Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Магия на рабочем месте».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Отличный коллектив, успешные проекты, прибыльная компания, но пришел новый начальник, и все это постепенно стало уходить в прошлое. Поздравления с днем рождения, общие совещания, люди… И вроде нет никаких действий, но атмосфера резко изменилась. Как понять, что произошло?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта в качестве приза получит подарочный сертификат на сумму 2000 рублей на годовую подписку на журнал «Кадровый менеджмент».
По решению экспертного совета журнала наиболее интересными показались размышления и решения, предложенные Сергеем Непейпиво и Стасом Корольковым.
Поздравляем победителей!
Решение Сергея Непейпиво
Как понять, что произошло?
С приходом нового руководителя в отделе персонала значительно снизилась внутренняя мотивация кадров. От этого качество принятых решений и результаты работы перестали соответствовать уровню, необходимому успешному коммерческому предприятию.
Причиной этому стал приход нового руководителя (если описание кейса не предполагает других фактов, кроме представленных). На то время в отделе существовала эффективная система распределения труда, которая доказала свою работоспособность результатами. В коллективе существовала, немаловажная для внутренней мотивации, корпоративная целостность персонала. Об этом свидетельствует тот факт, что сотрудники вместе обедали, отмечали праздники, делились радостями и огорчениями, поддерживали друг друга. Первой ошибкой генерального директора было то, что он не подготовил персонал отдела к приходу нового руководителя. При отсутствии видимых предпосылок к такому событию, на персонале негативно сказался эффект неожиданности. Второй ошибкой директора стало то, что он не организовал необходимый период адаптации для руководителя отдела кадров. Третьей ошибкой стал тот факт, что уровень подготовки нового руководителя не соответствовал уровню занимаемой должности. Персонал при этом утратил энтузиазм к работе, потеряв веру в вероятность собственного роста.
Со стороны нового руководителя ошибками были:
- Отсутствие должного уровня компетентности. В противном случае предварительно была бы проведена работа по адаптации.
- Необоснованное внедрение правил, которые противоречили сложившейся в отделе корпоративной культуре.
- Отсутствие контроля мотивации сотрудников.
Все это практически уничтожило энтузиазм сотрудников отдела кадров. Что впоследствии привело к стабильному падению эффективности работы предприятия в целом.
Как безопасно вывести на чистую воду новую начальницу?
Странно, что при устойчивом падении эффективности работы предприятия никто не инициировал экстренное собрание, посвященное существующим проблемам. Сотрудники отдела кадров должны предложить генеральному директору провести общее собрание, целью которого будет определение причины и поиски вариантов выхода из кризисной ситуации. На этом собрании участники придут к выводу, что проблемные ситуации возникают по причине отсутствия должного уровня подготовки и комплектности кадров, что приведет к возникновению вопросов о причине к руководителю отдела кадров. На что она должна предоставить собственную аргументацию.
После чего должна быть разработана программа по преодолению кризиса в компании. Предположение о том, что к кризисной ситуации привела работа новой руководительницы, может быть подтверждено отчетом отдела статистики, из которого станет видно время возникновения трудностей. Возможным вариантом решения может стать ее временное отстранение от выполнения своих обязанностей, чтобы убедиться в правильности «диагноза».
Руководитель отдела кадров проявит уровень своей компетентности в присутствии высшего руководства предприятия на общем собрании. Определение причины однозначно выявит ее ответственность за последствия работы. Это станет поводом для ее отстранения. Тем более, что на восстановление прежнего уровня мотивации понадобится значительно больше времени, чем понадобилось на то, чтобы довести ситуацию до текущего положения.
Этот вариант решения является безопасным, так как заявленным поводом общего собрания является именно кризисная ситуация, а не прямая претензия к новой руководительнице. В том случае, если уровень компетентности высшего руководства соответствует необходимому уровню, детальное рассмотрение приведет к отделу по работе с персоналом. В этом случае необходимость прямого обвинения со стороны сотрудников новой руководительнице отсутствует. Ведь отдел кадров руководствовался интересами компании в целом.
Решение Стаса Королькова
Ну чем не магия?
Я работал в IT-компании. В наш холдинг пришел такой «волшебник». Хедхантеры постарались. Для него даже должность специально придумали. Зарплату попросил на уровне генерального директора. Полностью был «по нулям», не профи, то есть. После его прихода через полгода успешную фирму начали банкротить. Чего уж там он «наворожил», не знаю. В силу служебных обязанностей у меня был доступ к электронной почте всех сотрудников. Из переписки с отделом персонала, я узнал, что он предлагал руководству компании за полтора лимона сделать так, что все сотрудники (а это без малого 250 человек) уйдут по собственному желанию и не надо будет никому выплачивать пособие по сокращению штата. А ему само собой пять окладов отдай не греши. Руководство на такую подлость оказалось не способно. И стало выплачивать худо-бедно пособие всем сотрудникам. На всех конечно не хватило, в том числе и на этого мОлодца. Ну как он «чары наводил», это надо было видеть, сама вежливость, учился в МГИМО, такой весь из себя обходительный, такой весь обаятельный, только душа мутная и грязная, если почитать его электронную переписку с отделом персонала, что он там думает о сотрудниках компании – мат-перемат. Мама дорогая! Я, конечно, эту информацию до кого надо довел, но было уже поздно, «точка невозврата» была пройдена.
Не знаю, где сейчас этот «волшебник» подвизается, могу только сказать, что, судя по его резюме, без работы он долго не сидит. Некоторые из наших сокращенных сотрудников перешли на работу в компанию, из которой нарисовалось это «чудо». Там местные сторожилы поделились сокровенным: руководство не знало, как от него избавиться, толку от него никакого, а зарплату платить ему надо большую, а в случае увольнения еще и сумасшедшую компенсацию, а тут подвернулась такая блестящая возможность «слить» его нашему холдингу, даже два хедхантинговых агентства к этому делу подключились. Все было сделано технично, никто даже подвоха не заметил. Хотя HR-ы должны в таких вопросах разбираться. Но наш HR – совсем «молоденький» девочка, к тому же на сносях была. До холдинга ли ей? Раз руководство на него «глаз положило», то пусть так и будет. А чары на руководство он навести сумел, свое дело он добре знает. Ну чем не магия!
Так что вывод один – только объективные критерии должны использоваться при отборе. У каждой компании они должны быть четко прописаны. Если человек этим объективным критериям не отвечает, то никакая магия не поможет ему попасть в компанию. Вот в космонавты «проскочить» не получится, если человек объективно не подходит по состоянию здоровья, уровню образования, стажу работы по специальности и т.д. А если таких критериев у компании нет, то, как говорится, возможно все.
Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx
Фото: pixabay.com
