Сервис, ориентированный на бренд

Джанелл Барлоу, Пол Стюарт, «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество» // Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2006.

Джанелл Барлоу - доктор философии и психологии, автор книг по менеджменту, президент американского отделения транснациональной образовательной и консалтинговой группы TMI International.
Пол Стюартдиректор TMI New Zealand, партнер TMI International.

Авторы книги рассказывают о том, как демонстрировать и усиливать бренд компании при каждом общении с клиентом. Попытки ориентировать на бренд процесс предоставления услуг – это трудная задача, требующая кропотливой подготовительной работы по выявлению связи «бренд-сервис». Авторы показывают, как «пропитать» всю организацию ценностями бренда и создать узнаваемый стиль работы, соответствующий его обещаниям и имиджу. Сегодня мы предлагаем вам познакомиться с главой из этой книги.

Глава 2. Традиционного обслуживания теперь недостаточно

Несколько лет назад Джанелл увидела по телевидению рекламу нового продукта Почтовой службы США (Postal Service) - услуги, названной «International Priority Mail» («Международ­ная экспресс-доставка»). Это было подражание чрезвычайно популярному внутреннему продукту «Priority Mail», создан­ному почтовой службой, призванное составить конкуренцию UPS и Federal Express с их более высокими ценами.

Реклама выглядела весьма впечатляюще: в новом, безупреч­но чистом помещении почтового отделения клиент быстрым шагом подходит к окошку, за которым находится очарователь­ная приветливо улыбающаяся блондинка. На ее плече сидит плешивый американский орел с королевской осанкой. Свер­кая ослепительно белыми зубами, девушка-служащая берет у клиента пакет и вкладывает его в клюв орла, который тут же стремительно улетает прочь. На фоне патриотической музыки величественно реет флаг США. Таким, во всяком случае, этот ролик запомнился Джанелл.

Реклама произвела на Джанелл очень сильное впечатление. Более того, она была готова вручить свое следующее международное письмо этому орлу при условии, что международная программа «International Priority Mail» функционирует так же хорошо, как и внутренняя «Priority Mail».

Двумя днями позже Джанелл приехала в свое местное поч­товое отделение, чтобы отправить международное письмо. Помещение не очень напоминало то, что изображалось в рек­ламе, а женщина за окошком (без орла на плече!) была не со­всем похожа на светловолосую молодую красавицу. Джанелл, разумеется, понимала, что в рекламе должны фигурировать красивые лица, а главное послание данного ролика состояло в том, что цены услуг почтового отделения весьма умеренны и, следовательно, оно представляет собой логичную альтернативу UPS и Federal Express.

После долгого стояния в очереди Джанелл, наконец, подо­шла к окошку и сказала, улыбнувшись: «Я хочу попробовать вашу новую услугу «International Priority Mail». Служащая, внимательно изучив свои ногти, взглянула на Джанелл и объ­явила: «Это недешево».

Организации тратят миллионы, рассказывая миру о том, какое впечатление об их брендах должны получить потреби­тели, и после этого один человек, произнеся всего два слова, способен разрушить эту иллюзию. Можно было бы сказать, что Джанелл получила в почтовом отделении хорошее тра­диционное обслуживание. По крайней мере, возможна такая версия: служащая предупреждала о том, что существуют более дешевые способы отправления письма. Этот тип информации представляет ценность для клиентов, но одно нам известно доподлинно: слова «это недешево» моментально подрывают позиции нового продукта Почтовой службы США как срав­нительно дешевой альтернативы. Можно смело сказать, что Почтовая служба сделала очень мало или не сделала ничего, для того чтобы подготовить свой многотысячный персонал к сервису, ориентированному на бренд и предназначенному для толп клиентов, желающих испытать ее новый продукт.

Бренды привлекают клиентов, а сервис, ориентированный на бренд, побуждает их возвращаться

Могущество сильного бренда заключается в том, что он моти­вирует потребителей к проявлению позитивной реакции или определенному действию. Телевизионный рекламный ролик Почтовой службы США, посвященный «International Priority Mail», побудил Джанелл сделать и то и другое. Поэтому она пришла в почтовое отделение, чтобы воспользоваться но­вым продуктом. Это - положительный конечный результат успешных маркетинговых усилий. В самом деле, некоторые специалисты по маркетингу исходят из предпосылки, что восприятие равносильно реальности и что хорошо разрабо­танные обещания брендов служат основой для столь сильного и неотразимого рекламного имиджа, что на сервис «вне брен­да» можно не обращать внимания.

Мы видели множество примеров, когда компании отчет­ливо и вполне осмысленно обещали то, что они были не в состоянии выполнить в ближайшем будущем. Убежденность в своей способности завоевать рыночное пространство только за счет разработки легко воспринимаемых образов получила распространение среди предприятий некоторых отраслей эко­номики, особенно в быстро прогрессирующем технологиче­ском секторе. Судя по всему, многие высокотехнологичные компании взяли на вооружение стратегию привлечения по­требителей с помощью рекламных преувеличений и необос­нованных посулов. Они надеются, что клиенты сохранят им верность после первой покупки, независимо оттого, насколько их заманчивые обещания расходятся с реальностью. Как кто-то язвительно заметил, «Microsoft протестировал бета-частицами все население планеты!». К сожалению, поскольку слишком многие гигантские корпорации делают это, публика вынуж­дена терпеть.

Мы согласны с тем, что обещание сильного бренда способ­но влиять на воспоминания потребителей об их впечатлениях от продукта или сервиса. Тем не менее, этот хорошо задокументированный рекламный плацебо-эффект легко сводится на нет негативной практикой обслуживания. Внедрение новых продуктов требует очень тонкого и деликатного управления, иначе доверие клиентов к бренду может оказаться серьезно подорванным и они начнут строго следовать рекомендации: «Покупатель, будь осторожен!». Подобные маркетинговые катастрофы также порождают циничное и безответственное поведение сотрудников.

Представители автомобильной промышленности прило­жили немало усилий, чтобы найти дилеров, способных обес­печить клиентам опыт, который был им обещан чрезвычайно заманчивой рекламой. Приобретение автомобиля должно со­провождаться массой положительных эмоций, ибо это значи­мое событие в жизни каждого человека, Однако для многих оно превращается в весьма болезненный процесс. Например, многие женщины никогда не покупают машины как раз из-за того, как с ними обращаются продавцы.

Компания Saturn достигла немалых успехов в попытках создания бренда автомобильной фирмы, которая предлагает совершенно иные ощущения от процесса покупки. Сначала ее руководители определили, какой сегмент потребительского рынка они хотят привлечь, затем разработали имидж бренда и провели рекламную кампанию в поддержку его послания и, наконец, подкрепили необычное обещание на практике.

Одно из обязательств Saturn звучит так: «Без препира­тельств». Для компании это означает, что вам не придется торговаться и выяснять, не заплатил ли кто-нибудь, купивший автомобиль двумя часами ранее, меньше вас, поспорив с ди­лером о цене. Вот как Saturn представляет обещание своего бренда на сайте в интернете:

Осуществление продаж под лозунгом «Без препирательств, без споров» имеет целью не революцию, а решение пробле­мы. Нам точно так же, как и вам, нужна определенность, и поэтому мы откровенны и честны со своими клиентами. Мы решили, что это неплохая идея и что если найдутся люди, подобные нам, успех обеспечен. Как выяснилось, мы были правы. Результаты проводимых на протяжении ряда лет исследований свидетельствуют о том, что Saturn высоко котируется среди покупателей в плане удовлетворительности сервиса.

