Хороший человек – это не профессия

Executive продолжает публиковать главы из книги Федора Нестерова «Fast Менеджмент: Управлять - это просто, если знаешь как». Чтобы не ограничиваться простой публикацией, корреспондент взял интервью у автора по материалам одной из глав.

Executive: У вас в книге есть раздел «Сотрудники: инструкция по эксплуатации», а в ней глава «Почему сотрудники – это не просто люди, и в чем отличие одних от других». Скажите, насколько вообще допустимо в серьезных книгах использовать цветистые названия?

Федор Нестеров: При написании книги по таким сложным и трудным для понимания вопросам, как управление, любой автор всегда сталкивается с дилеммой.

– С одной стороны, предмет требует, чтобы изложение было четким, структурированным, разложенным по полочкам и т.п. Прямо так и тянет к всеобъемлющим выводам, академическим формулировкам, теоремам и доказательствам…

– С другой стороны, если вы хотите написать практическую книгу, то она должна быть достаточно увлекательной для того, чтобы удерживать внимание вечно занятого руководителя хотя бы в течение нескольких часов. Ведь у него так мало свободного времени и так много конкурентов за это свободное время (семья, телевидение, интернет, тусовки и многое др.). Книжку легко купить, но трудно прочесть. А нужно сделать так, чтобы руководитель не только прочитал книгу, но и запомнил ее содержимое, а потом захотел попробовать все это на практике.

Каждый решает эту задачу по-своему. Я иду по пути выделения главного и поиска ярких, запоминающихся образов. Задача – сделать так, чтобы и через много лет после прочтения читатель все еще помнил эти образы и мог ими пользоваться. Это не всегда удается, но если к этому постоянно стремиться, то время от времени появляются настоящие перлы.

Executive: Можете привести пример удачного образа?

Ф.Н.: В качестве удачного примера можно привести подачу правильного образа руководителя.

Если хочешь стать хорошим руководителем, нужно сначала понять, как выглядит хороший руководитель и как он себя ведет. Нужно представить, какой у него правильный образ.

komandir.jpgВ средствах массовой информации, литературе и кино руководитель очень часто представляется в образе человека, который идет впереди всех и личным примером увлекает всех за собой. Как командир, который перед атакой первым вылез из окопа под пули и с криком «Ура! Вперед! За мной!» побежал вперед, надеясь, что его подчиненные тоже вылезут под пули и побегут вслед за ним.

Вынужден вас разочаровать – это неправильный образ руководителя. Просто большинство писателей и сценаристов никогда не были хорошими руководителями, поэтому и не знают, как он на самом деле выглядит.

Если хотите получше запомнить этот неправильный образ, чтобы не попадаться, представляйте его в виде «бурлака на Волге». Помните, есть такая картина – «Бурлаки на Волге» – огромная баржа, единственной движущей силой которой являются изможденные люди-бурлаки, которые за веревку из последних сил тянут эту баржу вперед? Руководитель, увлекающий всех за собой – такой же бурлак. А его компания – баржа, которую он в одиночку тянет за собой.

Все негативные последствия такого поведения очевидны:

  • Силы одного человека ограничены, поэтому его энергии может просто не хватить на то, чтобы сдвинуть компанию с места.
  • Пока вы надрываетесь, вы сдерживаете энергию ваших подчиненных, они скучают, ожидая шанс проявить себя. Стоит бурлаку, то есть вам, остановиться, и движение вперед прекратится...

burlaki.jpg

Правильный образ руководителя совсем другой – подчиненные рвутся вперед, а он только направляет их движение и регулирует скорость

Правильный образ – кучер на тачанке (скоростная повозка). В тачанку впряжены лошади (подчиненные), которые рвутся вперед, а кучер (руководитель) только направляет и регулирует их движение. Он дергает за поводья, когда хочет повернуть. Голосом, а если нужно, то и кнутом он подстегивает лошадей и заставляет их бежать так резво, как ему нужно. Натягивая поводья – сдерживает движение, вплоть до полной остановки, если считает это нужным.

