Почему бизнес обречен, если управленец не умеет создавать идеологию

Евгений Клочков, основатель Интеллектуального бюро ANG, считает, что один из ключевых навыков руководителя – задавать правильные вопросы. На программу DBA ИБДА РАНХиГС он пришел с вопросом «Что такое идеология?». Почему именно этот вопрос так важен для любого бизнеса? Удалось ли ответить на него? И какие профессиональные и личностные трансформации случились благодаря обучению?

Executive.ru: Начать хочется с главного вопроса, с которым вы пришли на программу: что такое идеология?

Евгений Клочков: Давайте рассмотрим пример с солеными огурцами: идеология в данном случае – это рассол. Какой свежий огурец ни забросишь в банку с хорошим рассолом, всегда получится идеальный малосольный. При условии, что все гигиенические условия и факторы соблюдены. Это история про то, как делать грамотный рассол.

Среди русских бизнесменов я не встречал ни одного предпринимателя, кто серьезно обдумывал бы идеологию и долгосрочную стратегию своей компании, кто хотел бы поставить бизнес «на рельсы».

Как ситуация выглядит сегодня? Существуют бизнесы, которые продолжают работать по стратегиям, идеям, системам и алгоритмам, которые были придуманы «за океаном» 20-30 лет назад. Некоторым компаниям удалось забраться на вершину, но за это время они несколько ослепли от своей крутизны и уверенно катятся в небытие, не адаптируясь под современный контекст.

Мой стандартный диалог с собственником компании, которая в кризисе либо хочет «пробить стеклянный потолок» выглядит так:

Я: Чего вы хотите?

Собственник: Денег!

Я: Продавайте бизнес!

99 из 100 собственников делают бизнес ради денег. Этот означает, что в перспективе ближайших 10-15 лет этот бизнес умрет. Иногда мы в России пытаемся подражать западным компаниям. Задумываемся о стратегии, миссии и ценностях только потому, что у других они прописаны. Самое смешное, что с запросом «напишите про наши ценности» они обращаются в свои отделы маркетинга, считая, что именно этот отдел должен описать его ценности! Серьезно?

Посмотрите на табачные компании – отличный пример, как надо видеть возможности, меняться, и выбирать ценности. Они сами смело заявили, что сигареты – это зло, вредно для здоровья. Далее предложили рынку не пачку сигарет за 100 рублей, а устройство за $100. А покупатель счастлив, готов платить и платит.

Еще один пример, компания BP (British Petroleum), которая на рубеже тысячелетий заявила, что нефть – это зло, и мы заканчиваем эру нефти, выбрав курс на Beyond Petroleum (от английского «за, после нефти»). Что делаем мы? Мы продолжаем качать нефть. В краткосрочной перспективе вопросов нет, но зеленую энергетику возглавит США.

Говорят, что бизнес – это деньги, но деньги делают люди. Поэтому бизнес – это всегда про людей, работающих ради одной цели. Любая компания для меня сейчас это единый живой организм. Я вижу такие взаимосвязи, о существовании которых раньше даже не подозревал.

Приведу дерзкий пример. Любая компания – это проекция шизофрении собственника. Если собственник консервативный, всегда в защите, то и компания будет такая же. Люди, находясь в одной парадигме, пытаются что-то выдернуть из другой парадигмы. Консерваторы не способны построить силиконовую долину. Для этой задачи нужны совершенно другие люди, с иным нутром, которых консервативное общество в принципе не воспринимает, а гасит. Поэтому, когда речь заходит о модернизации, собственнику начинать надо со своей головы, только при этом условии будет какой-то результат.

Приведу еще один пример, как подходят к решению управленческой задачи выпускники MBA и DBA. Представим крупное предприятие, на котором необходимо усилить продажи. После MBA, я бы сказал, нет проблем. Достал бы из своего арсенала весь инструментарий, и готов был бы всех «порвать». После DBA мне это даже не нужно. Достаточно посмотреть на собственника, понять его психотип, увидеть сценарии его эволюционных стратегий, чтобы сделать вывод, что он просто не готов, а точнее ему это по-настоящему не нужно и он следует моде, либо еще каким-либо внешним мотиваторам.