Весьма здравый подход со стороны Saturn! Институт Гэллапа (Gallop Organization), проводящий опросы общественного мнения, сообщает, что клиенты покупают свой следующий ав­томобиль в 10-15 раз чаще у дилера, который, по их мнению, отличается от «всех остальных дилеров». Даже когда приоб­ретение машины представляет собой позитивный, но тради­ционный опыт, не отличимый от практики, обеспечиваемой другими дилерами, это мало способствует усилению имиджа бренда. «Отличная от других» практика, как в рассмотренном случае с политикой продаж, гарантирующей отсутствие споров, укрепляет бренд, особенно когда эта политика осуществляется таким образом, что покупатели могут рассчитывать на нее как на часть своих впечатлений от сервиса.

Суть проблемы: выполнение обещаний брендов через впечатления от сервиса

Большинство успешных брендов, которые в основном от­носятся к продуктам, подлежат жесткому управлению. С по­мощью точных руководств маркетологи имеют возможность сравнительно легко управлять потребительскими брендами, такими как Coca-Cola, зубная паста Colgate и аспирин Bayer. Тем не менее, одно дело — добиться того, чтобы бутылка или банка кока-колы попала в руки потребителя, и совсем другое — предсказать, что произойдет, когда кли­енты и провайдеры услуг вступят в непосредственный или косвенный контакт.

Классический пример являет собой Morton Salt, олице­творение ходового товара. Бренд компании обладает сильным характером, взывающим к традициям, качеству, добродетели и предусматривающим минимальное взаимодействие в про­цессе обслуживания. Соль — это всего-навсего соль. Однако американские потребители покупают ее в значительно боль­ших количествах у Morton Salt, нежели у других, потому что доверяют характеру данного бренда. Соль — хрестоматийный пример товара широкого потребления. В этом быстро ме­няющемся мире даже бренды, представляющие ширпотреб, могут обеспечивать преемственность на протяжении жизни поколений потребителей.

Большинство американцев с детства знакомы с изобра­жением маленькой девочки с зонтиком и сыплющейся соли (Morton Salt была основана в 1848 году). Бренды способны в такой степени ассоциироваться с событиями и людьми, на­пример с порой детства и образом матери, что мы в состоянии буквально чувствовать дух другого человека каждый раз, когда вступаем в контакт с брендом.

Многие покупатели никогда не имеют проблем с продуктом компании Morton Salt и не испытывают необходимости встре­чаться с ее представителями, которые могли бы подвергнуть сомнению практику контакта покупателей с брендом. По­сетители бакалейных магазинов ценят, что им не приходится ломать голову над тем, какую марку соли следует выбрать, пусть даже эти марки, в принципе, ничем не отличаются друг от друга. Когда клиенты принимают решение о покупке соли после долгого рабочего дня, им не нужно напрягать утом­ленные мозги. В этом мире выбора, кажущегося безгранич­ным, потребители очень довольны данным обстоятельством. И они готовы платить чуть больше за соль «Morton», чтобы испытывать чувство душевного комфорта, уверенности и эмо­циональной связи со своим прошлым, витающим в кухонных шкафах.

Когда люди сталкиваются с брендами в сфере сервиса, гарантировать оправдание их надежд, созданных рекламой, гораздо сложнее. Динамизм, насыщенность и уникальность человеческих контактов в процессе обслуживания приводят к тому, что контроль за ними превращается в нечто неулови­мое и затруднительное. Это главная проблема для компаний, которые производят продукты, требующие дополнительного сервиса (программное обеспечение, автомобилестроение, телекоммуникации, гостиничный бизнес, авиакомпании), а также компаний, чьи продукты поставляются исключитель­но через посредство людей (бухгалтерский учет, медицинские и юридические услуги, издательские компании).

Вы можете усилить идею бренда фотографиями, языком, моделями поведения — всем, что вызывает эмоции. Человече­ское поведение — основное средство подкрепления позиций бренда в сфере сервиса. Мы можем легко недооценить воздей­ствие брендов, обещания которых выполняют «группы людей, объединившихся ради общего дела, и именно они создают ценность», как заявил эксперт по брендам Николас Инд.

Очень трудно предсказать или проконтролировать воз­никающее в процессе обслуживания взаимодействие между сотрудниками фирмы и клиентами. Род Орам, ведущий новозеландский аналитик по вопросам бизнеса, в беседе с нами на эту тему отметил: «Спроектировать и изготовить совершенный продукт в контролируемой среде производствен­ного предприятия сравнительно просто, гораздо сложнее обес­печить совершенство сервиса в этой невероятно хаотичной и непредсказуемой сфере».

Каким образом компания может оправдать ожидания, вызываемые четко сформулированным предложением брен­да, в такой очень личной и индивидуализированной сфере, как сервис? Вот суть этой чрезвычайно серьезной проблемы. Она вновь вызывает в памяти красноклювых африканских воробьев, летающих гигантскими стаями, в которых наряду с организованным поведением сохраняется индивидуальность движения каждой особи.

Взгляд на сервис сквозь увеличительное стекло: вот так вы и работаете!

Если перед вашей организацией установить увеличительное стекло, выявляющее сервис, ориентированный на бренд, то сотрудникам будет гораздо легче оценить, соответствует их поведение бренду или нет. Сравните это с подходом, используемым в традиционном обслуживании, когда работники рас­сматривают клиентов только с точки зрения удовлетворенно­сти продуктом или услугой. В этом случае стандарт выражается формулой: «Хорош или плох мой сервис?». Увеличительное стекло, с помощью которого ваш персонал оценивает соб­ственную работу, определяет его поведение.

Увеличительное стекло, выявляющее потребительскую удовлетворенность, порождает поведение, тяготеющее к за­урядности, то есть к все тому же традиционному стандарту, что и у конкурентов, при полной убежденности в достаточной качественности такого подхода. Если рассматривать сервис сквозь увеличительное стекло соответствия бренду, то при­умножается уникальность бренда. Теперь служащие задаются такими вопросами: «Создал ли я у моих клиентов впечатления, соответствующие бренду?», «Укрепил ли я наш бренд?», «Вы­полнил ли я обещание нашего бренда?». За этими вопросами скрывается самый главный: «Воспитываю ли я в своих целевых клиентах преданность нашему бренду?».

Вне бренда

Подписчик «Best of Active Learning» (базирующегося в Сингапуре электронного информационного бюллетеня Рона Кауфмана, кото­рый доступен 35 тысячам человек) написал о своих впечатлениях от одной круизной компании. Она преподносила себя как обеспечива­ющую эксклюзивность обслуживания и персонализированный под­ход, что, по его мнению, не вполне соответствовало реальности. Вот каковы впечатления клиента.

Компания всеми силами старалась сделать отдых уникаль­ным для каждого пассажира. До начала круиза ее служащие обзвонили всех клиентов, выясняя предпочтения, пожелания, надежды (и опасения, если таковые имеются), связанные с предстоящим путешествием.

Весь состав экипажа приложил максимум усилий, чтобы запомнить имя каждого пассажира. Старательно записанная информация о личных предпочтениях ежедневно использова­лась для повышения уровня индивидуальности обслуживания.

Утром последнего дня путешествия под дверь каждой каюты была подсунута анкета для отзывов и предложений. Первые три вопроса выглядели следующим образом:

Ваше имя...............
Номер вашей каюты.............
Д
ата...............

