать в барабаны или участвовать в конкурсе национальных танцев (это еще один пример из кейса)! И вот так рождаются наши пресловутые «тимбилдинги» — иностранное словечко, ассоциативный ряд и эмоциональная окраска которого меняется буквально на наших глазах от эффективной технологии к псевдокорпоративному обязательному идиотизму. Вот в этом, собственно, и заключается главная проблема, связанная с неведомыми коллегами по тренерскому цеху, точнее, с их продуктом: отсутствие любого полезного результата, кроме командного сплочения, позитивно воспринимается далеко не всеми. Арсений — не дебил и не злодей, он также и не Робинзон Крузо, в одиночку сидящий на своем региональном «острове». Он руководит командой, которая так или иначе достигает хороших результатов. Только он не хочет сплочения ради сплочения, он видит другие проблемы, и он также, как и все, нуждается в развитии. В сохранившейся ситуации выбор решения «измениться» будет означать для него вульгарный конформизм, поскольку иных разумных резонов, кроме сплочения, в предлагаемых ему мероприятиях нет и не предвидится,

Однако есть и другой выход: Арсению и его коллегам необходимо предложить альтернативное решение — корпоративное мероприятие, содержание которого бы не только работало на сплочение команды, но и развивало бы отдельные навыки, отвечающие статусу участников, их восприятию сегодняшней ситуации в бизнесе компании и собственным приоритетам развития, например, лидерские навыки. Концепция такого мероприятия уже давно создана и неплохо проработана! А называть его принято бизнес-симуляцией.

Симуляция? Какое-то не очень, видимо, хорошее слово. Что-то стоит за ним такое малоприятное, искусственное, обманчивое. Сразу вспоминаются анекдотические диалоги врача с больным, который не хочет куда-то идти (например, на работу или в армию служить), а потому усиленно пытается делать вид, что он серьезно болен и убедить в этом врача, дабы тот предоставил ему некую форму освобождения. Давайте проверим — заглянем, к примеру, за ответом в Большую Советскую Энциклопедию! И точно!!!

Симуляция (от лат. Simulatio — видимость, притворство) — ложное изображение болезни или отдельных ее симптомов человеком, не страдающим данным заболеванием. Различают умышленную и патологическую. И так далее...

Однако мы говорим все же о бизнес-симуляции. Это еще что? Может быть, ложное изображение болезни бизнеса или отдельных его симптомов с целью, например, сокращения каких-нибудь зависящих от состояния бизнеса платежей? А что, чем налоговая оптимизация в свете данного определения не есть симуляция? А, может, наоборот — представление бизнеса в более выгодном свете для определенных целевых групп в целях, скажем, предотвращения падения рыночной стоимости акций? Впрочем, БСЭ называет подобную симуляцию наоборот таинственным словом «диссимуляция», а такое определение применительно к бизнесу практически нигде и никак не используется.

Тем не менее, при всех этих замечательных предположениях поисковая система в Интернете на запрос о «бизнес-симуляции» выдает отнюдь не сводки экономических преступлений из зала суда, а ссылки на сайты, посвященным либо таинственным компьютерным технологиям, в которых я, в отличие от своего сына, ничего не понимаю, либо тематике бизнес-тренингов, что мне в силу сегодняшней профессии гораздо ближе. В этой связи наилучшим выходом будет обращение к источникам, сформулированное выше, а именно перевод латинского слова Simulatio — видимость, притворство.