Программа DBA позволяет увидеть базовые вещи: людей за системой и реальные цели за многочисленным бизнес-инструментарием. Бизнес делают люди, значит прежде всего мы должны смотреть на людей.

Чем отличаются традиционалисты от независимых

Executive.ru: Что должен научиться видеть управленец в людях в первую очередь?

Е.К: Миллионы лет эволюции не прошли мимо. Они очень сильно влияют на нашу жизнь и наши подходы к бизнесу. Все разнообразие организмов на планете сформировано двумя условиями: наличие ресурса и доступность к нему. От этого зависит набор закономерностей, который необходим организму для выживания.

Если говорить кратко, мы имеем 4 базовые стратегии: традиционалисты, независимые, гедонисты и эстеты. Эта концепция имеет очень глубокое научное обоснование и уходит корнями в научные труды многих ученых, включая описанные стратегии Раменского-Грайма. На этом основывается нейромаркетинг.

Рассмотрим независимых на ярком примере представителя этой стратегии – тигра, традиционалистов и их яркий пример – растение кактус, а также гедонистов – в качестве примера выберем райскую птицу из джунглей. 

Амурский тигр – крупный хищник, который живет в тайге. Чтобы выжить, ему надо охотиться на лося. Они не убивают самок и детенышей, потому что понимают, что от этих особей зависит их будущее. У крупных хищников сложные стратегии, поэтому их детеныши первые несколько лет жизни проводят с мамой. В этот период происходит передача сложных многоступенчатых стратегий выживания.

Кактус – растение, среда обитания – пустыня. Принцип выживания – по максимуму набрать в себя ресурсов, накопить и удержать. И все потомство у него рядышком, потому что здесь разведанная территория и где-то глубоко идет водоносный слой. Отношение к окружающему миру – агрессивное, механизм защиты – колючки.

Этот подход близок нашему обществу, потому что мы выросли в условиях, когда ресурса нет и, скорее всего, не будет. Зачастую, даже не потому что его нет на самом деле, а потому что мы так думаем, это установка в нашей голове. В каждом из нас есть эти стратегии, но одни превалируют над другими.

Как выглядит традиционалист, человек принявший за основу стратегии кактуса? Условный слесарь, который проработал на заводе 30 лет. Он профессионал. Ему не нужно высшее образование, потому что у него золотые руки. Бизнесмен открывает филиал завода в другом регионе и предлагает этому слесарю поехать и передать опыт молодым ребятам. Плохая идея! Никуда он не поедет и никого не научит, потому что кактус имеет высокую степень зависимости от территории, он буквально врос в землю. Даже деньги не помогут, потому что, если начать сильно заливать кактус, он сгниет.

Главная задача управленца – видеть сотрудника, чтобы находить правильных людей для конкретной задачи, потому что бизнес – это про людей.

Кактус никогда не поймет, зачем райской птице яркий хвост и перья, потому что у них разный контекст и эволюционные стратегии, которые превалируют в голове. Райские птицы живут в тропиках, в условиях избытка ресурсов. Самец должен добыть еды, но, когда она в избытке, нельзя принести самке обычный банан, надо выделиться, добыть синий или красный банан.

Для кактуса яркий хвост и перья – это непрактично, у райской птицы другой принцип – ей надо привлечь внимание, чтобы пройти половой отбор. И если она будет слишком серенькой, хотя и очень практичной, то, к сожалению, она не оставит потомства и исчезнет в ходе эволюции.

Как только наш бизнес придет к осознанию того, что он не в пустыне, а наша среда похожа больше на тайгу, а где-то там в чаще бродит лось, в его голове произойдет сдвиг в сторону инновационных кластеров. Он начнет по-другому смотреть на вещи. Понимание своих эволюционных механизмов будет двигать его вперед.