Такое поведение дает руководителю существенные преимущества:

  • Скорость тачанки определяется количеством и резвостью лошадей, а не энергией кучера.
  • Задача кучера не двигать тачанку, а определять – куда нужно ехать.
  • Если кучер устанет или напьется, в общем, по любой причине выйдет из строя и упадет в телегу, то вышколенные лошади сами отвезут его домой...

voznitsa.jpg

Хороший руководитель, прежде всего, сосредотачивается на том, чтобы создать и натренировать себе хорошую команду подчиненных: энергичных, профессиональных, управляемых, объединенных единой целью.

После того, как такая команда будет создана, руководитель сосредотачивается на определении стратегии – куда идти – и организации текущего управления командой. Так, чтобы не перегружать подчиненных детальными инструкциями (на жаргоне управленцев это называется «переставлять ноги»). А, наоборот, – ставить перед подчиненными более общие задачи, предоставляя им самим полную свободу в проработке мелких деталей. Это освобождает руководителя от мелких хлопот и дает подчиненным возможность для самореализации.

Только после этого тачанка компании резво побежит в нужную руководителю сторону, не требуя мелочного контроля с его стороны. А в качестве награды – он сам получит возможность заняться лично тем, что считает важным и нужным (например, бросить поводья, упасть в телегу и посмотреть на небо).

Через несколько лет после первого использования этих образов я делал опрос руководителей, участвовавших в программе, и оказалось, что абсолютно все опрошенные эти характерные образы запомнили. И очень многие впоследствии утверждали, что эти образы оказали ключевое влияние на перестройку их стиля работы, поскольку давали им четкое видение, куда они идут и насколько это отличается от того, где они находятся сейчас.

Поэтому теперь я могу приводить их как удачный пример.

Executive: С образами понятно, а теперь расскажите о том, почему сотрудники – это не просто люди.

Ф.Н.: Как обычно, все спрятано на самом виду и поэтому не заметно.

В соответствии с положениями соционики (наука, изучающая особенности коммуникации между людьми) есть четыре уровня коммуникативного пространства: физический, психологический, социальный и интеллектуальный.

  • Физический – это уровень тела человека, процессов в нем и его взаимодействия с окружающей средой. На этом уровне мы спим, едим, обнимаемся, убираем комнату и т.п.
  • Психологический – это близкая дистанция в общении и нет строгих формальных ограничений. Как правило, это общение в небольших группах людей, хорошо знакомых нашему человеку: семья, круг близких знакомых, общение в группах по интересам.
  • Социальный – это общение на дальней психологической дистанции. Действуют нормы, выработанные в социуме: это либо писаные законы, либо не писаные, т. е. традиции, обычаи и прочее.
  • Интеллектуальный – это уровень мыслительной деятельности. На интеллектуальном уровне человек общается со всей той информацией, которая накоплена людьми до него.

Мы часто повторяем известное утверждение «Хороший человек – это не профессия», но не всегда осознаем его глубинный смысл: разделение понятия «человек» (психологический уровень общения) и понятия «сотрудник» (социальный уровень общения). Проблемы на работе всегда возникают от того, что люди путают эти понятия.

Сотрудник – это не просто человек, это человек, выполняющий определенную работу за вознаграждение

Понятие вознаграждения можно толковать в самом широком смысле слова: материальное вознаграждение, статус, удовлетворение от работы и многое другое. Поэтому данная формула распространяется на любых сотрудников, в том числе и на сотрудников некоммерческих организаций, которые формально не получают денежной оплаты за свой труд.