В течение всего плавания компания, чей бренд провозглашал пер­сонализированный уникальный сервис, обеспечивала безупречное индивидуальное обслуживание. И вот в конце круиза «стандартная форма» напоминает гостям о том, что для компании они просто анонимные респонденты.

Описанная ситуация, как и многие другие примеры прак­тики сервиса, представляет собой яркую иллюстрацию несо­ответствия бренду. Просьба написать свое имя в анкете - это отнюдь не признак плохого обслуживания. Некоторые даже предпочитают, чтобы их отзывы оставались анонимными. Однако если такая просьба исходит от круизной компании, которая делает ставку на исключительно персонализированное обслуживание, - это сервис «вне бренда».

Почти все пассажиры, по всей вероятности, даже не заме­тили данного несоответствия. Тем не менее, в один из послед­них, наиболее памятных моментов общения с клиентами круизная компания упустила верный шанс усилить свой бренд. Да, речь идет о замечательной, выдающейся круизной ком­пании, персонал которой, однажды заметив, что на вашей та­релке из-под орехового десерта остались кешью, в следующий раз подают вам его без единого орешка. И, разумеется, нашелся единственный пассажир, который, заметив несоответствие, связанное с анкетой, и ощутив разрушение бренда, счел необ­ходимым написать электронное письмо в информационный бюллетень с огромным числом читателей.

На основании результатов многочисленных исследований мы поняли, что одной лишь удовлетворенности недостаточно для формирования чувства преданности у потребителей, по­скольку она представляет собой плохое увеличительное стекло для оценки сервиса. Итоги проведенного недавно опроса сви­детельствуют о том, что наиболее распространенное определе­ние, используемое потребителями для описания получаемого ими сервиса, — «удовлетворительное». Профессор Майкл Эдвардсон из университета Нового Южного Уэльса, участво­вавший в этом опросе, заявляет, что слово «удовлетворен­ность» лишено смысла, поскольку даже недовольные говорят, будто они удовлетворены. Эвардсон приходит к выводу: когда клиент заявляет, что он удовлетворен, это означает - ничего значительного не произошло. Согласно его мнению, мы сами «научили» людей говорить, будто они удовлетворены при за­полнении бланков опросов.

«Моменты истины» обслуживания сточки зрения брендинга

После выхода книги «Moments of Truth» («Моменты истины») Яна Карлзона, бывшего главы Scandinavian Airlines, это сло­восочетание прочно вошло в обиход работников сферы сер­виса. Оно означает те решающие моменты, когда клиенты оценивают продукты и услуги и произносят: «Это хорошо» или «Это мне не нравится». В таких отраслях, как гостинич­ный бизнес, где осуществляются сложнейшие взаимодействия с потребителями услуг, ежедневно могут возникать тысячи моментов истины.

Этот термин настолько интегрировался в язык сервиса, что многие даже не знают, что он обязан своим происхожде­нием корриде. Так называют кульминационный момент, когда матадор, глядя в глаза разъяренного быка, вдруг понимает, сумеет ли он победить животное или сам окажется побежден­ным. Матадоры готовятся к моментам истины в ходе долгих тренировок и точно знают, что нужно делать. Они редко про­игрывают, редко получают раны, хотя бой с быком — дело весьма и весьма опасное. Матадоры ясно осознают сущность своих моментов истины, в деталях представляя себе, что может случиться, и действуют точно в соответствии с этими пред­ставлениями, иначе им не бывать матадорами.

К сожалению, слишком многие организации просто выво­дят своих служащих на «ринг» обслуживания, не удосужившись хотя бы немного обучить их тому, как соответствовать бренду. В лучшем случае их обучают приемам традиционного обслу­живания — проводят «тренинг улыбки», как это называют многие. В большинстве организаций полагают, будто те, кто взаимодействует с клиентами, априори знакомы с базовыми навыками человеческого общения и благодаря этому инту­итивно выберут подходящую модель поведения. Если ваша цель — просто хорошее традиционное обслуживание, так оно и будет, но выбрать подходящую модель поведения, соот­ветствующую бренду, невозможно без хотя бы элементарных знаний в этой области. Поскольку зачастую служащие не име­ют представления о том, что собой представляет послание бренда, они — не по своей вине — просто не располагают достаточной информацией, чтобы иметь возможность выпол­нить его обещания.

И кто, по вашему мнению, замечает это? Как вы думаете, кто переживает этот не соответствующий бренду момент ис­тины? Кевин Роберте, генеральный директор Worldwide of Saatchi & Saatchi, рекламного агентства с сильным брендом, говорит о двух моментах истины: когда потребители выбирают и когда они используют. Если маркетинг обещает потре­бителям что-то конкретное, организация должна не меньше заботиться о том, что происходит в процессе сервиса, чем о том, что потребители видят по утрам на экранах телевизоров, когда смотрят рекламу.

Вне бренда

Дэйв Ратнер, владелец компаний Dave's Soda & Pet City в штате Массачусетс, увидел рекламу компании Tweeter, в которой подчер­кивалось, что ее служащие — это «лодка, нагруженная знаниями». Ему понадобился плеер для мини-дисков, и он отправился в магазин «Tweeter HiFi Buys», решив воспользоваться преимуществом, кото­рое сулили «глубочайшие знания». «Привет, я хотел бы купить плеер для мини-дисков с аксессуарами, если кто-нибудь сможет показать мне, как им пользоваться». Продавец сказал ему: «Я сам этого не умею, но говорят, что они очень просты в обращении». На что Дэйв ответил: «По всей видимости, ваша лодка, нагруженная знаниями, перевернулась».

Если, вы зайдете на сайт Tweeter, то увидите множество вдох­новенных заявлений об интеллигентности и компетентности ее сотрудников. («Опытные продавцы. Наши продавцы — преданные делу профессионалы, хорошо обученные эксперты по оборудованию, которые объясняются понятным языком и помогают принимать правильные решения».) Графический образ сайта — «Мы любим эти вещи!» — говорит о глубоких познаниях персонала в продуктах, ко­торыми торгует Tweeter. Вот этих знаний, судя по всему, продавец, встретившийся Дэйву Ратнеру, и не имел в своей «лодке».

Моменты истины особенно важны для новых клиентов. По­купатель, побывавший в магазине компании Tweeter несколько раз, мог бы извинить одного из продавцов, явно находивше­гося за пределами «лодки знаний». Однако человека, впервые здесь оказавшегося, подобный опыт, противоречащий ожи­даниям, сформированным маркетингом бренда, способен навсегда отвадить от услуг компании и.

Нарастание недовольства клиентов

Неудовлетворенность клиентов обслуживанием становится все более заметной. Недовольство отражается не только в ре­зультатах многочисленных опросов, проводимых как в нацио­нальных масштабах, так и отдельными организациями. Ропот потребителей звучит в интернете на сайтах, посвященных на­падкам на различные бренды.

Хотя топ-менеджеры компаний прилагают немалые усилия, направленные на совершенствование сервиса и укрепление брендов, со всех сторон раздаются голоса, заявляющие, что сер­вис просто ужасен, что он становится все хуже и хуже и что его стандарты резко снизились. Некоторые даже утверждают, что представители нынешнего поколения молодежи, готовя­щегося выйти на рынок труда, не имеют понятия о манерах и базовых компонентах сервиса.