80% времени управленец должен заниматься стратегией, создавать среду и условия, в которой будут развиваться живые организмы.

Какими навыками надо обладать, чтобы измениться

Executive.ru: Как дать импульс человеку, что ему пора меняться?

Е.К.: Никак. Он должен идти изнутри. Это сложный путь, который должен пройти сам человек, чтобы появился запрос на изменение. Обычно ищешь ответ вовне, но рано или поздно приходишь к тому, что начинать надо с себя самого.

Сейчас появляются все больше людей, у которых не так много внутренних знаний, но очень сильный внутренний вектор. Их не надо никуда подталкивать и мотивировать. Они сами ядерный реактор. Работать с ними одно удовольствие. Им хочется помогать. Они отличные примеры для программ MBA, EMBA и DBA.

Executive.ru: Без каких качеств руководителю невозможно выжить в бизнесе сегодня?

Е.К.: Эволюция очень сильно влияет на наши стратегии, поэтому важно постичь свою природу. Как только ты познаешь себя, ты начинаешь понимать, как устроен мир, видишь разнообразие, иные сценарии, понимаешь, как думают другие, видишь их стратегии. Ты обретаешь способность видеть. А когда есть видение и богатый арсенал инструментов, легко быть мастером.

Мастерство заключается в том, чтобы в нужный момент использовать релевантные ситуации инструменты, для этого надо как минимум знать об их существовании или привлечь людей, которые о них знают и доверять им. Не можешь доверять? Что ж, эволюция сделает свою дело.

Отвечая простыми словами, руководителю необходимо обладать видением, позитивным настроем и двигаться вперед.

Как идеология помогает адаптироваться к изменениям

Executive.ru: За какими бизнесами будущее?

Е.К.: За теми, которые управляются грамотными людьми, теми кто знает себя, верит себе, и может видеть разнообразие направлений и возможностей. Ну и умеет варить рассол. Эти люди помогут компаниям адаптироваться к изменениям в окружающей среде.

50 лет назад объем продаж коричневой сладкой газированной воды в структуре доходов Coca Cola была больше 90%, сейчас менее 3%. Напиток остался, но в компании появилось много всего другого. В компании есть идеология и технология, которая работает, позволяет набирать правильных людей, а затем погружать их в тот самый рассол.

Executive.ru: Как вы варите свой рассол?

Е.К.: В нем три главных ингредиента. Причем один из них полностью исключает два других. Интеллект, энергия, честность. Человек обладающий интеллектом и энергией имеет выбор. Но если честности нет, то остальное уже не важно.

У каждого есть роль в этом мире. Общаясь с потенциальными кандидатами, я спрашиваю себя, какая роль может быть у этого человека в моей компании, чем он хочет и может заниматься, и может ли мой проект помочь ему реализовать свои амбиции и цели?

Чем мышление выпускника DBA отличается от MBA

Executive.ru: Расскажите про свою траекторию Life long learning? Как вы ее выстраивали?

Е.К.: Главное заблуждение, которое существует в нашем обществе – образование можно получить, сидя в YouTube или в Google. Но это ошибка. В интернете мы получаем информацию.

Увидеть взаимосвязи, системы и их влияние друг на друга можно только благодаря базовым академическим знаниям. В интернете есть много информации, но она не связана, к тому же есть кризис доверия к ней. Образование – это инструкция по сборке, а далее ты можешь собрать все что угодно.

У меня техническое базовое образование. Оно дало мне понимание, как устроен мир, поскольку было много физики и математики.

Далее к техническому фундаменту я добавил курс по НЛП. Для меня этот шаг стал возможностью научится работать с мастерством. Мастеру, у которого все доведено до автоматизма, бесполезно задавать вопросы «научи меня», потому что его мастерство находится в зоне неосознанной компетенции. Курс по НЛП научил меня задавать правильные вопросы профессионалам, распаковывать их стратегии и разбирать их на ингредиенты.