Кто из нас не мечтал выйти на сцену с легендарным монологом «быть или не быть?», кто из нас не мнил себя на сцене в противоречивой роли Принца Датского, окутанный всеобщим восхищением и громом аплодисментов? А почему в прошедшем времени? Кто из нас сегодня не мечтает это сделать, ну хорошо, пусть не в форме «я хочу», а, скажем, в форме «ну вот, если вдруг каким-либо таинственным образом представится такая возможность, то я, вероятно, не стал бы с ходу ее отрицать, а на определенных условиях, может быть, и т.д., и т.д....»? Хорошая новость: сегодняшние формы организации тренингового процесса вполне позволяют это сделать — создать видимость, притвориться, что вы-то как раз и есть Гам..., стоп — лучше так: лицо, оказывающее влияние на процессы управления Датским королевством, возможно, ставящее перед собой определенные цели и с некоторой определенной эффективностью их достигающее. А современные технологии обучения позволяют пойти и дальше — представьте себе, что вы вдруг стали Гамлетом и Шекспиром в одном лице, что прямо на сцене вам позволено забыть о пьесе и принимать любые решения по своему усмотрению, при этом, правда, как-то реагируя на то, что делают другие персонажи. А потом в результате всего этого еще и сравнить собственные достижения с достижениями Гамлетов из другого состава или других театров. А потом еще и получить некую обратную связь о том, что удалось и что можно было сделать лучше, от того, кто принял на себя такие непростые полномочия — некоего театр-тренера, к примеру.

Вот в этом и заключается главная идея бизнес-симуляции: построение искусственного мира (моделирование) и помещение в него обучаемого на определенный срок с возможностью наблюдения за его поведением в рамках определенных же правил (имитация). Участник симуляции, для краткости его можно называть, к примеру, «симулянт» (это еще одна шутка!), в полном соответствии с изложенным выше определением «создает видимость», что он является определенным персонажем моделируемого мира, и «притворяется», что играет по его правилам.

Теоретические основы использования бизнес-симуляций в тренинговой практике можно найти в книгах «Игра в тренинге», «Эффективный тренинг с помощью ролевых игр» и статьях «Новая игра для бизнеса», «Бизнес-симуляции. Советы начинающим игрокам». Отличие от традиционных ролевых игр классического «тренинга» (например той, в которой Арсений играл роль замдиректора химкомбината) видится как раз в искусственности ситуации, когда участник «имитирует» отнюдь не свою собственную повседневную или не очень рабочую практику в соответствии с принципом научения «скажи — покажи — дай попробовать — поправь». Так, если мы учим забивать гвозди молотком, то, вероятно, мы расскажем ученику как это делается, сами забьем перед ним гвоздь, затем попросим это же сделать его и поправим где будет необходимо. Но это простейший технический навык, а как насчет навыков общения? А как насчет навыков руководства? Проблема заключается в том, что в случае обучения забивания гвоздей ученик прекрасно отдает себе отчет в том, что забивать их он не умеет, иначе обучение теряет всякий смысл. Но ведь забивать гвозди молотком можно одним-единственным образом, а управлять сотрудниками можно по-разному, как и разговаривать с клиентами.

То есть ученик, не умеющий забивать гвозди, либо никогда не пытался этого делать, либо все предыдущие попытки оказались неудачными, причем критерий оценки успеха определенно ясен. А менеджер по обслуживанию клиентов обслуживает их каждый день, так же, как и руководитель каждый день руководит, и тот факт, что их еще не уволили означает, что за плечами есть не только неуспехи, но и успехи тоже, (опять Арсений!) причем достигнутые, в том числе, весьма спорными методами — а что тут удивительного?

Да и критерии оценки не всегда ясны — то, что одному представляется победой, для другого окажется неудачей. Помню, как в разборе одной реальной ситуации, когда руководитель сделал выговор опоздавшему на работу сотруднику в присутствии его коллег и тот, в результате, больше не опаздывал, один из участников тренинга оценил действия руководителя как успешные, имея в виду полученный результат и сообщив, что он сам так всегда делает, а другой — как неудачные, обратив внимание на более чем вероятное снижение уровня мотивации сотрудника.