И сегодня, в эпоху интернета и круглосуточных телекана­лов, передающих новости, известие об одном-единственном негативном инциденте может быстро получить широкое рас­пространение, а это часто причиняет непоправимый ущерб репутации и бренду компании. Вероятно, лучшим примером тому является случай с владельцем британской сети ювелирных магазинов Джералдом Ратнером. Он всегда славился несдер­жанностью, но слова, произнесенные им во время выступле­ния в Институте директоров (Institute of Directors) в 1991 году, пустили ко дну корабль его бренда. Ратнер назвал ювелирные изделия, продававшиеся в магазинах Н. Samuels и Ernst Jones, принадлежавших Ratner Group, «полным дерьмом», о чем на­верняка пожалел в тот же момент. Стоимость акций Ratner Group упала на 96%, и всего за один год огромные прибыли сменились не менее впечатляющими убытками. Бренд, в ко­торый Ратнер вкладывал усилия и средства на протяжении длительного периода времени, оказался разрушенным, и, в конце концов, он был вынужден уйти из бизнеса. Давление со стороны прессы было настолько сильным, что группа из­менила название на Signet и с нуля начала процесс создания нового бренда.

Претензии, распространяющиеся в интернете со скоро­стью вируса, могут серьезно вредить брендам. Недавно один клиент, недовольный компанией Doubletree Hotels, создал при­влекательное информационное сообщение «The PowerPoint», которое широко циркулировало по электронной почте в ка­честве приложения к письму и в настоящее время постоянно присутствует в интернете. Этому клиенту, приехавшему в отель поздно ночью, отказали в номере, который ему гаран­тировала его кредитная карта, то есть служащие не выполнили обещание слогана Doubletree Hotels «Расслабьтесь, вы среди друзей». Данный эпизод служит наглядной иллюстрацией того, как поведение одного сотрудника и последующая реакция одного клиента способны разрушить бренд.

Одна из главных причин «пробуксовки» брендов, на наш взгляд, очень проста, но ее обычно упускают из виду, то­ропясь как можно быстрее создать сильный бренд. Многие агентства по брендингу и компании, для которых разраба­тываются бренды, настолько сосредоточены на физическом продукте и формулировке обещания бренда данного продукта, что не уделяют должного внимания важнейшему компоненту системы выполнения заявлений бренда — сервису, а именно непосредственному взаимодействию поставщиков услуг с по­требителями (либо забывают об этом компоненте, игнорируют его, боятся обращаться к этой проблеме).

Пол недавно помогал крупной компании в подготовке семинара по работе с претензиями. После встречи со слу­жащими отдела маркетинга он предложил построить работу вокруг нового позиционирования бренда, которому должна была быть посвящена телевизионная рекламная кампания в национальном масштабе. Огромное облегчение маркетологов невозможно описать. Они знали, что сервис, обеспечивае­мый фирмой, необходимо привести в соответствие с брендом и новой рекламной кампанией, но для этого у них не было ни времени, ни ресурсов. В списке приоритетов топ-менеджеров привлечение новых клиентов занимало более высокое поло­жение, нежели обеспечение новым и старым клиентам обе­щанных впечатлений.

Когда продукты сочетаются с сервисом, реклама формирует ожидания покупателей до того, как происходит их взаимодей­ствие с организацией. В этом случае обращение с клиентами становится ключевым фактором в суждениях о бренде. Че­тырнадцатилетняя дочь одного из служащих TMI ведет себя как типичный тинейджер по отношению к товарам известных брендов. Келли Феддерсон и ее подруг привлекают рекламные объявления в молодежных журналах. Но их «верность» продук­там зависит главным образом от того, как с ними обращаются продавцы, предлагающие товары известных фирм, которые девочки считают «крутыми». По словам Келли, «нам очень понравилась косметика фирмы MAC. Продавцы за прилавками выглядели такими продвинутыми, такими радикальными, но когда мы стояли в очереди, они смотрели мимо — как будто нас там не было! Они начали обслуживать первыми других покупателей только потому, что те были старше! Мы были очень смущены».

Забудьте о своем бренде, если ему не доверяют клиенты

Продукт или сервис является всего лишь одним из аспектов бренда — и в некоторых случаях, возможно, это не самый важ­ный элемент впечатления от него. То, как товары или сервис демонстрируются и обсуждаются, то, как с ними обращаются, и проблемы, которые решаются с их помощью, - все это зависит от доверия к бренду и ощущений, связанных с ним. И когда сервис и продукт сочетаются друг с другом так, что бренд выглядит надежным, — устоять невозможно. Если этого не происходит, негативный эффект очень заметен и надолго сохраняется в памяти.

«В бренде» и «вне его»

Джанелл и ее муж состоят в клубе «Red Rock Country Club» в Лас-Ве­гасе. Вот как это сообщество рекламирует себя на сайте: «Добро пожаловать в «Red Rock Country Club»! Ведите эксклюзивный образ жизни! Развлекайтесь приватно».

Как-то после продолжительного путешествия Джанелл зашла в клуб, где ее приветствовала молодая женщина за стойкой: «Док­тор Барлоу! Вы вернулись! Нам так недоставало вас!». Обращение носило эксклюзивный характер и, хотя содержало официальное звание, было очень личностным. Это несомненное соответствие бренду создавало стойкое ощущение принадлежности к клубу.

Однако когда Джанелл несколько раз пожаловалась на то, что температура в клубном бассейне выше, чем указывалось в рекла­ме, генеральный менеджер сказал ей среди прочего: «Послушайте, леди, вы не одна плаваете здесь», что не вполне согласовывалось с приглашением «вести эксклюзивный образ жизни» и «развлекаться приватно». Такой ответ можно было бы ожидать, скорее, в общест­венном бассейне. Явное несоответствие бренду подорвало доверие Джанелл к качеству утреннего купания и сервису.

Потребители спрашивают: можно ли доверять этой орга­низации? Действительно ли выполняются обещания, когда компания предоставляет продукты и сервис? Подкреплены ли слова и картинки рекламных роликов реальными действия­ми? Совершенно очевидно, что способность компании обеспе­чивать то, что она декларирует, имеет решающее значение для ее репутации. Следовательно, способность перейти от при­влекательной стратегии брендинга к выполнению рекламных обещаний является важнейшим условием формирования до­верия у клиентов.

Нам хорошо известно, как трудно внушить доверие в се­годняшнем мире, когда список уличенных в обмане полнится все новыми весьма почтенными учреждениями. Проведенный недавно опрос поставил большой восклицательный знак по этому поводу. Всеми уважаемое Общество профессионалов по работе с потребителями (Society of Consumer Affairs Profes­sionals) выступило спонсором исследования, которому были подвергнуты четыре тысячи клиентов девяти австралийских организаций с первоклассной репутацией (так называемых «голубых фишек»). Его результаты показали, что только один клиент из двадцати доверяет сервисным фирмам; хуже того, только один из сорока считает, что фирмы доверяют ему!

Вы можете сказать «верьте мне», но это вовсе не означает вашей надежности. В Великобритании пищевым гигантам Kellogg и Cadbury доверяют больше, чем полиции или прави­тельству. Тем не менее, и полиция и правительство постоянно настаивают на том, что они достойны доверия. Поскольку доверие формируется в результате суждений о поведении, ко­торые люди выносят на протяжении определенного времени, развитие бренда во многом сходно со становлением репута­ции человека. Потребители выяснили на практике, что Kellogg и Cadbury последовательно и непрерывно поддерживают высочайшее качество и выпускают продукты, которые отвечают их личным вкусам. Тем самым эти компании доказывают, что им можно доверять. Очевидно, этого недостает британским правоохранительным органам и правительству — организа­циям, обремененным проблемой обслуживания населения через служащих.