Из этого, казалось бы, очевидного утверждения, следует, что потребность в сотруднике возникает, когда возникает потребность в результатах выполняемой им работы, и пропадает, когда пропадает эта потребность. Иными словами, сотрудник нужен компании только до тех пор, пока ей нужна выполняемая им работа. (Точно также и компания нужна сотруднику до тех пор, пока она удовлетворяет его потребности: материальные, условия труда, возможность самореализации и т.д. Что мы часто и наблюдаем в типичном поведении сотрудников).

Это звучит очень непривычно и даже цинично. Но суть дела от этого не меняется. Существует четкая причинно-следственная связь:

Причина: Компания создается для реализации определенной цели.

  • Следствие 1: Для достижения цели компании необходимо, чтобы ее сотрудники выполнили определенную работу.
  • Следствие 2: Для выполнения определенной работы нужны сотрудники с определенными знаниями и навыками.

Все в этой цепочке взаимосвязано: как только изменяется причина, немедленно меняются следствия. Как только ситуация на рынке изменяется, меняются потребности компании в выполнении определенной работы и изменяются ее потребности в сотрудниках. Каких-то сотрудников теперь будет не хватать, а какие-то могут стать лишними и бесполезными для компании, как становится лишним и бесполезным физически или морально устаревшее оборудование.

Как и в любых товарно-денежных отношениях, кроме понятия «качество», существует и понятие «стоимость». Поэтому даже когда полезность сотрудника для компании не меняется, может измениться относительная стоимость сотрудника для компании. Она может повышаться или понижаться в зависимости от состояния рынка труда и других факторов. Поэтому всегда имеет смысл оценивать полезность сотрудника с точки зрения соотношения цена/качество.

Что из этого следует?

Очевидный факт – организационная структура конкретного подразделения и компании в целом является величиной переменной и должна постоянно изменяться в зависимости от потребностей компании в данный момент времени.

Это кажется банальным и очевидным, но практика показывает, что в любой организации, которая существует больше пяти лет, уже есть, как минимум, несколько сотрудников, которые были полезны компании когда-то давно, но сейчас уже не приносят пользы и только зря проедают ресурсы компании (включая такой ценный ресурс, как внимание и время руководителя). А в старых и крупных организациях таких сотрудников очень много.

В наших программах обучения руководители при прохождении этого курса проводят анализ своих подразделений с целью выявления подобных сотрудников и избавления организации от них. Редко какая организация проходит этот тест без выявления лишних сотрудников.

Кстати, избавляться от лишних сотрудников тоже можно по-разному: если сотрудника, когда-то принесшего много пользы, провожают с почестями и выходными пособиями, то это обычно очень хорошо действует и на того, кто уходит, и на тех, кто остается. Также хорошо действует быстрое избавление от сотрудников, которые не приносили много пользы.

Executive: Скажите, а можно с помощью этого принципа разобраться в такой деликатной проблеме, как совместная работа с друзьями и родственниками?

Ф.Н.: Вы правы, совмещение дружбы и работы очень часто оказывается невозможным из-за того, что они тоже существуют на разных уровнях общения. Поэтому при смешивании дружбы и бизнеса возникает противоречие: бизнес требует формального общения на дальней психологической дистанции, а дружба – неформального общения на короткой дистанции. Рано или поздно это противоречие себя проявит.

Кроме этого, есть еще одна проблема, которую можно назвать «несовпадение ожиданий». Каждая из сторон ожидает от другой стороны уступок в свою пользу.


Пример несовпадения ожиданий:

Предположим, что начальник взял себе на работу друга-подчиненного.

Начальник ожидает, что его друг во имя их дружбы поддержит его как начальника тем, что станет самым лучшим подчиненным – примером для остальных: будет лучше работать, приходить на работу вовремя, льгот и надбавок не просить и т.п. В общем – самый хороший и самый бескорыстный герой. Иначе, какая радость от друга-подчиненного?

Подчиненный тоже ожидает, что его друг-начальник будет к нему относиться «по-дружески»: давать больше поблажек, льгот, выделять среди других подчиненных, закрывать глаза на недоработки и т.п. В общем, будет меценатом и покровителем. Иначе, какая радость иметь друга-начальника?