Иными словами, имитация реальных рабочих ситуаций участников тренинга очень часто приводит к парадоксальному результату — в ролевых играх они, в конце концов, начинают демонстрировать то, что от них ожидается — то есть вроде бы научаются, а возвратившись на свои рабочие места опять возвращаются к прежним привычкам, малая эффективность которых уже когда-то привела их руководство к идее проведения тренинга. То есть их научили забивать гвозди, а они так и не поняли зачем гвозди вообще нужно забивать!

В практике тренингов для продавцов-консультантов дилерских автоцентров нередко возникают такого рода проблемы. Практически все автопроизводители требуют от своих продавцов выполнение так называемых стандартов консультативной продажи, когда продавцы не спрашивают потенциальных клиентов о том, какие именно модели и в какой комплектации их интересуют, а проясняют их реалии и потребности, после чего на этой основе рекомендуют модель сами. В такой логике рекомендованная модель не всегда совпадает с той, которая привлекла клиента в автосалон, но как раз это и нравится клиентам — они понимают, что профессионал рекомендовал лучший вариант специально для них. Можно ли этому научить на тренинге? Безусловно, в имитации общения с клиентами участники ведут себя правильно, к примеру, пытаются задавать открытые проясняющие вопросы, да только никогда потом их не задают реальным клиентам, считая это чем-то излишне теоретизированным и не имеющим отношение к «реальной жизни», к тому же еще и трудоемким. Ведь клиенты и так покупают у них автомобили, а вопрос придет ли такой клиент еще раз в тот же самый автосалон и лично к ним не увязывается в их сознании с их же определенными действиями. А все потому, что нет понимания этой связи, поскольку рабочие привычки и в некоторых случаях их реально позитивные результаты заслонили собой цели тренинга.

Выход как раз и представляется в создании искусственного мира, где бы им пришлось продавать не автомобили и даже не авторучки с фломастерами, как это иногда делается на тренингах по продажам, а, к примеру, идеи! Продажа идей — это ведь тоже продажа, а коллега — это ведь тоже клиент, только внутренний. Тяжело убедить кого-либо принять свою идею, не зная имеющихся приоритетов, а чтобы узнать надо спросить, задавая что...? Правильно, открытые вопросы. И так далее...

Кроме того, симуляция, как правило, многофункциональна, то есть одно и то же задание можно использовать для разных целей. Для тренера такой инструмент становится исключительно полезным ресурсом, а участники тренинга получают возможность видеть скрытые связи между разными элементами описываемых процессов. Так, симуляция «Живая вода», созданная в компании CBSD Thunderbird Russia, описывает проблемную ситуацию в жизни одного придуманного регионального производства минеральной воды и содержит в форме «ин-баскет» (хаотического набора псевдо-реальных документов) взгляд на проблему со стороны разных функциональных подразделений. Тренер может использовать эту симуляцию для развития навыков принятия решений, составления и презентации предложений, ведения переговоров (ролевые игры на согласование позиций разных департаментов), развития много-функциональных команд (когда участники получают роли, отличные от их реальных рабочих функций) и даже составления маркетингового плана.

Сложность проведения такого рода симуляций заключается в том, что заранее не известен их игровой результат, — непонятно, например, не только каков будет совместно подготовленный план выхода из кризиса, но и будет ли он подготовлен вообще. Тренер может столкнуться с внезапно разгоревшимся конфликтом участников, слишком большими затратами времени, жалобами на недостаток информации или непониманием того каким и в какой форме должен быть результат. Однако имеющиеся риски представляют для тренера замечательную возможность поговорить с участниками не только о том, о чем заранее планировалось говорить, но и о других аспектах увиденного процесса — навыках поведения в конфликте, управления временем, прояснения задачи и критериев оценки результата и так далее. Может получиться так, что игровой процесс выявит истинные, реальные проблемы организации, и эти проблемы тогда станут настоящим открытием для инициаторов тренинга.