Если вы хотите достигнуть такого типа взаимодействия «клиент—персонал», который укрепляет ваш бренд, придется предложить нечто большее, чем пустые разговоры о ценно­сти доверия. Брендинг лучше всего можно представить как бизнес-стратегию, направленную главным образом на завое­вание доверия. В этом отношении он напоминает широкое удовлетворение рынка и формирование доверия, издавна рас­сматриваемые экспертами-маркетологами как «сравнительно стабильные, кумулятивные явления, которые со временем претерпевают постепенные изменения».

Создание и развитие бренда нужно рассматривать с точки зрения его долгосрочного воздействия. Если вы хотите про­биться на рынок, быстро получить прибыль и затем уйти, то брендинг не для вас. Он представляет собой в большей степени стратегию преобразования в том смысле, что в конечном счете формирует организацию, основываясь на доверии: мы обе­щаем - мы выполняем обещания. Если этого не происходит, отношения с клиентами, вероятнее всего, будут краткосроч­ными, мимолетными, разовыми, а это мало способствует укреплению доверия.

Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров Gene­ral Electric, подчеркивает сложность природы любой страте­гии преобразований, которая приводится в действие, а затем должна осуществляться сама по себе: «Сущность конкуренто­способности проявляется тогда, когда мы, убедив своих людей в том, что все их мысли и поступки имеют важное значение, не мешаем им действовать».

Вам необходимо снабдить своих сотрудников, контактиру­ющих с клиентами, информацией, инструментами, методами и идеями, которые способствуют созданию позитивного опыта. Вы также должны «пропитать их ароматом» вашего бренда, а затем «не мешать действовать», чтобы люди могли обеспечить сервис «в бренде». Только тогда они смогут точно определять, что требуется для выполнения обещаний при каждом уникаль­ном взаимодействии с потребителем и, соответственно, для формирования его доверия.

Достойный доверия — это не просто надежный. Согласно результатам исследований Research International, доверие к бренду в гораздо большей степени связано с персональными отношениями, то есть с тем, как организация демонстрирует клиентам, что они — не безликие статистические единицы, а хорошо известные ей индивидуальности.

«Вне бренда». Отсутствие доверия

Недавно Джанелл отправилась в свое медицинское учреждение, чтобы взять рецепт на лекарство у врача, который работал в вечерней поликлинике. Ранее ей было обещано, что она получит рецепт от своего постоянного терапевта, но тот не прислал его в аптеку (нарушение доверия № 1). На следующий день Джанелл по­кидала пределы США, поэтому она пошла в дежурную поликлинику. Там врач стал настаивать на проведении всех мыслимых обследо­ваний, включая измерение температуры и взвешивание, тогда как требовался всего лишь рецепт, обещанный ей утром того же дня по телефону. Когда Джанелл запротестовала, доктор заявил: «Как я могу вам верить? Ведь я же вас не знаю!» (нарушение доверия № 2). Она ответила: «Как вы можете не знать меня и не верить мне? Я обслуживаюсь у вас уже два с половиной года. Перед вами лежит моя медицинская карта, в которой записано, что я принимаю данное лекарство на протяжении всего этого периода».

Воздействие личного контакта на преданность клиента

Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии связей между рекламой, силой бренда и финансовыми по­казателями. Без надежных количественных результатов таких исследований организации едва ли стали бы вкладывать такие большие деньги в рекламу. Бренд, занимающий лидирующие позиции в своей категории продуктов или сервиса, обеспе­чивает самую высокую прибыльность. Эта прибыльность дает возможность расширить лидерство бренда за счет увеличения объема рекламы, инвестирования капитала в приобретения, совершенствования продуктов и улучшения обслуживания клиентов. Но исследования также свидетельствуют и о том, что превосходство бренда проявляется в большей степени в тех случаях, когда регулярность контактов с продавцами низка. Это означает следующее: чем чаще общение потребителей со служащими, тем вероятнее, что обещания бренда не будут выполнены в полном объеме.

Дейвид Барроуз из английской компании TDA (The Design Agency) говорит, что «до 40% маркетинговых вложений тра­тятся впустую, поскольку поведение плохо информированного и немотивированного персонала не обеспечивает выполнения рекламных обещаний. В результате из-за сервиса 68% тех, кто все же купил что-то, больше не возвращаются».

Обслуживание может стать постоянным средством усиления вашего бренда

Личный опыт оказывает сильное влияние на принятие ре­шений о повторной покупке. Другими словами, с каждым посещением в сознании людей формируются все более по­зитивные впечатления от бренда компании. Основываясь на результатах своих исследований, Ричард Эллиотт и Критса-дарат Ваттанасуван из Оксфордского университета, Англия, пришли к заключению, что «непосредственные впечатления от бренда, заключающиеся в приобретении и использовании товара на протяжении срока службы, постепенно возобладают над косвенными ощущениями от рекламы» 2I. Следователь­но, укрепление бренда в ходе каждого контакта с клиентами может постоянно стимулировать у них желание снова и снова пользоваться услугами организации.

Действительно, Институтом Гэллапа были опрошены шесть тысяч пассажиров, и те (в пропорции три-четыре человека к одному) заявили, что служащие авиакомпаний имеют более важное значение, чем рекламные послания, разработанные для формирования привязанности к бренду. Банковские клиенты (в соотношении 10-20 человек к одному), вероятнее всего, возвращаются, если банк располагает первоклассными ква­лифицированными кадрами. А в секторе телекоммуникаций лояльность потребителей зависит от сотрудников в пропорции три—пять респондентов к одному по сравнению с рекламным бизнесом.

Преданность — это поведение, которое вырастает из постоянных отношений

Реклама способна разжечь интерес к компании, но укрепля­ющие впечатления от сервиса подпитывают отношения между потребителем и брендом. На рисунке 2 представлена зави­симость между динамикой рекламы и уровнем преданности бренду. Лояльность клиента начинается со знакомства с компанией и ее продуктами. Желание испытать их, вне всякого сомнения, появляется под воздействием рекламы или слухов. В результате возникает решение приобрести товары или воспользоваться сервисом. После совершения покупки по­зитивный, укрепляющий бренд опыт усиливает у потребителя чувство приверженности. Таким образом, реклама больше не является единственной движущей силой дальнейшего по­ведения покупателя.

Многие компании вложили миллионы долларов в управ­ление отношениями с потребителями (customer relationship management, CRM), чтобы сформировать у них чувство при­вязанности. Но управление отношениями — это всего лишь инструмент. Суть человеческого взаимодействия имеет фунда­ментальное значение для демонстрации того, кем вы являетесь для своих клиентов. Тем не менее, сотни озадаченных лидеров организаций не могут понять, почему их огромные вклады в системы программного обеспечения CRM, в разработку моделей поведения для своих служащих и даже в обучение общим навыкам сервиса не приносят ожидаемой доходности инвестиций.


Фирма Sistrum, специалисты которой изучали технологию управления отношениями с потребителями с 1989 года, про­вела опрос 185 крупных британских корпораций, потративших огромные деньги на данную технологию. Было установлено, что, несмотря на широкое распространение CRM, только 8% из 185 респондентов проявили эффективность в таком простом деле, как отклики на срочные запросы по электронной почте от потенциальных клиентов.