В результате, оба ожидают друг от друга совершенно противоположного поведения, что рано или поздно создаст напряженность и приведет к кризису или в работе, или в отношениях.


Executive: А существует ли вообще возможность как-то совместить дружбу и работу?

Ф.Н.: Существует, хотя организовать это достаточно хлопотно: друзья, вынужденные работать вместе, должны разработать для себя несколько разных моделей поведения для рабочих и внерабочих ситуаций. Таких, как «формальная обстановка», «неформальная обстановка», «в присутствии подчиненных», «на приеме у начальства», и четко этих моделей придерживаться, предупреждая друг друга о том, в какой модели они сейчас находятся.

Отражением подобного поведения в народном творчестве является поговорка «Дружба дружбой, а табачок – врозь».

Пример формальной модели поведения:

  • Называть друг друга так, как это принято в данной компании для сотрудников, занимающих соответствующие должности. Например – только на «Вы» и по имени-отчеству.
  • Строго придерживаться отношений начальник-подчиненный, пока речь идет о делах и т.п.

Переключение с одной модели на другую должно происходить по заранее согласованным между собой процедурам. Например, начальник, закончив формальное обсуждение делового вопроса, может переходить к модели дружеской беседы, произнося фразу «А теперь я хочу услышать твое мнение как друга». Закончив обсуждение, он может возвращаться к формальной модели по фразе «а теперь возвращаемся к работе».

Если друзья смогут использовать разные модели поведения и легко переключаться между ними, то они могут совмещать дружбу и работу. Если нет, то одному из них лучше перейти на другую работу или прекратить дружеские отношения.

Executive: Вы упомянули о программах обучения для руководителей. Расскажите о них более подробно.

Ф.Н.: В настоящий момент мы предлагаем две программы дистанционного обучения руководителей. Обе программы построены на материалах, изложенных в книге, практические и нацелены на достижение участником конкретного результата, применительно к своей должности или своему бизнесу.

1. Бизнес-прорыв – как совершить прорыв в карьере руководителя и владельца бизнеса.

Эта программа дает базовый набор навыков руководителя:

  • Как добиваться результатов от работы своего подразделения.
  • Как мыслить и действовать как руководитель.
  • Какова внутренняя структура коммерческой компании и этапы ее развития.
  • Сотрудники: инструкция по эксплуатации.
  • Как построить отношения с другими руководителями.
  • Как подобрать себе заместителя (или построить отношения со своим непосредственным начальником).
Это универсальные знания, базовый курс для руководителей любого уровня.

Рост бизнеса - как перевести свой бизнес в состояние устойчивого роста.

Этот курс для владельцев и руководителей компании. И его задача обеспечить рост вашей компании.

Для этого вы последовательно проведете свой бизнес через следующие этапы:

  • создание (или обновление) продуктов, пользующихся спросом
  • построение системы продаж
  • управление растущим бизнесом
  • управление финансами

Executive: С линейными руководителями понятно, а почему вы отдельно выделяете владельцев малого бизнеса?

Ф.Н.: Потому, что работа владельца малого бизнеса очень трудна и имеет множество особенностей. Незнание которых и порождает столь высокую смертность среди малых бизнесов.1

Например, всем известно, что в малом бизнесе владелец обычно вынужден совмещать несколько ролей: владелец, директор, главный продавец или еще что-нибудь. В каждой из этих ролей он проводит некоторое количество времени. Каждая роль требует своих навыков и своего образа мышления.

Фокус в том, что психология человека такова, что та роль, в которой человек проводит больше всего времени, становится преобладающей. И ее образ мышления становится доминирующим. Больше всего времени владелец обычно проводит в роли директора или даже продавца. А роль владельца он исполняет очень редко – обычно, когда считает прибыли или убытки. И поэтому он перестает мыслить как владелец и начинает мыслить как директор или даже как функциональный сотрудник.