Принимая во внимание эти аспекты, игрокам в разных симуляциях зачастую могут предоставляться самые широкие полномочия. Так, в игре Looking Glass, придуманной компанией FGI и известной на российском рынке уже более десяти лет, участники получают роли сотрудников разного уровня крупного международного производителя стекла. Методология проведения игры предполагает, что каждому департаменту предоставляется собственное помещение, каждому сотруднику — рабочее место, оборудованное современным офисным оборудованием, после чего участники получают полную свободу действий. По окончании каждый из них получает от тренеров обратную связь по эффективности собственной деятельности, оценку деятельности своего департамента и предприятия в целом, о перспективах развития собственных лидерских качеств.

Бизнес-симуляция «Золото королей пустыни»

Другие симуляции предполагают меньшую вариативность игровых событий, во многих случаях даже весьма ограниченный набор возможных результатов, зато оценка этих результатов в силу лучшей предварительной проработки более очевидна и для участников тренинга, и для тренера. Так, в игре «Золото королей пустыни» (разработка компании Eagle’s Flight, используется в тренигах CBSD Thunderbird Russia), также не первый год известной на российском рынке, несколько команд участников конкурируют между собой в игровой задаче путешествия за золотом через таинственную и безжалостную пустыню. Принципиальных вариантов возможного результата всего три — или команда побеждает, то есть приносит больше золота на «базу», или приносит меньше золота, но все же выживает в пустыне, или, извините, не выживает вовсе. Результат зависит от умения участников ставить цели, планировать ресурсы, работать с информацией, взаимодействовать в команде. Игра регламентирована — процесс поделен на двадцать пять трехминутных раундов, время жестко контролируется, каждая команда в каждом раунде должна выполнить несколько обязательных заданий, зато используемые шаблоны оценки результатов позволяют получить ясную и четкую картину.

Однако, как же быть в ситуации, когда организаторы мероприятия не ставят перед ним никаких задач, кроме все того-же «сплочения». Может быть, потому что не видят такой необходимости, или решают эти задачи какими-то другими средствами, или по какой-то другой причине. Выход видится в развитии той группы навыков, которая, с одной стороны, абсолютно критична для эффективной командной работы, и, с другой стороны, всегда нуждается в развитии у любого из нас — навыков эффективной коммуникации. Разумеется, эти навыки предполагались к активному использованию и развитию во всех мероприятиях с участием Арсения, поэтому стоит выделить несколько важных условий для такого рода игр:

1. Разделение участников на четко определенные команды с четко поставленными задачами
2. Наличие конкуренции — соревнования команд
3. При этом взаимозависимость команд друг от друга, объективная невозможность для любой команды одержать победу, никак не взаимодействуя с другими
4. Как следствие, постоянная необходимость о чем-то договариваться на внешнем уровне (с другими командами) и внутри собственной команды.

Бизнес-симуляция «Обещания, обещания!»

Несколько хорошо себя зарекомендовавших бизнес-симуляций компании Eagle’s Flight, используемых в тренингах CBSD Thunderbird Russia вполне отвечают этим требованиям. Так, игра «Обещания, обещания!» моделирует типичные препятствия, которые возникают при взаимодействии различных подразделений компании. Задача игры — усвоение таких установок в поведении, которые позволяют преодолеть барьеры в коммуникации, повысить уровень доверия между сотрудниками, достичь максимальной продуктивности в работе, используя подход «выигрыш-выигрыш». Искусственный мир игры — это, не больше ни меньше, как аналог Организации Объединенных Наций, только с экономическим уклоном. Участники игры представляют различные забавные и не очень забавные придуманные государства, а тренер становится неким мастером дипломатических церемоний, фасилитирующим, как всегда, общий процесс. У делегаций разных государств, как и у представителей разных подразделений одной большой компании, задача двоякая — сработать как на общие интересы, так и на свои собственные, заключающиеся в выполнении неких предвыборных обещаний по обеспечению населения необходимыми для жизни ресурсами. В этой игре, правда, нет явных провозглашенных победителей, но де-факто таковые появляются среди команд, набравших в результате всех обменов максимальное количество необходимых для себя ресурсов. Для этого нужно уметь не только заключать сделки, но и создавать себе союзников среди других — правила игры разрешают каждой из команд общаться только с некоторыми другими командами из общего списка, в то время, как необходимые ресурсы могут находиться вне этого круга.