Вне всякого сомнения, лояльность как клиентов, так и слу­жащих резко повысится, если организации потратят хотя бы небольшую часть своих инвестиций в рекламу и системы CRM на объединяющий брендинг своих корпоративных культур и обучение служащих тому, как добиться обслуживания, со­ответствующего обещаниям брендов. Воздействие вложений в тренинги для работников нижнего звена демонстрировалось уже неоднократно. Например, Американское общество обуче­ния и развития (American Society for Training and Development, ASTD) сравнило экономические показатели компаний, уделя­ющих серьезное внимание повышению квалификации своих служащих, и фирм, которые полностью игнорируют эту сферу. Выяснилось, что у первых:

  • рыночная стоимость для акционеров была выше на 20%;
  • чистая выручка от продаж в расчете на одного сотрудника была больше на 57%;
  • валовая прибыль в расчете на одного сотрудника возросла на 37%.

Существуют прекрасные примеры компаний, ориентиру­ющихся в сервисе на обещания бренда. Это Nordstrom, Disney, Southwest Airlines, Pret a Manger, Vodafone. И все-таки даже хорошие организации, которые проделали определенную работу по брендингу сервиса, не всегда обеспечивают его за­явленный уровень. Один из наших австралийских коллег по TMI Тони Эйвелинг, гуляя по Диснейленду, зашел в магазин, чтобы приобрести там сувениры, которые напоминали бы впоследствии о том, что представлялось ему «удивительной страной чудес». Он обратился к обслуживавшему его про­давцу: «Наверное, это счастье — работать в подобном месте». Представитель Диснейленда (неизвестно, был он постоян­ным или внештатным работником) взглянул на него и сказал: «Я ненавижу его». Может быть, он сказал правду, но это было настолько «вне бренда»!

Недостатки обучения навыкам традиционного обслуживания

Хотя немногие менеджеры, покупающие программы по серви­су для подготовки своих служащих, считают, что они приоб­ретают курс обучения навыкам традиционного сервиса, в дей­ствительности во многих случаях именно это и происходит. Большинство компаний, занимающихся обучением мастерству сервиса, предлагают свои материалы (кассеты, компакт-диски или индивидуальное преподавание) самой широкой аудито­рии — от очень крупных до крошечных компаний в разных отраслях экономики. Они продают одни и те же программы совершенно разным организациям, полагая, что один и тот же стиль сервиса способен вызвать преданность бесконечному множеству существующих брендов.

В этом отношении общественность значительно обогнала компании. В сознании потребителей существуют самые разнообразные идеи по поводу сервиса; люди не желают придерживаться традиций, когда речь заходит о нем. Когда потребители оценивают качество сервиса, у них возникают личные, конкретные и уникальные ожидания по поводу услуг и товаров, относящихся к конкретным брендам. Клиенты ожи­дают разный сервис в банках и магазинах розничной торговли. Они также отличают один магазин розничной торговли от дру­гого. Sam's Club или Costco воспринимаются ими иначе, чем Nordstrom или Saks Fifth Avenue. При традиционном сервисе впечатления от обслуживания в Costco могут быть точно таки­ми же, как и от Saks Fifth Avenue, но клиенты приходят туда и совершают покупки с совершенно разными ожиданиями.

«В бренде»

Мы обратили внимание в Costco, что продавцы внимательно рассмат­ривают купленные товары, когда клиенты проходят контроль. Иногда служащие даже спрашивают, в каком месте магазина по­купатель нашел ту или иную вещь. Своим интересом они ненавязчиво подчеркивают, как быстро происходит товарооборот в Costco. Менеджеры заговаривают с клиентами о высоких ценах на некото­рые продукты — не на банальные, вроде арахисового масла, а на более необычные и интересные. Это подкрепляет невербальное послание бренда Costco: «Мы обладаем такими ценностями, что вам следует купить их прямо сейчас. Если вы не сделаете этого, то, вполне возможно, в следующий раз уже ничего не найдете».

Трудно отличить положение вашего бренда от позиции бренда другой организации, если ваши рекламы похожи. Точно так же традиционное обслуживание отнюдь не спо­собствует углублению восприятия клиентами уникальности вашего бренда. Общение с потребителями должно высвечивать характерные особенности обещания или ценностей бренда, как в приведенном выше примере Costco.

Традиционное обслуживание в отрасли авиаперевозок

Невыразительное, единообразное обслуживание, похожие друг на друга самолеты — вот как в целом бизнес авиапере­возок превратился в ширпотреб. Очень немногим авиакомпа­ниям удается выделиться среди прочих брендов. Так было не всегда. Авиалиния Pacific Southwest Airlines (PSA), созданная в 1949 году в Калифорнии и функционировавшая до 1986 года, когда ее приобрела компания US Airways, имела уникальный образ и полностью ему соответствовала. Это была замеча­тельная авиакомпания. Пассажиры PSA получали истинное удовольствие от полета, а ее служащие были в восторге от своей работы.

Другие компании предпочитали строгую официальную синюю форму для своих работников, подчеркивая этим серьезность такого мероприятия, как авиаперелет. Отличав­шиеся особой миловидностью стюардессы PSA носили по­трясающие яркие розовые и оранжевые пиджаки, мини-юбки и весьма сексуальные трусики на тот случай, если юбки задерутся слишком высоко, когда они будут укладывать багаж в контейнеры над креслами (чего многие пассажиры ожида­ли с нетерпением!), элегантные шапочки, кокетливо сдвинутые набок, и модные оранжевые туфли. Кто-то однажды назвал их «небесными красотками». К ним всегда обращались только по имени. Многие стюардессы познакомились со своими бу­дущими мужьями в воздухе. Руководство PSA строго сле­дило за тем, чтобы в компании поддерживался дух единой семьи. Ее служащие ощущали себя не наемными работни­ками, а плотью от плоти PSA. И по сей день, по прошествии почти 20 лет, они ежегодно собираются в Сан-Диего, чтобы вспомнить о былом.

В философии авиакомпании PSA особое внимание уде­лялось инновациям. Сервис организовывался руководством и осуществлялся служащими. Пассажиров баловали темати­ческими перелетами. Претензии по поводу потерянного ба­гажа рассматривались безотлагательно. Все это представляет собой антитезис традиционному обслуживанию большинства авиакомпаний.

Бывшие пассажиры PSA так любили эту компанию, что еще и сегодня покупают тенниски с ее символикой. Улыбка, изображенная на кабине авиалайнера, говорит сама за себя. Девиз PSA звучал так: «Самая дружелюбная авиакомпания в мире», и ее служащие целиком и полностью оправдывали его. Люди, пользовавшиеся услугами калифорнийской авиа­компании, прекрасно проводили время.

После приобретения корпорацией US Airways компании PSA руководители первой принялись наводить свои порядки. Они отказались от вызывающей формы и избавились от большинства старших менеджеров. Бывшие служащие PSA до сих пор оплакивают свою авиакомпанию. Сделка была за­ключена на следующий день после того, как American Airlines приобрела главного конкурента PSA — уникальную авиаком­панию Air California. Air California растворилась в American Airlines, и Калифорния, таким образом, потеряла обе свои веселые, улыбающиеся, выделяющиеся среди прочих авиа­компании.