Этот навык очень пригодился, когда я попал на рынок товаров роскоши. Мне посчастливилось много общаться с собственниками, которые могут позволить себе купить самолеты и вертолеты. Я внимательно впитывал, что и как они делают, и самое главное, как они видят этот мир.

Разговаривая с богатыми людьми и с их окружением, мне удалось собрать множество разных стратегий, и в итоге накопился огромный пласт информации, который надо было структурировать. Объем был запредельный, голова пухла: что-то работает, что-то нет, что-то выглядит как просто танцы с бубном.

Я быстро развивался профессионально и в карьерном плане, достиг того уровня, который позволял мой талант, но топлива для следующего шага у меня не было, поэтому в 2014 года я пришел на программу MBA. Она помогла мне структурировать знания, к тому же я получил новые практические инструменты, но мне не хватило философской надстройки. В 2017 году за ней я пришел на программу DBA, с тем вопросом, с которого мы начали интервью.

Если провести аналогию с вершиной, то MBA – это набор хороших вспомогательных инструментов, инструкций, сценариев, как грамотно лезть в гору. Ты экипирован, а дальше все зависит от тебя, от твоей подготовки, настроя, духа.

DBA – это мастерство другого уровня. Вы уже подготовлены, не надо разбираться в инструментариях, интересны детали, которые доступны только настоящим мастерам. А они покоряют не туристические маршруты, а забираются на редкие вершины. И вот ты лезешь в гору, покрытую облаками. Можно только посмотреть вниз и увидеть путь, который ты преодолел, а что наверху ты не знаешь.

Когда получаешь MBA, понимаешь, что ты залез высоко, во многих вещах разбираешься. Для кого-то это уже вершина, для меня это лишь точка на склоне. DBA – это тоже не вершина, это грандиозное расширение своего горизонта.

На мой взгляд, на DBA не стоит идти, если ты не прошел через MBA. Есть риск не понять, о чем вообще идет речь. DBA – программа для тех, кто задает себе сложные вопросы, и это органичное продолжение всех знаний, которые были до.

Как DBA меняет мышление и умение видеть горизонты

Exeсutive.ru: Как обучение на программе DBA повлияло на вашу профессиональную трансформацию? Какие инсайты, новые взгляды вы вынесли из программы и применили в своей жизни?

Е.К.: Я возглавлял бизнес швейцарской компании в сегменте деловой авиации, в управлении которой восемьдесят частных самолетов, из них более 50 принадлежат русским клиентам. Фактически мы работали со всем списком русского Forbes.

В процессе учебы на программе DBA я понял, что срок жизни текущей бизнес-модели – два года. Я пришел к акционерам с сообщением о том, что мы потенциальные покойники. В ответ я услышал, что в Европе все отлично. И это правда, потому что в Швейцарии, Монако и Париже не такая быстро развивающаяся и агрессивная среда. Но в России и в Китае, скорее всего, будут проблемы.

Изменился рынок, появились новые технологии, которые хоронят профессию брокера на рынке чартерных перелетов. Человек по-прежнему будет нужен, но роль его изменится и работать модель будет иначе.

Старший акционер поддержал меня, но младшие были против: «Бизнес приносит деньги, давайте не будем ничего менять». Они продавили старшего. Мы заключили джентельменское соглашение, я вышел из операционного управления бизнесом и наблюдал, как происходит развитие компании. Через 1,5 года бизнес в России закрылся. После чего мне позвонил младший акционер со словами «красавчик, помоги». Сейчас мой проект, интеллектуальное бюро ANG, готовит новую стратегию разворачивания бизнеса в России.

Идея создать эту компанию появилась в первый год учебы на программе DBA. Мне всегда нравилась роль стратега и визионера, и я увидел для себя новый горизонт, как реализовать эту роль не в качестве наемного сотрудника, как это было раньше, а в виде нового бизнеса по управлению бизнесами. ANG – это центр по созданию и проектированию бизнесов. Наша команда создает проекты и отпускает их в свободное плавание.