Практически ни одна игра не обходится без разрешенных элементов конфронтации — так называемых «скандалов», которые могут принести тактический выигрыш, но никогда не приведут к стратегическому. Живая и непосредственная иллюстрация норм эффективного командного поведения.

Бизнес-симуляция «Совет Мудрейших»

В игре «Совет мудрейших» участники становятся представителями различных средневековых профессиональных кланов, соревнующихся за право вхождения в этот самый Совет при дворе короля Артура. И снова в разных раундах участники с разной степенью эффективности обмениваются друг с другом различными игровыми «ресурсами», включая немаловажный «информационный» ресурс, однако в этой игре есть и объявленный победитель — клан, который в числе немногих других прошел в Совет, набрав при этом не только максимальное количество ресурсов в денежном выражении, но и получив от других команд максимальное количество очков по критериям Честности, Доверия и Уважения. Задача, которое находит свое реальное воплощение не только внутри любой компании, но и во внешних коммерческих взаимодействиях, где фактор позитивных личных отношений играет не менее важную роль, чем максимальная выгода.

Бизнес-симуляция «Ветер возможностей»

Игра «Ветер возможностей» заставляет участников еще и руками поработать — несколько команд непосредственно в игре производят и реализуют различные аксессуары для парусного спорта из разноцветных карабинов и канатов, здесь моделируется мир соленых волн, солнца и ветра. Как ни странно, производимую продукцию не надо «продавать» в методологии тренинга по продажам — спрос на нее гарантирован, однако закупочные цены сильно отличаются в разные игровые периоды, к тому же необходимые ресурсы, как всегда, имеются, по большей части, у других команд. В этой игре для победы необходимо не только уметь заключать сделки, но и эффективно планировать свою деятельность, обеспечивая для реализации максимальные объемы нужного продукта в нужное время.

Существует также целый набор разнообразных симуляций, проводимый в формах хорошо знакомых с детства настольных игр и хорошо знакомых в отрочестве компьютерных игр. Формы эти, конечно, известные, однако содержание и процесс использования подчиняются уже хорошо известным нам законам. Здесь уже практически нет места необходимости договариваться с другими командами, но есть необходимость договориться внутри своей, есть простор для аналитической работы, связанной не только с принятием решений, но и с оценкой результата. Вариативность таких игр меньше, чем у предыдущего набора, но Арсению они, вероятно, понравились бы больше, поскольку основаны, как правило, на живом, реальном бизнес-материале.

В настольной игре «Эффективность продаж» (разработка компании BTS, используется в тренингах CBSD Thunderbird Russia) участники становятся руководителями отдела продаж компании, предлагающей корпоративным клиентам различные электронные продукты и коммуникационные решения. Все команды игроков по ходу игры проходят практически через один и тот же набор ситуаций принятия решений с предлагаемыми вариантами этих решений и заранее подготовленными под них описаниями последствий. Вариативность достигается через необходимость периодического выбора карточек «стратегия», набор которых хотя и немалый, но ограниченный, и содержание которых заранее известно, в отличие от последствий того или иного выбора. Игра направлена на развитие навыков создания разных стратегий продаж, расстановки приоритетов в клиентской базе, управления персоналом продаж и другим умениям, необходимым менеджеру по работе с клиентами, а результаты легко отслеживаются по таблицам финансовых показателей, показателей удовлетворенности клиентов и использования ресурса времени. Внешне процесс игры весьма забавен — участники зачитывают карточки, совместно принимают решения, знакомятся с последствиями и, в соответствии с ними, передвигают по игровому полю пластиковые стаканчики с монетами. Замечательная возможность посмотреть в буквальном смысле сверху на эффективность решений в области продаж с точки зрения их влияния на общую финансово-экономическую ситуацию, в которой находится компания.

