Разворот на 180° в стиле Harley-Davidson

Реферат статьи Рича Тирлинка «Разворот на 180° в стиле Harley» из книги «Оздоровление бизнеса» серии «Классика HBR», - М.: Альпина Бизнес Букс, «Альпина Паблишерз», 2006

Купить книгу в интернет-магазине

Рецепт успешной реанимации бизнеса, предложенный Ричем Тирлинком, ныне ушедшим в отставку председателем совета директоров и генеральным директором Harley-Davidson, своеобразен и одновременно универсален, поскольку в центре его внимания – люди, знания, нестандартное мышление и стремление к лидерству. Однако от идеи до ее реализации потребовался не один год важных преобразований в компании.

В 1987 году, когда Рич Тирлинк стал президентом и директором по операционным вопросам подразделения мотоциклов Harley-Davidson, тяжкий путь спасения компании был уже проделан. Компания пережила 7 напряженных кризисных лет и уверенно шла по пути роста. Однако это вовсе не означало, что отныне впереди легкий путь. В действительности компания столкнулись с совершенно неизвестной и пугающей задачей - поддержанием прогресса. В этой ситуации Рич Тирлинк выбрал такой стиль руководства и постарался создать такую деловую среду, в которой все работники захотели бы добиваться новых высот, совершенствоваться, плодотворно сотрудничать для повышения индивидуальной и всеобщей эффективности и быть лично заинтересованными во всем, что происходит в компании.

Режим выживания

В 1981 году 13 топ-менеджеров Harley выкупили компанию у материнской компании AMF. Вскоре после этого Рич Тирлинк пришел в компанию на должность финансового директора и обнаружил, что хотя Harley-Davidson и была символом Америки, ее позиции на рынке были весьма плачевны. Репутация компании в отношении качества и надежности оставляла желать лучшего; в области проектирования и разработки новых продуктов наблюдалось заметное отставание. Точки самоокупаемости были высокими, и не удивительно, что рыночная доля сокращалась. Более того, компании приходилось соперничать с двумя сильнейшими в мире конкурентами - Honda и Yamaha.

Организация находилась под чрезвычайным давлением - столь сильным, что любой неверный шаг мог привести к полному краху; и авторитарный стиль руководства оказался вполне оправдан: он обеспечил быстроту реагирования и оперативность. В течение нескольких лет был сокращен штат на 40%, а оставшимся работникам зарплата была урезана на 9%. Было решено заморозить ее на этом уровне в ближайшие 2 года. Это изменение, как и многие другие, исходило с верхушки корпоративной пирамиды и не оставляло «низам» простора для маневров.

В середине 1980-х годов стало казаться, что руководство компании сумеет сотворить чудо, в котором так нуждалась Harley. Так, в 1984 году компания представила свой двигатель Evolution, и в сочетании с новой линией Softail (элегантной вариацией классического облика Harley) это начало приносить деньги. Чтобы помочь дилерам привлекать и удерживать покупателей, компания инициировала специальные программы. Их успех был достаточно ощутимым. Самой большой удачей была - и продолжает оставаться - Группа владельцев Harley (Harley Owners Group , HOG), созданная в 1983 году. Задуманная в интересах эффективного общения с конечными пользователями продуктов компании, HOG быстро переросла в крупнейший в мире байкерский клуб. Дилеры вновь поверили в то, что Harley может быть и будет надежным партнером. Одновременно вносились важные усовершенствования в производственный процесс, а финансовая реструктуризация позволила позиционировать компанию как публичную.

В 1986 году прогнозы компании выглядели обнадеживающе. Производственные затраты снижались, качество товаров заметно улучшилось, число гарантийных рекламаций снизилось. Возродилась и росла дилерская сеть.

Двигатели изменения

Когда стало ясно, что с настоящим у компании все в порядке, пришло время подумать о будущем. А сделать предстояло еще немало. По уровню качества Harley-Davidson все еще не была на равных с конкурентами, а издержки оставались самыми высокими в отрасли. Компания была опустошена: массовые сокращения вывели из строя целые отделы.

По признанию Рича Тирлинка, никакого генерального плана по развитию компании у него не было. Он знал одно: «Только идеи сотрудников - всех и каждого в Harley - могут гарантировать наш будущий успех». Нужно было создать такие условия, где каждый чувствовал бы свою ответственность за настоящее и будущее компании.

Желая усовершенствовать производственный процесс, Тирлинк выступил с идеей программы, направленной на стимулирование каждого сотрудника, клиента и заинтересованных лиц. Эта программа разделения прибыли должна была позволить каждому работнику участвовать в финансовом успехе компании. Что же помешало? Как заметил его тогдашний консультант Ли Озли, программа оказалась очередной инициативой начальства, навязанной сверху.

Благие намерения

Понимая, насколько изменились обстоятельства, Тирлинк ощущал острую потребность в новом стиле лидерства - далеком от той командно-административной модели, что помогла компании пройти через кризис. «Даже если вы решительно настроены делиться своей властью, а не использовать ее в качестве инструмента давления, избежать директивного стиля чрезвычайно трудно», - заметил он.