Один из моих любимых проектов бюро – агентство элитной недвижимости в Крыму. В сегменте Luxury в этом регионе за последние 5 лет произошла революция. Идея создать этот бизнес появилась, когда я увидел новые хорошие дорогие объекты, которые продаются по-старому, на коленке. Но такими методами невозможно привлечь «дорогого» клиента.

Мы пошли по сложному, но эволюционному пути: нанимали сотрудников из местных и обучали. Им было сложно привыкать к новым стандартам работы. Но рано или поздно неизбежно приходит понимание: если ты хочешь работать в сегменте премиум, надо принять идею, что простых ответов не будет.

Проекту только три года. Мы зашли на рынок, где есть сотни разных агентств недвижимости, и уже изменили его.

Например, до нас никто не подписывал договор с собственником на продвижение объекта, сейчас все пытаются это делать. Мы первые начали проверять недобросовестных продавцов, потому что клиент, который покупает объект за 0,5 млрд руб., должен быть уверен в чистоте объекта и его собственника, что за ним ничего не тянется. Первый год нас никто не замечал, затем над нами смеялись, теперь на рынке нас опасаются.

Как понять, когда пора на DBA

Executive.ru: Как вы считаете, ваши инвестиции в программу окупились?

Е.К.: Да, в десятикратном размере, и дело не в деньгах, а в том потенциале, который я вижу, а его можно превратить во что угодно.

Но если уйти от глубоких смыслов и перейти к практичной стороне вопроса, то ранее я был наемным сотрудником, а сейчас пишу стратегию для компании, в которой раньше работал, но в роли партнера.

Моя компания в сфере недвижимости, по независимой оценке, уже стоит 300 млн руб., несмотря на то, что ей только 3 года. Для сравнения, курс обучения на программе DBA стоил менее 2 млн руб.

Executive.ru: Как понять, что пора обновлять картину мира?

E.К.: Когда перестаешь получать удовольствие от того, что делаешь. Не можешь оставаться на одном месте там, где раньше было хорошо, стало некомфортно. Задумываешься о новых смыслах.

DBA – это история про новые смыслы. А новые смыслы возникают тогда, когда у тебя расширяется кругозор. В такие моменты ты разрешаешь себе придумывать новые смыслы и получаешь настоящую свободу хотеть то, что действительно хочется.

Executive.ru: Какие вопросы вы задаете себе сейчас?

Е.К.: Чем я могу быть полезен для окружающего мира? Это новые смыслы, которые мне стали интересны.


Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС приглашает лидеров современного бизнеса на программу DBA.

  • Вы можете получить диплом DBA школы бизнеса ИБДА, имеющей международные аккредитации AACSB и AMBA.
  • В рамках программы вы расширите горизонты знания о себе и о мире бизнеса, научиться эффективно действовать в современной быстро изменяющейся внешней среде.
  • Все выпускники программы становятся членами элитного сообщества Бета Гамма Сигма.

Принимаются на программу первые и вторые лица компаний, желающие развить свои профессиональные и универсальные навыки, в том числе навыки критического мышления, генерации смыслов, выявления ключевых факторов успеха.

Ближайший старт программы: 12 ноября 2021 года.

Дополнительная информация о программе DBA – на сайте ИБДА

Узнать больше о DBA

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по развитию, Самара

Вывод из статьи я делаю такой (я его давно сделал, статья - подтверждение): надо, параллельно с институтом бизнес-образования для управленцев, создавать институт воспитания/взращивания собственников.

Все бизнесы, в которые я приходил в качестве антикризисника, были доведены «до ручки» собственниками. Хотя они утверждали, что менеджментом. Но кто пригласил этих горе-управленцев, кто ставил им цели, кто назначал им kpi и формулировал материальное вознаграждение? Кто их не контролировал, пускал всё на самотек и занимался бесконечным доверительством? А уж про идеологию бизнеса - я язык стер говорить, бесполезно.