Великому русскому учёному Михаилу Васильевичу Ломоносову приписывают такую фразу: «Математику уж затем учить нужно, что она ум в порядок приводит». Финансы — это и есть «математика» управления компанией. Представление о финансах менеджерам любых функциональных подразделений нужно иметь не только затем, чтобы уметь говорить на одном языке с сотрудниками бухгалтерии, бюджетного отдела или инвестиционного департамента. Знания в области финансов помогают составить глобальную картину бизнеса компании, в которой работает менеджер. Настольная игра «От стратегии к тактике» («Business Acumen») компании BTS по технологии напоминает предыдущую. В этой игре моделируется производственно-хозяйственная деятельность некоторого предприятия и анализируется процесс кругооборота его капитала. Участники игры разбиваются на команды, каждая из которых выполняет функции топ-менеджмента предприятия. Задача участников состоит не только в понимании законов превращения денежных форм капитала в неденежные и отражения этих процессов в финансовой отчётности, но и в оценке влияния тактических и стратегических решений, принимаемых руководством компании, на её финансовое положение. Недаром оригинальное английское название игры «Business Acumen» в дословном русском переводе звучит как «Деловая хватка».

Компьютерные симуляции позволяют перенести игровой процесс со столов и бумажных листов на экраны компьютеров. В игре «The Complete Project Manager» (разработка компании SMG, используется в тренингах CBSD Thunderbird Russia), посвященной развитию навыков руководства проектами, участники в роли руководителей проекта принимают решения по взаимодействию с различными заинтересованными сторонами проекта в различных рабочих ситуациях, возникающих по ходу. Результаты этих решений отслеживаются по финансово-экономическим показателям, показателям состояния команды проекта и другим.

Компьютерные симуляции — такие, как описываемая игра, имеют одно несомненное преимущество — с их помощью можно создавать непрерывно меняющуюся комплексную ситуационную модель — так, последствия принятых решений могут отражаться на самых разных сторонах деятельности организации, каждая из которых имеет свое собственное электронное место на интерфейсе, информация тоже может быть получена из различных источников, даже из «курилки». Современные компьютерные симуляции, кроме того, по качеству графики и звука, степени интерактивности и другим используемым решениям ничем не уступают популярным компьютерным играм. Так, приняв некое решение по ходу игры, участники видят, как проходит его обсуждение компьютерными персонажами (роли исполняют специально приглашенные актеры) и из этого же обсуждения черпают важную для себя информацию, персонажи также могут обращаться с экрана непосредственно к игрокам. Правда, надо иметь в виду, что ассортимент принимаемых участниками решений все равно ограничен определенным набором. Позитивной стороной такого подхода является уже «зашитые» в игру подсчеты игровых результатов и их комментарии — своего рода, готовая к употреблению обратная связь.

Так что альтернатива у Свена с Арсением есть. С развитием рынка тренинговых услуг развивается и ассортимент предлагаемых решений. Классический тренинг все больше и больше обогащается современными методами, делающими выводы из тренинговой практики более ясными и визуализированными, а процесс обучения более живым и увлекательным. Однако старую добрую тренерскую роль все равно никто не отменял, и тренер по-прежнему должен предоставить индивидуальную обратную связь участникам по результатам любого практического задания — и решений в смоделированном электронном мире, и презентации кризис-менеджера г. Гамлета, начинающейся со слов «Быть или не быть». Ведь даже готовые электронные комментарии принятых решений могут быть не всегда понятны и не всегда приняты участниками — лекции и семинары в академическом обучении еще никто не отменял даже при наличии большого количества учебников. В любом случае, процесс не должен подменять собой результат, за который все еще отвечает тренер.

Олег Иванов, cтарший тренер компании CBSDThunderbirdRussia, специально для Executive

Фото: www.ini21.ru