На правах рекламы
Особенностью современного этапа экономического развития России является инновационная направленность. Инновации рождаются в турбулентной среде с высоким уровнем неопределенности. Чтобы умело действовать в таких условиях, необходимо ориентироваться на создание гибких структур, адаптивность, умение выстраивать партнерские отношения с клиентами и другими заинтересованными сторонами. Организации, ориентированные на инновации, опираются на новую философию менеджмента, в основе которой следующие принципы:
- децентрализация власти;
- партнерство;
- принятие риска и неопределенности;
- коллективные усилия и коллективные результаты (работа в командах);
- культура доверия.
Нацеленность на инновации предъявляет новые требования к менеджменту организаций, к руководителям. Они должны обладать такими навыками, как синхронизация действий работников, создание и поддержание доверия, формирование эффективных команд, аккумулирование и распространение нового знания, созданного в организации, и, в том числе, знания о самой организации, выстраивание эффективных коммуникаций как внутри организации, так и за ее пределами. Инновационно-ориентированные организации предъявляют высокие требования к руководителям: необходимо развитое критическое мышление (рефлексивность), способность к обучению и переобучению, глубокое знание процессов создания интеллектуального капитала, понимание механизмов его воспроизводства.
Новые требования, предъявляемые к руководителям, ставят новые задачи перед системой переподготовки и повышения квалификации руководителей. Мы рассмотрим эти задачи на примере дисциплины «Стратегическое управление человеческими ресурсами».
Содержательной основой данной дисциплины становится либо концепция развития человеческих ресурсов, либо концепция развития человеческого капитала. Почему? Потому что именно эти концепции позволяют сформировать управленческую философию, опирающуюся на идею создания возможностей, которая в полной мере соответствует инновационной экономике. Инновационное развитие – это, в первую очередь, поиск новых возможностей, которые подчас снимают ресурсные ограничения, тщательно оберегаемые представителями философии управления, исходящей из идеи экономии ресурсов.
Что представляет собой организационная концепция развития человеческих ресурсов? Это результат интеграции общей стратегии развития бизнеса и управления человеческими ресурсами, обеспечение связи между которыми становится одним из ключевых видов деятельности в области управления персоналом. Отличительной особенностью деятельности по развитию человеческих ресурсов является комплексность: она не ограничивается экономическими аспектами, а включает социальные факторы, влияющие на достижение целей и результатов организации. И еще, деятельность по развитию человеческих ресурсов направлена, с одной стороны, на глубокое изучение условий внешней среды, в том числе конкуренции на рынке труда, а с другой – на знание своей собственной организации, ее истории, культуры, специфики людей, работающих в ней.
В отличие от концепции развития человеческих ресурсов концепция развития человеческого капитала исходит из того, что человеческий капитал организации неоднороден, и ее ключевые компетенции создаются, главным образом, кадровым ядром (наиболее ценными, ключевыми сотрудниками). А значит, важнейшими задачами управления являются определение ключевых сотрудников и разработка дифференцированной политики управления персоналом.
Классические концепции управления персоналом (управление персоналом, управление человеческими ресурсами) имеют в своей основе идею оптимизации затрат на человеческие ресурсы, а не идею расширения возможностей развития организации на базе эффективного использования ее человеческого потенциала.
Какие знания необходимы руководителю, который использует или планирует внедрить концепцию развития человеческих ресурсов или человеческого капитала? Это, в первую очередь, знания о механизмах согласования бизнес-стратегии со стратегией развития человеческих ресурсов (человеческого капитала), основанные на исследованиях влияния практик управления персоналом на результативность и эффективность организации. Это также знания о методах согласования бизнес-стратегии, стратегии развития человеческих ресурсов и кадровой политики организации, о способах оценки экономической эффективности управленческих решений по развитию человеческих ресурсов, о методах идентификации ключевых (особо ценных) сотрудников, о лучших практиках в области развития человеческих ресурсов и человеческого капитала.
На программе Double Degree Еxecutive МВА, реализуемой ВШМ СПбГУ, курс «Стратегическое управление человеческими ресурсами» опирается на концепцию развития человеческих ресурсов, которая широко используется в инновационных компаниях США и Европы. Можно сказать, что в этом проявляется определенная инновационная направленность программы: в российских вузах концепция развития человеческих ресурсов только начинает доказывать свое право на жизнь, пока ее реализуют ведущие транснациональные корпорации и лидеры отечественного бизнеса. Яркий пример – компания «Северсталь», где программа развития человеческих ресурсов является составной частью общей стратегии развития организации. Развитие персонала осуществляется системно по четырем направлениям:
1. Корпоративные семинары для руководителей высшего звена управления предприятий холдинга.
2. Обучение руководителей высшего звена управления на программе МВА («Мастер делового администрирования») в бизнес-школе Великобритании.
3. Корпоративные программы обучения руководителей высшего и среднего звена «ТОП-100».
4. Программы корпоративного обучения, сопровождающие процессы стратегических изменений на предприятиях холдинга.
Безусловно, преподавание дисциплины «Стратегическое управление человеческими ресурсами» не может быть эффективным, если в процессе обучения не применяются интерактивные технологии и методы. Интерактивные технологии предполагают вовлечение обучающихся в процесс создания знаний, что способствует повышению мотивации к обучению, развитию самостоятельного мышления, способности к гибкому реагированию на изменение ситуации, разрешению конфликтов и достижению компромиссов. В ВШМ СПбГУ широко используются разбор кейсов, ролевая (деловая) игра, модерация, групповая работа. Это помогает слушателям прочувствовать и осознать свою новую роль в управлении персоналом.
Мы стараемся развить у руководителей навыки кадрового аудита, чтобы они сами могли ответить на вопрос, насколько стратегия и практика HRM/HRD соответствуют стратегическим целям компании, насколько они экономически эффективны. Для этого в группах рассматриваются практические кейсы из жизни предприятий различных сфер деятельности. Слушатели делают аудиторские заключения, докладывают их свои коллегам и оценивают презентации коллег.
Также смотрите:
Новые задачи для топ-менеджеров и HR-директоров, или Как управлять талантами
Источник изображения: pixabay.com