Статье - лайк. Тема злободневная и крайне актуальная.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:
Вывод из статьи я делаю такой (я его давно сделал, статья - подтверждение): надо, параллельно с институтом бизнес-образования для управленцев, создавать институт воспитания/взращивания собственников.

А вы там часом не охренели, наемные работники? :) Взращивать они нас тут собрались..

Собственник имеет полное право делать со своими деньгами и своим бизнесом все, что угодно, хоть облить бензином и сжечь. 

Я считаю, что надо каленым железом выжигать эту модную линию, которая иногда проходит на exe, когда приходят "окладники" и начинают учить тех, кто создал бизнес и полностью за него отвечает. Я всегда считал и буду считать, что владелец бизнеса (если он его создал, а не получил в готовом виде) - относится к гораздо более высокой касте, чем все наемные топы-шмопы....

И вообще, надо в бизнесе делать максимально линейную структуру, а всех этих топов - на мороз. Дармоеды-с...И, как мне кажется, все больше компаний это понимают....От того и вой стоит на exe, что все эти любители сидеть на жирных окладах не могут никак найти работу....Да потому что они нафиг не нужны бизнесу....

Директор по развитию, Самара
Сергей Капустянский пишет:

А вы там часом не охренели, наемные работники? :) Взращивать они нас тут собрались..

Собственник имеет полное право делать со своими деньгами и своим бизнесом все, что угодно, хоть облить бензином и сжечь. 

Истерикой очередного «эффективного собственника» - удовлетворён! Что и требовалось доказать.

У владельцев с таким мышлением нужно отнимать бизнес принудительно, законодательным путем. Как у экономических преступников.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Теперь серьезно...

Я работал за свою жизнь по найму во многих компаниях. Начал путь с менеджера по продажам и дорос до управленца. 

Могу сказать, что управленцы, у которых нет доли в бизнесе и есть только гарантированный оклад - не нужны. Я сам таким был и точно это знаю.

Собственник создает всю ценность бизнеса и транслирует ее, взращивая и лелея свою команду. Управленцы, чаще всего, понять и оценить это неспособны. Не потому, что они какие-то плохие, нет....Просто - неспособны. Чужой бизнес - это как чужой ребенок. Да, некоторых родителей может и нужно лишать родительских прав, но это, скорее, единичные случаи..

Нянечка не должна и не имеет никакого морального права "взращивать" и "воспитывать" родителей ребенка. Она может им только советовать....

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Сергей Капустянский пишет:
Я работал за свою жизнь по найму во многих компаниях. Начал путь с менеджера по продажам и дорос до управленца. 
Могу сказать, что управленцы, у которых нет доли в бизнесе и есть только гарантированный оклад - не нужны. Я сам таким был и точно это знаю.

Уточните пожалуйста, Вам нельзя было позволить дорасти до управленца, так Вы не являлись совладельцом, или надо было одновременно с должностью управленца продать Вам (разумеется по рыночной цене) долю в компании?

А если бы Вы не дорасли до управленца в чужой компании, смогли бы Вы создать свою?

Экономист, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Дмитрий Чуркин пишет:
У владельцев с таким мышлением нужно отнимать бизнес принудительно, законодательным путем. Как у экономических преступников.

Я бы Вас херачил без жалости стальной трубой пока бы не превратило в сплошное  кровавое месиво...Образно выражаясь, конечно.

Ну, Вы напрасно так, Сергей. Господин Чуркин - это довольно ценный кадр. Потому как может из мелкого бизнеса сделать крупный. Особенно, если ему денег немножко больше заплатить. Как говорится, птицу видно по полету. Уж я-то в людях разбираюсь неплохо.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:
Уточните пожалуйста, Вам нельзя было позволить дорасти до управленца, так Вы не являлись совладельцом, или надо было одновременно с должностью управленца продать Вам (разумеется по рыночной цене) долю в компании? 