«В бренде»

Вот что рассказывает о том времени бывшая служащая Air Califor­nia: «Я работала стюардессой Air California с 1967 по 1973 год, и это была лучшая пора моей жизни! Уникальность компании заключалась в том, что в нее принимались замужние женщины, и даже с детьми. Когда я пришла туда, моей дочери было четыре года, и руководство компании следило за тем, чтобы мы имели возможность и забо­титься о своих детях, и успешно работать. Компания походила на небольшую, сплоченную семью, где все внимательно относились к тебе и твоим близким. Кажется, меня приняли туда восьмой по счету — такая она была маленькая! Нам не только преподавали основы техники безопасности, но и внушали, что пассажиры явля­ются для нас приоритетом № 1, и мы это хорошо усвоили. Я уверена, второй Air California не будет никогда; это была ориентированная на людей лучшая авиакомпания, какую я когда-либо видела».

Сегодня большинство авиакомпаний не выделяются среди своих конкурентов, и уж во всяком случае, за редким исклю­чением, это происходит не за счет сервиса. Послушайте часто летающих людей, и они вам скажут, что в большинстве своем авиакомпании, как две капли воды, похожи друг на друга. Различия главным образом касаются маршрутов, рекламы и цен на билеты.

Можно предлагать обычные продукты, такие как кофе, но при этом поддерживать такую уникальность бренда, что потребитель будет посещать заведение в среднем 18 раз в ме­сяц — как это происходит в Starbucks. Но нельзя «завернуть» этот кофейный бизнес в традиционную упаковку сервиса или стандартные ощущения и надеяться, что будете выделяться на фоне своих конкурентов. И вы упускаете реальный шанс сделать свой бренд заметным среди прочих, если ваши служа­щие предоставляют традиционное обслуживание, пусть даже и хорошее. С точки зрения бизнеса, вы теряете возможность пробудить у клиентов желание непременно вернуться в Star­bucks, несмотря на длинные очереди и вдвое более дорогой, чем у конкурентов, кофе.

Почему сценарии не работают при сервисе, ориентированном на бренд

Некоторые организации усердно работают над внедрением бренда в свою культуру, но подавляющее большинство делают это бессистемно. Часто сотрудники отделов маркетинга по­лагают, будто процесс создания культуры завершается после того, как агентство сформировало их бренд, либо вовсе не считают создание культуры сервиса своей первостепенной обязанностью. Кроме того, слишком многие организации не представляют, как существовать и выполнять обещания своего бренда без жестких сценариев обслуживания, которые, кстати, только сковывают сотрудников, заставляя их вести себя неестественно.

Нидо Кубейн, председатель правления компании Great Har­vest Bread Co., вспоминает свои впечатления от разговора по бесплатной телефонной линии с представительницей крупной телекоммуникационной компании. В конце его собеседница сказала: «Спасибо вам за звонок в…». Нидо была известна одна особенность: компания потратила огромные суммы денег на тренинги своих служащих. Их приучали в каждом телефонном разговоре оставлять последнее слово за собой — это должно было быть выражение благодарности клиенту.

Нидо решил провести эксперимент и возразил в ответ: «Нет, это я вас благодарю за столь великолепное обслужива­ние». Последовала пауза. Должно быть, женщина на другом конце провода судорожно соображала, что, повесив трубку, она оставит последнее слово за клиентом, а это противоречило строгому предписанию. А вдруг ее контролируют!

«Что вы, сэр, это я должна поблагодарить вас», — произ­несла она. Во время разговора Нидо находился в аэропорту, и ему нужно было убить полчаса, остававшиеся до посадки на самолет. Поэтому он продолжал настаивать: «Нет, нет, нет, это я должен сказать вам спасибо». Препирательства длились до тех пор, пока женщина не выдержала и, крикнув: «Нет, черт возьми, благодарю вас!», повесила трубку.

Составляя сценарии для сотрудников, занимающихся сер­висом, менеджеры среднего звена полагают, будто точно зна­ют, что нужно говорить потребителю, чтобы тот остался дово­лен. Во-первых, мы не верим, что кто бы то ни было способен предусмотреть каждую возможную ситуацию и характерные особенности каждого клиента и разработать сценарии на все случаи жизни. Во-вторых, своими жесткими указаниями они ограничивают возможности работников, лишая их естествен­ности в общении с клиентами. Сценарии сводят сервисные ситуации к простым транзакциям, что .исключает выгоды, связанные с мощным преобразующим воздействием бренда на эмоции и сознание клиентов.

К сожалению, сценарные подходы к сервису получили широкое распространение, поскольку организации стремятся оценивать свою деятельность, сравнивая ее со стандартами. Понятно, что сценарий оценивать легче, чем непринужденную беседу, — вот что, несомненно, привлекает менеджеров. Тем не менее использование жестких регламентирующих установок свидетельствует о полном отсутствии у персонала уверенности в своей способности самостоятельно обеспечить качественный сервис, соответствующий заявленному бренду.

Если поставщикам услуг предоставить свободу демонстри­ровать понятный бренд, который они всей душой поддержи­вают, клиенты почувствуют себя приятными и интересными людьми, а не надоедливыми посетителями. Если этого ощу­щения не возникает, придется согласиться с профессором Дагласом Холтом из Гарвардского университета, который утверждает: потребители станут еще более циничными, чем обычно, если поймут, что каждый контакт с сотрудником от­крыто преследует цель продвижения бренда. Это явно не имеет ничего общего с сервисом, ориентированным на бренд!

Одна из трудностей состоит в том, что многие организа­ции слишком тесно привязаны к оценке стандартов сервиса в духе основателя движения за качество У. Эдвардза Деминга. Многие верят, что если достаточно точно определить и оце­нить сервис (как, например, процесс сборки изделия), то так или иначе он будет хорошим. Однако подлинным критерием качества сервиса является результат с точки зрения впечатле­ний клиентов, их соответствия внушенным представлениям о том, что с ними должно было произойти.

Как не устает повторять одна из наших коллег Анне Богелунд-Йенсен из TMI Denmark, «нельзя стандартизировать сервис, но можно установить его стандарты». После того как сервисный бренд определен, он, в принципе, остается статичным до тех пор, пока человеческое взаимодействие не придаст ему динамику.

Our Lucaya: пример виртуозного поведения сотрудников, соответствующего бренду

Крупная международная торговая компания Hutchinson Whampoa в результате сложных переговоров приобрела запущен­ный участок земли на Багамских островах. Потребовались настоящие подвиги Геракла, чтобы реконструировать отель, построить два новых и объединить их в первоклассный курорт с казино. Поскольку остров Большая Багама никогда ранее не был туристическим центром, компания шла на значитель­ный риск.

В Hutchinson Whampoa энергично взялись за дело. Они прибегли к услугам Wolff Olins, одной из лучших британских фирм по разработке брендов, которая уже оказывала ранее Hutchinson Whampoa содействие в разработке торговой мар­ки «Orange Telecom» — британской телекоммуникационной компании. Кампания по продвижению «Orange Telecom» по­била все рекорды в сфере телекоммуникаций. За удивительно короткий срок ее оборот достиг миллиарда долларов, и теперь она входит в первую сотню брендов мира.

Руководители подразделения Hutchinson Whampoa, занима­ющегося отелями, поняли: чтобы достигнуть успеха, необхо­димо пробудить страстную увлеченность в душах сотрудников. Специалисты из Wolff Olins положили в основу предложения бренда «Our Lucaya» уникальность жителей с острова Боль­шая Багама, известных своим дружелюбием и стремлением поделиться всем, что имеют. Было принято решение сделать акцент на культуре легендарных индейцев лукайя, славящих­ся гостеприимством. Идея бренда заключалась в том, чтобы создать «ощущение соучастия», разделяемое всеми жителями Большой Багамы.