Казалось бы, мелочь, но она часто приводит к тому, что владелец малого бизнеса тонет в суете и вообще не выполняет своих функций владельца – таких, как развитие своего бизнеса, построение команды. Иногда он даже вообще о них не знает.

Кроме того, в малом бизнесе обычно есть недостаток или ограниченность ресурсов (по сравнению с крупными предприятиями). И это требует для компенсации более высокой эффективности управления. То есть все эти нюансы нужно знать и уметь ими пользоваться. Тогда из малого бизнеса можно будет вырастить средний, а потом и крупный.

Executive: Ну что ж, осталось только пожелать вам удачи и узнать, есть ли особые условиях участия в Ваших программах для участников Сообщества.

Ф.Н.: Администрация портала уже об этом договорилась – все участники Сообщества, которые при регистрации дадут ссылку на свой профиль в сообществе, получат скидку 10% и дополнительные бонусы, например, доступ к видеозаписям других обучающих программ.


1 - По версии заместителя министра поддержки и развития малого и среднего предпринимательства, потребительского рынка и услуг Нижегородской области Владимира Селезнева: «Согласно мировой статистике, из 100 созданных предприятий выживает только 10, а успешными становятся три-пять. На сегодняшний день в России статистика выглядит лучше по сравнению с другими странами. Видимо, в российском бизнесе работают люди «с огоньком», с жизненным опытом, знаниями, поэтому из 100 предприятий в России успешными становятся не 10, а примерно 20. Но мы постепенно подходим к западным стандартам».


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер группы продуктов, Томск

физический уровень - тело...
психологический уровень - человек...
социальный уровень - сотрудник...
интеллектуальный уровень - талантливый сотрудник ???

Генеральный директор, Уфа

Сотрудники - лошади (а почему - не мулы?) и руководитель - кучер (а может - погонщик?). Жутковатая для сотрудников картинка. После таких ''запоминающихся'' образов и появляются поговорки ''не хочу я ишачить на дядю'' и ''от работы кони дохнут''. Мне кажется, лучший образ для руководителя и сотрудников - это команда футболистов и ее тренер. Он учит, определяет стратегию, материт, если надо. И все вместе они добиваются победы. Оставаясь при этом людьми и не превращаясь в лошадей и ишаков.