Руководство компании в течение нескольких месяцев изучало несколько вопросов. Как продолжительное кризисное управление влияет на людей? Как - в отсутствие кризиса - создать такие условия, когда сотрудники захотят работать лучше, плодотворно сотрудничать для повышения индивидуальной и всеобщей эффективности и будут лично заинтересованы во всем, что происходит в компании?

И вот в конце 1988 года руководство решило запустить серию программ, призванных поощрять сотрудников всех подразделений и служб высказывать идеи, предложения, проблемы и жалобы. Целью этих нововведений было определение дальнейшего пути развития Harley-Davidson с точки зрения сотрудников компании, а не только ее руководства.

Сначала руководители обратились к профсоюзным лидерам, под влиянием которых находилось около 700 работников в Висконсине, и попросили их помочь сформулировать видение бизнеса. Профсоюзные лидеры письменно сформулировали свои идеи по поводу того, чем должна стать Harley. Также были создали две группы из не-членов профсоюза, несущих ответственность за реализацию видения. Затем они начали встречаться группами, чтобы при помощи посредника прийти к консенсусу.

Чего хочет Рич?

Несмотря на заметный прогресс, достигнутый при совместной разработке видения, сами руководители оказались не готовы к радикальным преобразованиям, которых оно требовало.

В марте 1989 года Рич Тирлинк стал генеральным директором Harley-Davidson. Он решил собрать на выездном семинаре 60 старших менеджеров компании, чтобы они узнали друг друга поближе и научились работать по-настоящему как единая команда. На семинаре по вопросам преобразований должны были выступить эксперты и генеральный директор какой-либо компании, осуществившей крупные реформы. После прослушивания выступлений менеджеры должны были разделиться на группы, обсудить услышанное и подумать, что и как можно сделать в Harley-Davidson. На церемонии открытия Тирлинк обратился к аудитории: «Мы собрались здесь, чтобы учиться. Помните, что готовых ответов не существует».

Семинар шел по запланированному сценарию, люди общались, обменивались идеями и шутили. Однако во время одного из обсуждений Тирлинк заметил, что на многих досках, которые группы использовали для своих заметок, был вопрос: «Чего хочет Рич?». Для Тирлинка это было полнейшей неожиданностью, ведь он хотел узнать, чего хочет каждый из топ-менеджеров для компании. От старших менеджеров не требовалось отгадывать правильный ответ «согласно Ричу». В дальнейшем Рич Тирлинк осознал, что его ожидания в этом процессе не имели значения. Что было важно - так это ожидания менеджеров. А они остались довольны. «Когда вы - генеральный директор, между вами и остальными сотрудниками компании всегда существует барьер, как бы вы ни старались его разрушить, – резюмировал Тирлинк. - Я упорно учился самодисциплине, учился думать и отказываться от старых стереотипов, прежде чем что-то сказать или сделать, и не выходить из выбранной мною же самим роли».

Между тем, начало преобразований было положено. На следующих семинарах уже не присутствовали посредники: менеджеры начали учиться самостоятельно, вместо того чтобы слушать экспертов.

За то время пока Рич Тирлинк возглавлял компанию, он запустил ряд других программ, призванных активизировать идеи, энтузиазм и заинтересованность со стороны сотрудников. Эти инициативы (а также другие усилия в направлении всеобщей заинтересованности) помогли трансформировать культуру Harley и начать историю успеха, которая продолжается и по сей день.

Фото: autoevolution.com


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила Индекс быстрорастущих компаний

Быстрорастущие компании все чаще становятся объектом интереса как со стороны исследователей, так и с позиции формирования экономической политики государства.

Студенты Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ запустили AR-cтартап для парка Яуза

Студенты Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, основатели стартапа mARgic, реализовали проект для столичного ГАУ «Парк Яуза».

Россияне оценили уровень лояльности к EdTech-компаниям

Разрыв в показателях лояльности клиентов разных платформ не превышает 10 пунктов — это говорит о высокой конкуренции на рынке онлайн-образования.

Каждый второй россиянин планирует изучать иностранный язык в 2024 году

По данным «Авито Услуг», в большинстве случаев респонденты начнут изучать английский и китайский языки.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть сотрудников российских компаний работают в гибридном формате

Только 9% работодателей назвали своим основным форматом работы в 2023 году полную удаленку.

Доходы фрилансеров в Петербурге оказались выше, чем в Москве

Также в топе по уровню дохода проектные исполнители из Новосибирска и Краснодара. 

Россияне назвали самые раздражающие качества коллег

Среди таких качеств – излишняя разговорчивость коллег и повышенную инициативность.

«Литрес» составил рейтинг самых читающих компаний

Чаще всего пользователи корпоративных библиотек в 2023 году выбирали литературу по саморазвитию и личностному росту, а также книги по зарубежной психологии.