Программа введения бренда «Our Lucaya»

В работе с этим заказчиком наша главная задача заключалась в том, чтобы сформировать из разработанных Wolff Olins обе­щаний и ценностей бренда такое ноу-хау общения, которое багамцы восприняли бы и использовали в контактах с туриста­ми. Вначале мы оценили методы работы служащих отелей на Большой Багаме. После глубокого изучения местной культуры удалось выявить главную проблему бизнеса: местными жите­лями управляли преимущественно профессиональные евро­пейские менеджеры, а гости приезжали из Америки и Европы. Требовалось поддерживать высокие европейские стандарты и одновременно стимулировать работников, чтобы они «вошли в бренд» и стали его «собственниками».

Разработанная практика распространения информации о бренде трансформировалась в декларацию бренда. К тому времени, когда эти программы посвящения в бренд затронули полторы тысячи сотрудников Our Lucaya, увлеченность идеей «принадлежности» к компании глубоко укоренилась в сердцах багамцев.

Предложение бренда «Our Lucaya» символизирует шесть идей: вибрирующую национальную атмосферу; обаяние; за­жигательность; индивидуальность; впечатления, заслужива­ющие воспоминания, а также свежесть и бодрость. Поскольку каждый интерпретирует эти понятия по-своему, сотрудников попросили разъяснить значения этих слов. Они изготовили плакаты, танцевали, пели и всеми возможными способами пытались выразить каждое определение. Произошел мощный выплеск энергии, и люди сразу же поняли, что они связаны с чем-то большим, нежели просто работа в отеле. Плакаты развесили на стенах вокруг курорта, а затем был организо­ван конкурс на лучшие из них. Специалисты из Wolff Olins выбрали наиболее удачные и красноречивые по каждому из шести принципов, которые были использованы в рекламной кампании Our Lucaya. Эти плакаты помогли персоналу понять, что и как нужно делать.

Сотрудников учили свободному общению с гостями, чтобы выглядеть приятными, обаятельными собеседниками в полной гармонии с курортной атмосферой. Овладение этим навыком требовало значительной подготовки, поскольку персонал оте­лей во всем мире имеет обыкновение задавать вопросы, на которые обычно дают односложные ответы («Это ваш первый визит сюда? Вы прилетели на самолете?»). Такая манера не очень добавляет обаяния работникам. Поэтому персонал Our Lucaya приучали брать на вооружение вопросы вроде «Что интересного сегодня произошло с вами?».

Горничные демонстрировали свою индивидуальность естест­венностью поведения, так как их убедили в том, что гости предпочитают видеть настоящих багамцев. Когда людям дали свободу вести себя на работе, как в жизни, они принялись наряжать свои пылесосы, как людей, и называть их челове­ческими именами. Кроме того, в ходу был «вибрирующий» туземный язык. Никому не пришло бы в голову описать пло­щадку для гольфа как «соответствующую стандартам». Ее на­зывали «зеленым раем на земле» или «свежим дыханием утра». Большинство экспрессивных багамских служащих сразу же приобщились к этой практике, так как она непосредственно отражает их культуру.

Предоставление багамцам возможности «летать», словно стая птиц

Как только местные жители уяснили, что от них ожидают, они с энтузиазмом начали использовать в общении с гостя­ми образные выражения, проявляя чудеса изобретательности. Им советовали говорить на своеобразном местном диалекте, предусматривающем повтор слов. Так, вместо «Good morning» («Доброе утро») багамцы говорят «Morn, mora». Ключевое послание программы, содержавшееся в Книге бренда для слу­жащих, звучало так: «Мы хотим, чтобы люди уезжали из отеля «Our Lucaya» с ощущением, что наш сервис был не только высококлассным, но и бодрящим по стилю и подходу». До­биться такого «освежающего» стиля — дело служащих.

Когда известие о новом бренде получило широкую огласку, Пета Питер, директор программы TMI для данного проекта, заявила: «Мы искали самое необычное на острове Большая Багама и обнаружили, что оно заключается в отношении к гостям. Это что-то вроде «Мой дом — твой дом». Пета приучала служащих анализировать проблемы, связанные с чув­ством собственного достоинства, стилем общения и стратегией, чтобы они могли самостоятельно находить выход из трудных внутренних ситуаций, — не самые обычные темы в программе для сервисных компаний. Хотя в ходе тренингов предлагались какие-то идеи в области коммуникаций, их никто никогда насильно не навязывал слушателям.

Сотрудникам отелей постоянно и самыми разными спо­собами внушали: все, что вам нужно делать, — вести себя са­мым естественным образом, как ведут себя обычные багамцы. Тогда вы и ваш бренд будете оригинальны: вы предоставите гостям «вибрирующую» национальную атмосферу; индиви­дуальность; впечатления, заслуживающие воспоминания; обаяние; зажигательность и бодрящее ощущение свежести. Если бы удалось продемонстрировать багамскую культуру в сочетании с высокими стандартами обслуживания, слава об Our Lucaya распространилась бы повсеместно.

Джеймс Макдугалл, директор учебного центра для персо­нала Our Lucaya, подвел итог: «Главная цель состояла в том, чтобы заставить всех проникнуться концепцией «all a we is one family» («все мы — одна семья»). Это багамское выражение, означающее семью, собравшуюся в полном составе для того, чтобы навести порядок в доме перед прибытием родственни­ков или важных гостей». Традиционный сервис мог быть вполне качественным, но дух и обещание бренда «Our Lucaya» присутствовали бы только в рекламе курорта. Сработать может только особый, уникальный сервис «в бренде». Естественно, персонал использует при этом прекрасные навыки традици­онного обслуживания, то есть надежность, уверенность в себе, эмпатию, доступность и быстроту реакции.

Мы достигли таких успехов в этом направлении (теперь уже с десятками магазинов сети «Envelop You»), что решили создать новую практику для наших розничных магазинов и новые впечатления для интерактивных клиентов. Мы пере­оборудовали магазины таким образом, что они в самом деле напоминают красиво упакованные рождественские подарки. Когда посетители просят завернуть покупку, весь процесс осуществляют причудливые аппараты и искусные дизайнеры, которых мы называем Художниками. Клиенты сами выбирают каждый элемент упаковки и уносят с собой шедевры упаковоч­ного искусства. Это настолько красиво, что некоторые — нам это доподлинно известно — даже не вскрывают их, так никогда и не взглянув на завернутые в них подарки!

Фото: fineartamerica.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В WU Executive Academy рассказали об Одиссее и стратегическом предвидении

Как развивались бы события «Одиссеи», если бы в распоряжении главного героя уже были современные инструменты стратегического управления?

В WU Executive Academy рассказали о 10 главных навыках руководителей

Почему специалистов с необходимыми навыками находить все сложнее? 

Видео эксклюзивного мастер-класса Бена Нельсона

Американский предприниматель и основатель университета Minerva провел мастер-класс «Революция рынка труда: как современные технологии изменят лицо образования».

Новая группа МВА начнет обучение в школе бизнеса МИРБИС 7 ноября

Вечерний формат обучения по программе МВА подойдет тем менеджерам, которые не любят долгих перерывов в обучении, а выходные хотят посвящать своим увлечениям или семье

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.