Генеральный директор, Нижний Новгород
потребность в сотруднике возникает, когда возникает потребность в результатах выполняемой им работы, и пропадает, когда пропадает эта потребность. Иными словами, сотрудник нужен компании только до тех пор, пока ей нужна выполняемая им работа.
Тонко подмечено! Рустэм Валеев,
Сотрудники - лошади (а почему - не мулы?) и руководитель - кучер (а может - погонщик?). Жутковатая для сотрудников картинка.
Может и грубовато, но ярко. Во многих случаях - реалии еще хуже, чем в этой аналогии.
И все вместе они добиваются победы. Оставаясь при этом людьми и не превращаясь в лошадей и ишаков.
Тоже ничего так себе пример. И этими людьми (футболистами) торгуют как мулами на базаре. Человек - это звучит гордо? :oops:
Генеральный директор, Уфа
Алексей Лапшин, То есть мулам тоже платят гонорары в миллионах баксов после продажи? :)
Генеральный директор, Нижний Новгород
Рустэм Валеев, а как это факт продажи меняет? Мулам могут корма насыпать более качественного и вкусного.
Евгений Чивилев Евгений Чивилев Директор по работе с клиентами, Москва
Фёдор Нестеров пишет: После того, как такая команда будет создана, руководитель сосредотачивается на определении стратегии – куда идти – и организации текущего управления командой
Ух ты! Всю жизнь считал, что стратегия, это не ''куда'', а ''как''. Собственно - тому же учат и во всех командных учебных заведениях. Может - уважаемому тренеру, для начала, подучить матчасть? :) А-то как-то странно выглядит: чему-то учу, а вот чему - сам не понимаю :D
Директор по развитию, Беларусь
Евгений Чивилев пишет: Ух ты! Всю жизнь считал, что стратегия, это не ''куда'', а ''как''. Собственно - тому же учат и во всех командных учебных заведениях.
Евгений, а что такое ''командные учебные заведения''? Это те, где учат ''управлять людьми''? :cry: В бизнес - системах выбор направления, т.е. куда идти, это стержень стратегии. И автор отлично раскрывает суть эффективного руководства: [COLOR=gray=gray]Хороший руководитель, прежде всего, сосредотачивается на том, чтобы создать и натренировать себе хорошую команду подчиненных: энергичных, профессиональных, управляемых, объединенных единой целью. После того, как такая команда будет создана, руководитель сосредотачивается на определении стратегии – куда идти – и организации текущего управления командой. Так, чтобы не перегружать подчиненных детальными инструкциями (на жаргоне управленцев это называется «переставлять ноги»). А, наоборот, – ставить перед подчиненными более общие задачи, предоставляя им самим полную свободу в проработке мелких деталей. Это освобождает руководителя от мелких хлопот и дает подчиненным возможность для самореализации. [/COLOR]
Аналитик, Самара
Евгений Чивилев пишет: Ух ты! Всю жизнь считал, что стратегия, это не ''куда'', а ''как''. Собственно - тому же учат и во всех командных учебных заведениях. Может - уважаемому тренеру, для начала, подучить матчасть? :) А-то как-то странно выглядит: чему-то учу, а вот чему - сам не понимаю :D
Там наверное вместо тире, должны стоять запятые.
Алексей Лапшин пишет: Рустэм Валеев, а как это факт продажи меняет? Мулам могут корма насыпать более качественного и вкусного.
+100% Хорошего скакуна и кормять соответсвенно, не обязательно вкусно, но обязательно качественно. А еще и следят, чтобы он ножку не подвернул где или простыл невзначай.
Менеджер, Казахстан
пишет: Плохой руководитель – это бурлак, который в одиночку тянет всю компанию за собой.
Совершенно верно! Руководитель должен уметь делегировать полномочия.И при необходимости получать нужную ему информацию.Хороший руководитель видит свой бизнес сверху и ему совсем не обязательно знать операционный процесс, для него важен конечный результат. ;)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Голосового робота наняли в приемную комиссию вуза ИМЭС

По словам представителей вуза, цифровой ассистент на пике приемной кампании заменяет до 6 операторов call-центра и при этом повышает конверсию на 200%.

МИРБИС проведет онлайн мастер-класс по постановке целей и поддержке команды

Участники узнают, каков оптимальный стиль управления сегодня и как начать эффективно делегировать. 

Более половины студентов в России думают о допобразовании в ближайшем будущем

Лишь 8% опрошенных точно не собираются получать дополнительное образование.

Президент РАБО уточнил ситуацию с международными аккредитациями российских бизнес-школ

Действующие аккредитации ассоциации «Тройной короны» (AACSB, EFMD и AMBA), которые были получены ведущими российскими бизнес-школами, остаются в силе.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет спрос на покупку готового бизнеса

Самые высокие темпы роста показала категория бизнеса, связанного с сельским хозяйством.

Бизнес-туристы стали чаще бронировать пятизвездочные отели за рубежом

Спрос на пятизвездочные отели в апреле 2022 года превысил показатели «допандемийного» 2019 года.

VK и Goodt помогут «Лукойлу» развивать таланты

Платформа по развитию сотрудников включает внутрикорпоративный портал и систему управления эффективностью персонала.

«Сбер» вышел из состава акционеров Okko, «СберЗвука», «Эвотора», SberCloud и ЦРТ

В апреле 2022 года «Сбер» попал под блокирующие санкции США.