Уточняю - не являясь совладельцем компании мне было абсолютно фиолетово на эту компанию. Меня волновал только мой оклад. Мое рабочее время заканчивалось в 18.00 и в 18.01 я думал о своей личной жизни, а не о том, что можно улучшить в компании...

Михаил Лурье пишет:
А если бы Вы не дорасли до управленца в чужой компании, смогли бы Вы создать свою?

Это вообще никак не связанные вещи. Конечно смог бы. Возможно, мне было бы просто  чуть сложнее в некоторых вопросах.

 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Константин Комшуков пишет:
Ну, Вы напрасно так, Сергей. Господин Чуркин - это довольно ценный кадр. Потому как может из мелкого бизнеса сделать крупный. Особенно, если ему денег немножко больше заплатить.

Так не бывает....Это развод в большинстве случаев. Сначала ты ему заплатишь деньги, а потом он тебе просто объяснит, почему у него не получилось (потому что во всем виноваты враги, начиная с собственника).

Единственный реальный  вариант - развиваешь бизнес и получаешь долю от того, что ты там наразвивал. Принес прибыли 10 миллионов? Получи с нее честную половину! (ну или насколько вы там договоритесь). И никакого "жирного" оклада до получения результатов, естественно. Оплата только из результата, за то по-партнерски, не меньше, чем 50 на 50....

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Сергей Капустянский пишет:
Уточняю - не являясь совладельцем компании мне было абсолютно фиолетово на эту компанию. Меня волновал только мой оклад. Мое рабочее время заканчивалось в 18.00 и в 18.01 я думал о своей личной жизни, а не о том, что можно улучшить в компании...

То есть Ваш доход в компании не зависел (или слабо зависел) от результатов Вашей работы?

Экономист, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Константин Комшуков пишет:
Ну, Вы напрасно так, Сергей. Господин Чуркин - это довольно ценный кадр. Потому как может из мелкого бизнеса сделать крупный. Особенно, если ему денег немножко больше заплатить.

Так не бывает....Это развод в большинстве случаев. Сначала ты ему заплатишь деньги, а потом он тебе просто объяснит, почему у него не получилось (потому что во всем виноваты враги, начиная с собственника).

Единственный реальный  вариант - развиваешь бизнес и получаешь долю от того, что ты там наразвивал. Принес прибыли 10 миллионов? Получи с нее честную половину! (ну или насколько вы там договоритесь). И никакого "жирного" оклада до получения результатов, естественно. Оплата только из результата, за то по-партнерски, не меньше, чем 50 на 50....

Не думаю, чтобы он отказался от такой схемы распределения благ. И я бы не отказался. Вообще мало кто бы отказался по такой схеме работать, на мой взгляд. Ну, разве что люди совсем уж недальновидные.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Школа Сколково стала партнером новой армянской бизнес-школы «Матена»

Вместе со школой Сколково «Матена» создает свои первые образовательные программы, рассчитанные на руководителей высшего и среднего звена, а также собственников бизнеса. 

Школа бизнеса Мирбис отмечает свой 33-й день рождения

Уходящий календарный год и новый год в жизни Мирбис оказался интересным и ценным с точки зрения новых инсайтов, решений и приобретений.

В WU рассказали о 4 лидерских навыках, которые можно развить на программе EMBA

В этой статье представлены 4 лидерских навыка, развитию которых уделяется особое внимание во время обучения на программе EMBA.

МИРБИС открыл набор на зимний старт программы MBA в формате weekend

Занятия будут проходить в удобном формате уик-энд 1 раз в месяц (пт, сб, вс).

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Каждый пятый россиянин планирует стать айтишником в 2022 году

В топ-3 специалистов, которые к началу опроса прошли переобучение для работы в сфере IT, попали экономисты, менеджеры и аналитики. 

Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.

Две трети работодателей увеличили за последний год количество временных сотрудников

Многие сотрудники стали выбирать проектную или временную занятость. 

Компания Google снова отложила возвращение сотрудников в офисы

Сотрудники компании должны были начать работать из офиса с 10 января.